追求成長是企業的重要目標。
基本而言，企業成長的方向可以是本業成長、垂直整合，或多角化成長。由於市場機能的發達，垂直整合不再被視為主要的成長策略，而高度多角化的策略由於和核心能耐相去太遠，亦不為成長策略的主要考量。因此企業成長的方向除了本業之外，就是相關式的多角化。從成長的手段而言，不外乎自行成長或購併。固然透過購併可以使企業快速地進入市場，購併式的成長(Acquisitive Growth)也有成功的案例，但通常付出的代價太高，購併後整合不易，因此失敗率也高。除非綜效（Synergy)極強或購併經驗嫻熟，否則不會輕易成長為主要成長策略。因此追求內部成長應成為企業成長的主要策略。
內部創業機制為內部成長動力
傳統內部成長的策略大多源於研究發展，透過研究發展產生新產品，在利用企業本身的核心能耐加強新產品的競爭力，開拓新事業，如果新產品和企業的核心能耐不符，則採取技術授權將研發成果商品化。
但只有研發成果並不足以創造新產品或新事業，必須要有內部創業的精神才能將研發成果轉化成新事業，開拓企業成長的契機。3M公司即是其中的佼佼者。
3M公司以創新著名，每年的銷售額中有二五％為過去四年上市的產品。除了研發技術外，3M還有一套內部創業的制度，提供員工足夠的誘因，將產品技術與市場機會相結合以創造新事業。
以往3M在研發副總經理下設立新事業發展部，每年固定撥筆預算提供員工在內部創業，若員工有任何新事業的想法，可以直接向新事業發展部申請經費，通過審核後，公司提供資金開始在內部創業，當初提出新事業想法的員工即成為該事業的總經理，創業初期，3M不要求利潤，但要求高度的成長率，若創業失敗，3M仍然保證該員工原有職位，創業成功即成立新事業部。員工在公司內部創業，又可免於創業失敗的風險，又可獲得創業成功的利益。實施以來，績效卓著，的確產生許多新事業。但也產生其他的流弊，例如有創意的員工不見得是好的總經理人選，新產品和本身產品過於相近而產生產品自蝕的現象。杜邦和其他公司也成功地實施過，內部創業的機制是內部成長的動力。
除了內部創業外，利用授權方式亦是取得新技術開創新事業的做法。授權固然減少研發成本，也快速取得成功的技術，降低財務風險，但缺乏技術自主性，長久而言必須依靠授權者的技術，不應是主要成長策略。
過去二十年中，合資或策略聯盟也迅速成為內部成長策略。透過合資及聯盟，企業可以發展新的產品或新的事業。但近幾年的研究指出，合資企業不易管理，平均約七年即予解散，策略聯盟更是名不符實，聯盟通常毫無策略涵義，沒有公司會將本身策略性資產、技術和他人建立聯盟共有分享。因此合資或策略聯盟近年來有減少的跡象。
創投業打開科技發展的一扇窗
近年來，我們觀察到許多高科技公司以設立創投公司做為成長的策略，例如微軟及英特爾均設立創投公司，廣泛地投資於與視窗及微處理器有關的公司，以獲得成長的契機。企業的創投公司成為高科技產業快速成長的行業。
企業設立創投公司最大的著眼點在於打開科技發展的一扇窗︵Technology Window︶，透過各種投資案的進行，公司可以少數的資金獲得市場上的資訊，尤其是新點子及市場的走向，再從財務的觀點，投資開始創業的公司，等於是在買一個實物選擇權︵Real Option︶，將來有機會可以將投資的企業加以購併，進入新事業，如果以選擇權的觀點來分析創投的投資，企業的創投公司又比一般的創投公司有其優勢的一面。
但經營企業的創投公司和一般的創投公司不同。首先，企業有其核心能耐及策略目標，企業的創投公司除了達到財務目標外，還要檢驗投資標的是否符合企業的策略目標，例如微軟的投資即是以與視窗技術有關的投資，其目的在於增加微軟作業系統的競爭力及其應用，無怪乎微軟宣稱其投資其他公司的報酬率高達四○％；英特爾也在投資與其微處理器相關的廠商，而並不只是單純的以財務績效論英雄，但這一點也是企業的創投公司最難做到的一點。
根據研究，八五％的公司可以達到財務目標，但對是否達到策略目標仍不滿意。究其原因，在於大多數公司只派人擔任投資標的物的董事而無法深入瞭解其經營模式及技術，因此和母公司的策略發展無法配合。
高科技公司沒有創投公司而進行直接投資的做法在國內亦不罕見，許多高科技公司均有自己或投資其他投資公司，而投資的對象又與其策略布局息息相關，值得深入研究。
內外兼修，開創新事業
公司成長策略可分外部成長或內部成長，購併策略雖然回收可期但風險高，困難重重，內部成長應以延伸核心能耐做為成長主軸，可採取授權、內部創業、合資聯盟做為成長的手段，新近企業內創投公司的設立，可說是內外兼修，利用少數資金創造科技櫥窗，再由內部人才結合外在人才與技術創造新事業，再造企業成長，但在執行層面仍是知易行難，公司策略目標與財務績效難以兼得。（本文作者為台灣大學國際企業系教授兼進修推廣部主任）
