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人到走投無路時,要恭喜他,因為他能突破,就有意義

文 / 莊素玉    
2000-03-01
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人到走投無路時,要恭喜他,因為他能突破,就有意義
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問:你早期一直做軟體工程師,然後很快就升做主管、總經理,這中間的轉換是什麼樣的特質讓你扮演好這個角色,而且一路一直做,尤其你不喜歡別人說你是女主管,是怎麼回事?

答:因為我不覺得這有什麼差別,為什麼做女主管跟做男主管就有不一樣?很多人問我這個問題,我想我可能不是很客觀,因為我從開始做事到現在,都是一樣在做,沒有那種回家休息三年然後出來,中間可以做一個比較。可是我一路做來,一直接觸高科技,比較容易接觸到比較前端的風向,有些東西我很早就看見了。比方說,這幾年PDA(Personal Digital Assistant,個人數位助理)很紅,最近我被工業銀行找去審一些創業計畫,其中關於PDA的計畫人就很多,你知道我是什麼時候開始看PDA?四年半以前我就研究過PDA,我覺得這個市場非常好,雖然我自己沒有進入從事PDA這行,但是基本上,好像要有一個鼻子聞高科技的風向,我覺得在這行裡我還滿得心應手的。

問:你從一個engineer(工程師),而且都在外商公司當總經理,一路竄升,中間有沒有一些當manager(經理人)的挫折?

答:有,我是真正從基礎裡面做出來的。我的第一份工作就是很普通的programmer(程式設計師),我覺得自己可能有一點跟同期的朋友不太一樣,我很用心,每天學的東西、每天的責任我一定要做完,如果今天沒有做完,我就會滿難過的,所以有時候苦勞跟用心還是有點幫助。當然還有很挫折的時候,女人就有這個本事,想一想還是很氣,我就會寫個mail 修理對方一頓,然後回來繼續工作。

領導人的趕羊哲學

問:不會怕對方有什麼回應嗎?

答:所以常常有人在講,Unix出身的programmer(程式設計師)就有一個很大的問題,我以前在美國的一個同事,十年以前,他說他最怕三更半夜收到Rosemary(指何薇玲)的e-mail。現在是internet 的時代,e-mail等於是我吃飯的工具,我跟一個人開會,要坐在那邊講很多的東西,可是我現在一個e-mail 出來,我所講的很多東西可以很快整理出來。我的e-mail都是自己看、自己回,可是像很多公司的大老闆他們請秘書跟小姐代勞,對我來說,實在沒有辦法想像。

問:為什麼你要親自回?

答:因為你不看的話,你就掌握不了那個脈動。從我在學校裡頭就有e-mail 了,我從來沒有過過沒有e-mail 的日子,從出國以後到現在。

問:你怎麼能轉得那麼快呢?從歷史系到現在台灣康柏電腦總經理,這個人生的歷程是你可以預測的嗎?

答:我跨半導體業、軟體業、又跨電腦業,人生前半段又是念歷史,我這個人是轉得滿快的,主要是一個人尋找挑戰。在外商公司裡頭,很多人覺得年復一年做完全一樣的東西,我覺得我每一年做的東西都不一樣,我每一年都喊口號,口號都不一樣,每個口號都有那一年的時代精神,從這些新的口號裡頭聚集人力,然後大家一起去做。

問:你怎麼想出這些口號?有什麼經營的挑戰讓你每一年都要為這個公司喊出一個口號?

答:因為身為一個公司的領導人,你要凝聚團體,公司裡每一個人的想法都會不一樣,可是一定可以找到一個中心的思想。很久以前我開過一個玩笑,我是趕羊哲學,把羊趕往同一個方向前進,那麼前面領導者的方向就要定得清楚,每個人都看得見,後面就不會走丟,如果方向看錯,代價就滿大的。

問:那你是牧羊人囉?

答:牧羊人好像是我的老闆的老闆的老闆,我好像是那隻狗吧!因為我要跑很快,才能兼顧到很多方向,我覺得我當然有責任要高瞻遠望看前面的方向,可是也有很重要的責任要往後頭看,不要讓他們被狼咬到。

問:你每次都在外商公司的體系,不是自己創業,雖然不想以牧羊人自居,但是也有這個角色在裡頭?

答:這就要看你們的想法了,我覺得牧羊人跟羊有資方跟勞方的差別,我是絕對認同我是勞方,而不是資方。

以速度爭取進市場的時間

問:你怎麼扮演專業經理人的角色?你又不是真正的老闆,喊出的口號怎麼跟老闆配合,又可以說服大家願意一起來做?

答:那是因為你覺得這兩者之間有差別,對我來說,我在康柏做事,就把康柏當做是我自己的事業在做,我很少會想說這個公司是別人的,事情成了之後是別人去享受,我絕對不會這樣想。

問:為什麼你會這樣想?會不會覺得你的資源不夠?會不會覺得不像真正的老闆一樣資源很充足?

答:我覺得我的資源很多,我們有非常多的資源,非常多世界型的聯盟。遇到的問題跟林百里先生一定是不一樣的,他們都是從沒有裡頭創出一片天地來的,像我們這些專業經理人雖然沒有從沙漠裡開出奇葩來,可是我們從很小的規模做到今天,我們每個公司開始做時人就很少,慘淡經營,幾年幾年這樣翻著做,每次從事的重點都會不一樣,像林百里先生,他的親信可能就要看財務狀況或是幫忙公司的事務﹔而我們這個系統很好,我可以專心做我自己的事情。

問:所以你還有一個挑戰就是林百里?有沒有可能在台灣的家族公司工作或自行創業?

答:我從來沒有在家族企業工作過,所以不知道,沒得比較。

問:沒有想過嗎?

答:沒有人來找我,因為我脾氣太壞了。

問:為什麼你脾氣太壞了?

答:我覺得我們做很多的決定,速度是非常重要的一件事情,假如要通過所有人的滿意,就會損失速度。我常常願意冒這個險,以速度來爭取進市場的時間,等進去以後,我再回頭做這個工作。所以在這種情況底下,e-mail 是非常好的工具,一般的溝通是一對一,但是e-mail 可以一對多,也可以many 對many 的方式。

問:能不能舉一個例子?會不會下面的人因為你滿嚴格的而受不了呢?

答:其實我覺得我們的turn over rate(流動率)還滿低的,主要原因是我覺得大部分的人並不怕吃苦,我很早以前看過一篇文章,文章裡說沒有人害怕工作太多做到累死,可是大家最怕的一件事是,你做了一件事情,然後沒有結果,你會覺得,工夫白費掉了。所以我覺得很重要的一點是在台灣工作的康柏員工一定要有成就感。

成就感有三種,一種是工作上面,他做完了,有人承認看得到結果,「哇!做得好棒!」,這種recognition(成就表揚)不是錢可以買到的。第二個,當然薪水滿重要的,雖然我們沒有股票可以去分,可是我們去年最好的人獎勵可以達到三十幾個月。第三個是升遷,在康柏的人,我們盡量使用內部升遷,盡量不找空降部隊,給大家很多的鼓舞,當然也有人會離開,離開的人會去創業,可是在外商公司有另外一個現象,離開的人會去移民,這個就沒有辦法。

喊口號是最好的溝通方法

問:為什麼你一直可以堅持自己的原則?滿powerful 地去執行你的目標?一路以來像喊口號、找目標是你年輕時就體會得到了嗎?你在每一個公司當總經理時就有這種感覺嗎?

答:這跟做設計一樣,我在做軟體設計工程師時的訓練滿扎實的,你既然要做軟體設計工程師,就一定要有big picture(重大藍圖),然後就hierarchical(層級式管理)一層一層這樣鋪下來,前面一定要有很清楚的目標。

問:你是什麼時候體會出來的?喊出這些口號,而這些口號又是很具體的目標,怎麼構思出來的?每年年底你都開始想明年的口號嗎?聽說你同時可以想很多事情?

答:我想喊口號是一個心得,大家平常都會看很多書,都會說定目標是很重要的事情,我基本上是非常實際的人,很少會坐在那邊空想而不去把它做出來,沒有做出來就會覺得少一點什麼東西。所以你既然很實際的話,你就會想在定一個目標之後,要用什麼方式來跟大家溝通,溝通最好的方法就是喊口號,當然口號有時候會喊得滿虛的,但是有時候真的做得出來。我很高興就是我們已經喊了第四年口號,每一年都有成績出來。

問:為什麼這四年才開始喊口號?前面的公司沒有嗎?

答:前面的公司很小,沒有多部門,我們現在部門這麼多。

問:這個你是怎麼想出來的?譬如去年你怎麼想到康柏要做3C?

答:3C就是PC(個人電腦)、IC(半導體)跟TC(電訊),我們又加了EC(電子商務)在裡頭,你可以感覺到時代需要e-commerce(電子商務)。

問:不過即使康柏給人家的一般印象是一個硬體公司,你還是可以把它喊得像個internet 公司,可以講是e企業嗎?

答:我想我常常強調perception(感受) 跟reality(現實),實際的情況是康柏有很多的個人電腦,也有很多大型的像Alpha、Tandem 這種大的機器,可是這些東西本身是執行什麼任務的?所以就要靠perception(感受),你自己要做的事情,你要自己形揉出來,從這個角度來說的話,我們有很多的感受要靠業務行銷的同事幫忙,建立形象。

最前線的工作最有趣

問:很多人在辦公室待久了會覺得滿無力的?或是說依循公司的政策來賣些東西,如果他很有能力的話,他可能在這邊就沒有辦法發揮,你沒有這些問題嗎?

答:你要說外商公司的話,我們是最前線,haedquarters(美國Compag總公司)是後方,也就是支援的地勤。最前線雖然是最危險,卻也是最刺激的地方,因為我從開始做事以來,就是在你們所謂的外商公司做事,我不覺得有什麼差別,可是我做過地勤又做過前線之後,我覺得前線最有趣。

問:為什麼前線最有趣?

答:我差不多八、九年前到台灣來,當時我拿了兩個人的名字來,一個人是我認識的邢智田先生,以前我在矽谷的時候,因為做過software testing(軟體測試)而認識他,他請我做過一場演講,後來雖然我換了公司,我去了MIPS Technologies,可是我跟他一直保持聯絡。

第二個人是MIPS Technologies 當時在台灣的經銷商,就是葉先生。我就拿了這兩個名字就跟老闆說,我從來沒有做過現場實務,我現在要到前線去,要注意什麼事情?他跟我說,你自己要注意integrity(完整性驗證)就好了。那時候我先生要到台灣創業,我就也來了,當時手上只有兩個名字,可是就是到台灣這個環境裡頭,你才能夠從頭開始。

問:你在國外做到什麼位置了?

答:我在國外已經是Acting Vice President(代理副總裁),我的老闆對我滿好的。後來,我回來之後,怎麼辦呢?我就去查電腦工會會員名單,名字我聽過的,我就去拜訪他,這中間我才認識了楊紹綱,那時候他已經在台灣微軟工作,這些人我就是一個一個一路走過來。

問:所以你就這麼去一路敲門認識很多人,然後一路怎麼樣?

答:很多人都記得那時候在台灣,我只有一個technocal(技術)人員,一個秘書小姐,所以所有的東西就自己來,那就帶他們把公司今年要做的目標定出來,所以說我是從基層做起,目標定出來後,我就知道該在什麼時候做什麼樣的軟體,我們那時候還做中文化。八年來,我覺得一個人可以以小搏大,可以以少聚多。

把腳放到對方的鞋子裡思考

問:怎麼樣以小搏大,以少聚多?有沒有歸納一些原則?

答:原則上,就是你跑去跟人家敲敲門,你只想說你要賣給他東西,你要教給他的東西,這些他是一點興趣都沒有。你要去講的東西是他想要你做的東西,他覺得他會成功的東西跟他要得到的特點,那個就會成功。你要把自己的腳放開,放到他的鞋子裡面去想。

問:那你怎麼能夠想到這些呢?敲門時就知道了?見了面就知道?還是你要做很多準備?有什麼法則?

答:你要做很多準備,你要讀很多書。有的人說你只能做這種事情,但是我覺得只要我能做的事情我都很樂意去做。我還記得我們要出Newsletter時,我還幫他們寫說Newsletter要怎麼做成一個美國人能夠接受的形式,有時候甚至他們自己要出去做promotion(促銷),我也一起跟去做。那時候,他們到了電腦展,準備去show 他們第一代的產品,那時候大家對美國電腦展都滿陌生的,八、九年前,那次我就負責開車。

問:你也開車?所以你也是很有彈性的一個人?

答:大家合作嘛!基本上大家都是朋友,做了朋友就願意多做一點事情。

問:你在MIPS 做多久?

答:差不多四年半,MIPS後來被SGI合併(merge),我就沒有留下來。Merge 這種事情很重要,因為對e-commence 時代來講,現在台灣才剛剛開始看merge、acquisition(購併)、IPO(Initial Public Offering,首次公開發行股票),我的經驗非常豐富,我第一家公司做IPO的時候是一九八四年,我已經在矽谷了,就看著他一路準備。那個MIPS 做IPO是非常辛苦的過程,你現在都只有聽過一個股票會變成兩股、三股的,但MIPS 是五股變一股,我記得。

問:為什麼你的公司都被合併?

答:這表示都走在時代尖端,你不走在時代尖端嗎?我喜歡這種challenge(挑戰)。

問:離開MIPS,你在昇陽軟體(Sun Soft)待了幾年?

答:我在Sun 待了三年半,一九九三年到一九九六。我想楊紹綱可以看得到一點就是,我這個人天生很樂觀,天塌下來也不要緊。

問:不會自取煩惱的那種人?

答:其實我每天都很煩,可是我還是可以笑得出來,再煩我都可以笑得出來,這個幽默感是我很大的致命傷,可能人家都在哭的時候,我可能還在笑,就會覺得我很奇怪。

對想做的事全力以赴

問:我們再談一下,你怎麼從MIPS到Sun Soft(昇陽軟體)?

答:Mips 被SGI merge 掉,我的很多朋友都走了,那我們就到Sun Soft,我到Sun Soft 有一個很大的原因。那時候我從MIPS 出來,我就跟Sun 談,我就說你們是不是有IPO的打算?他說,沒有問題,我們一定IPO。Sun Soft 是Sun Microsystems(昇陽電腦)把軟體部門拉出來成立的一個公司,以為他會IPO。結果,三年半以後,不但沒有IPO,還要把Sun Soft拉回原公司去,我就沒有興趣了,沒有challenge(挑戰)。

問:為什麼在乎他們沒有IPO?

答:因為一個start up 公司跟一個大規模的公司,基本上,公司的文化是不一樣的。基本上一個start up 公司他鼓勵你去犯錯,他讓你用很多有創作性的方式,在最快的時間裡找到解決的辦法,因為這是他們唯一能夠生存的方式,如果說是去老公司,每天朝九晚五批公文,那絕對不是我喜歡做的事情。

很多人都說,華人在美國做事沒有成就感,有類似華人升不上去的問題,在我身上卻從來沒有這回事,我想做什麼事情,我就會很努力去做,然後就會有人覺得說做得還不錯。我最討厭人家寫修正計畫(事後改正計畫),這就是一件事情做爛了,想辦法把他救回來。我想你與其花時間去做recover plan(事後修正計畫),你剛剛開始planning的時候,你就得多想一點,不要為了無謂的損失浪費你的時間。

問:所以你每次都全力以赴在做?

答:其實我早年工作的時間很長,現在工作的時間沒有那麼長。在MIPS 那時候因為我們有一些問題,那時候我一個禮拜在辦公室最多要待一百多個鐘頭,現在減少很多,就是禮拜六、禮拜天都要工作。

問:很投入?

答:好玩啊。

問:為什麼你那麼投入?從年輕時就有這種特質?

答:我常常跟我先生討論這個問題,他說你隨便做做可不可以,做這麼累,回來就生病。我說,我不會,我只會0跟1,中間模糊我不會。主要是因為我們同事很好,每天上班讓我覺得賓至如歸,很愉快。

問:所以你就一直很努力在做事?

答:運氣很好啦,時間很好,因為我在矽谷那幾年,是矽谷走向internet 以前的那一階段,到台灣之後,剛好碰到台灣這次的經濟起飛,我覺得運氣很好。

不過,從Mentor Graphics(明導科技)轉MIPS,我是有想過,在矽谷有很多這種小公司,轉的不好,再轉一個,所以我挑小公司。

把經驗用到極致,但不要被綁死

問:基本上你這些career 的轉折,是用什麼標準來決定你要離開還是要留下來?

答:這是水到渠成,很多東西不要硬求,我覺得很多我們的中級主管,現在外面創業的機會滿多的,人、時、地,最起碼要有兩個條件,假如人、時、地三個條件中,只有人想要去的話,我覺得要好好考慮一下,水到渠成,只要風一吹,你人會跟著動。

問:你怎麼知道它是水到渠成的時候?

答:你晚上怎麼知道十一點鐘或是十二點睡覺?

問:所以你是憑直覺?

答:我在美國看到很多非常非常好的工程師,做很多事情都非常的仔細,但是沒有一樣東西是完美的,事實上,沒有零缺點的軟體。所以決定什麼時候go,跟什麼時候stop,絕對是因為你花了很多年的經驗在裡頭,你最後會回到一樣東西,就是看你自己的判斷。NBA最好的球員上場時,他的腦筋完全不會想他要怎麼打,他能夠完全把他一生所學的經驗都發揮出來,就是最成功的球員。

要把你的經驗用到極致,可是不要被你的經驗綁死。

問:這個很難?過去的失敗是今日成功的原因?

答:對啊,我覺得我真的沒有做得那麼好,可是我很捨得丟掉。這樣東西我知道已經做得很好的時候,我一直巴著它在做,反而會變成進步的障礙,所以我會把它丟掉。

問:你怎麼樣判斷?能否舉一些例子?

答:比方說,我把我的工程師的背景丟掉,我是從engineer變成做管理,我那時候一直跟石克強說,我可以做很好的R&D(研發),我為什麼不要繼續做R&D?他說:「你不丟掉R&D,你沒有辦法在下個領域裡頭找到新的發展,」我覺得他講得滿有道理的。

走投無路就會尋求突破

問:所以你就把它丟掉了?在MIPS時?

答:從MIPS 到台灣來以後,我就把它丟掉了。

問:從這個角度講,你也滿配合你先生(創意電子總經理石克強)的?

答:當然,嫁雞隨雞。

問:你還是滿傳統的?

答:這有兩個方面好講的,我那時候跑去跟我老闆講,我實在不知道如何選擇我的工作,是留在美國工作,還是要回台灣去創新公司。我比石先生晚回來六個多月,我回來的時候,什麼東西都不知道,沒有辦公室、也沒有Staff(幹部)。

人一定要逼到一個角落時,你才會自己去突破,所以我覺得有些人已經都走到走投無路的時候,我就要恭禧他,這個時候他可以breakthrough(突破)的話,就很有意義。

問:你覺得你一生有多少個死角?

答:從歷史系跑出去念電腦後,我就覺得我成功地打破了我的心態。從美國回台灣,也是如此。因為很多的夫妻,我想你都知道,太太留在美國。我就跟石克強說,我一定要回來試試看,如果沒有回來試試看的話,我會覺得沒有盡到我的責任。

問:什麼責任?

答:對自己的責任啊,你對自己要設挑戰,你怎麼知道你回台灣不能生存?我沒有在台灣做過事嘛。然後從新竹搬回台北來,那時候業務愈來愈大,我一直住新竹很不方便,我就跟石克強說,這個樣子實在不行了,我一定要到台北去住。我們現在有兩個家,大部分是叫他來台北。

然後我想突破一樣東西,我從Sun Soft 去做greater China(大中國)。

人家覺得說,台灣應該往greater China 去發展,我後來真正想說,我做事最快樂的時間是我把一件事情從頭到尾看得很清楚,我看到遠景,找人來設計,然後執行,可以看到成果就會很高興,可是去做Greater China負責人的時候,你大概變成figureing(可以計算的),是很不一樣的。與其要一個名,不如把事情做得很扎實。

問:不過,你剛講很多都是在工作上的轉換,有沒有在能力上的突破?聽說你也很強調英文口頭呈現的能力,早期覺得自己不行,就去加強?

答:因為以前在美國,剛剛做事的時候,人家常常講說中國人開會時不愛講話不愛表現,像我話最多的,有事沒事我都會講幾句話。人碰到那個場合,你就會知道你要什麼。

我除了上班以外,好像沒有什麼嗜好。我想我下一個最難突破的東西,就是自己去找一個東西,能夠很投入,而跟利潤沒有關係。

要一爭長短就要想出辦法

問:你是什麼樣的成長背景讓你這麼powerful?

答:你們家有沒有兄弟姊妹?有沒有哥哥弟弟?從小時跟你哥哥弟弟爭不爭?我一定爭,而且我一定要比過他們,如果沒有比過他們我就會很難過。小時候被歧視得滿厲害的,我覺得。我一定會爭取,我這個人死要平等,既然要平等,我就會努力發揮。

問:你是哪裡人?祖籍是哪裡?

答:我是台北市人,祖籍是寧波,寧波人很愛兒子。可是我媽媽現在一定不承認,她一定跟你說,她從小時候就覺得女兒是寶,兒子是狗屁。為了跟我弟弟打架,我去學柔道,你就曉得。因為男孩子力氣比較大,我們差兩歲,他每次都把我打倒,我就去學柔道,回來跟他打。

問:真的去學?

答:真的,我學了一年半的柔道。所以這個環境就是很重要,看你自己要不要被人家埋沒,你想要一爭長短的話,就要find the way(想出辦法)。

問:所以你從小就是這樣的個性?

答:我想我滿好強的。

問:跟環境有關嗎?還是天生的?

答:假如我媽從小很寵女兒的話,可能不會這樣,我不曉得。你們的成長環境沒有這樣被歧視的感覺嗎?

這就是要平等,可是平等不能是假平等。你說要一個女孩子去做男生做的那種粗重的工作,她天生沒有這個本事,她沒有辦法做得很好。同樣的,也不要叫男生去繡花,也許有兩個人可以繡得很好,可是基本上面不是他們的專才。所以人要把他放在能夠發揮的地方,那每個人就可以發揮百分之一百。

問:其實你每個階段應該調整不同的leadership(領導風格),可不可以做些歸納?

答:剛開始的時候,我只求生存,那時候剛從學校出來,沒有什麼樣的本事,你只要能夠在公司裡頭拿到薪水就會滿高興的,但是慢慢發現只是每天去拿薪水的人永遠不會成長,不能夠出人頭地;你既然要出人頭地,你就得加工時或加倍讀書。

後來我就開始帶著小隊的人,美國人是非常難帶的,有酒鬼,也有吃迷幻藥的,很難管;譬如那種天天跟你講髒話的,我統統都管過,當然好的也有,大部分的人年紀都比我大。有時候我就去上課,去上主管課程,可是我發現這些課基本上太偏學理的時候,沒有辦法在平常裡頭應用。第二個就是花時間,你怕這個東西,你不去管他,這個東西也不會消失,怎麼辦呢?愈有問題的人,我就每天坐在他辦公室裡頭,就去瞭解why?為什麼你要這樣做?

電子商務的障礙是人的接受度

問:你怎麼能嚴格要求,又讓他們能接受?

答:我嚴格要求,但是我的期望講得很清楚,告訴他你要做這些事情,結果就會這樣子,這個是基本訓練。而且口說無憑,我為什麼會覺得e-mail這麼重要,美國基本上要求你要做doucumentation(文件引證),大家都有憑據在裡面。

問:今年為什麼變成比較自由?而且要解放頭髮(何薇玲今年起把及腰的長髮綁成辮子放下,本來梳成髮髻)?

答:我覺得我從電子商務得到很大的刺激,我覺得電子商務絕對是不按牌理出牌,你既然要不按牌理出牌,你就不能夠一個人只生活在方盒子裡頭。

問:所以你就決定解放自己,有受影響嗎?

答:過新曆年以前,我有一天晚上在紐約頓悟,我說我又要面臨一個挑戰了。其實說,應該是漸悟來的,我去年去參加日本的秋季電子展,一走進去以後,就很震撼,我就在想現在所有的device(裝置)統統可以拿到手上去,電子展中有八合一的東西,無論是電話、筆記本、傳真,只要你想得到就可以放進去。

時代上面要用的硬體,基本上已經準備好了,現在什麼東西還沒有準備好?是我們人的心態沒有準備好。所以電子商務最大的障礙不是新的模式或是新的資金。現在最大的電子商務的障礙是人的接受程度,比方說你過去所有的採買都是在電話跟紙上,要三家查價,你能夠接受今天三家在網上跟你報價嗎?你的採購部可以接受嗎?光是康柏的採購大將都還不太能接受。我跟他說,現在電子商務已經開始,我們所有的票就上網去買。他跟我寫個mail 說,不行,我們公司有policy(政策)不能這樣做。我說什麼policy?policy 是我在訂的。

這不是他的問題,這是每家都會遇到的,這是mentality(思維習性)的問題。可是電子商務這一波來,浪潮會大到你根本不願意接受就會被滅頂。所以電子商務已經不是一個你什麼時候要做,或做多少的問題。

問:為什麼你在紐約有這樣的頓悟呢?

答:就是因為前面我去看電子展,它統統可以wirless(無線化),統統可以做這種東西控制的時候,你在上面要做什麼傳輸?就像你今天看高速公路有兩條線的時候,當然汽車不能太多,可是現在高速公路出了八十條,每一條高速公路是八條線的時候,你當然會有很多東西在上面跑來跑去,這就是今天電子商務。以後,頻寬是不值錢的,請問你打電話的時候,你會擔心頻寬嗎?不會。以後電子商務就會變成就像打電話一樣。當然在上面,圖片、聲音、動畫,任何事情都可以做,這是很powerful。

e企業有四個要件

問:你有這樣的頓悟,怎麼去實現這個呢?會想到成為e企業?成為e-leader?這是一個未知的世界,連管理學院也教不出來,老師也不知道這個東西是什麼。

答:有人問我,要成立新的電子商務公司,請問你沿什麼法?我說什麼法?全世界沒有一個國家有電子商務法,美國都不知道怎麼處理的時候,你要沿什麼法?你手上有什麼就先拿了先做了再說。

問:你要成立一個電子商務公司?

答:有這個可能,台灣的。

當然有很多策略聯盟,有很多business model(經營模式),我花很多時間去讀這些東西,就感覺一定要做。

問:這個模式到底是什麼呢?往哪個方向走?

答:這個就有兩個方法,一個方法就是全部自己去發明,像Yahoo ! 、AOL(美國線上)這些人都非常厲害。台灣沒有這個條件,我也相信我沒有這個天分,我不打算自己從頭發明一個非常複雜的模式,我準備在美國這麼多成功的business model 中選一個來做,換個地方做就好了。我們做商對商。

問:你是怎麼去想到這些呢?讀很多書嗎?

答:我有看書,去聽演講,自己也有一些想法,這中間有一點刺激啦,這麼多的e-commence 的公司都在矽谷,有滿多我的朋友,有時候我看他們在那邊講一些沒頭沒腦的東西,他可以這樣執行出來,我覺得我們的可能性真的很高。比方說,段曉雷的A b o venet(網上網電信公司)的經營模式,那時候我們都覺得像天方夜譚一樣,現在他很厲害。

問:不按牌理出牌也能成功?你們按牌理嗎?

答:我們這個很按牌理出牌,可是他的model 會不會成功,你聽完記者會再跟我講。我一定要打破一些思維習性。

問:想打破什麼思維習性?

答:比如說,中國人人人都要當老大,大家都不願做老二,好像做老二就好像寧為雞首不為牛後,我這個聯盟裡面,大家都是平等的,大家都是老二,或者大家都是老三。

問:然後呢?

答:真正e-commence 成功要有四個要件,第一個要件是經營模式,一定要有很好的business model;第二個是速度,要在很短的時間內拿到解決的方法,第三個要有supply Chain,B2B (企業對企業)到最後一定要有東西轉手,這個東西是怎麼到你這邊?這邊再怎麼出去,這非常的重要;第四個就是,四個裡頭最重要的就是這個「人」,要有run e-business 的人。如果沒有人,前面的三個條件再好是沒有用的。e-business 成功是在於執行,不在於模式,所以我現在對於我們執行的部分,是很有信心的。

培養帶人的眼光

問:所以你基本上歸納出e企業有四要件,那e-leader本身要有什麼特質?

答:我跟同事也常常在聊,我們滿重視creativity(創造力)。我遇到很大的挫折時,傷心得不得了,坐在那邊,大概五分鐘以後我就會站起來說:「好吧,我們另外想辦法。」

問:那不是郝思嘉(亂世佳人女主角)嗎?

答:哈!哈!明天會更好,基本上講得滿貼切的。第二個我覺得運氣滿重要的,timing(時間點)要好,當然也要懂很多東西。我真的做過一個e-leader的四項特質分析,第一樣叫做嘴上無毛,因為他們都很年輕;第二是身無學歷,書最好不要念完;第三項是矽谷關係,一定要有美國高科技的背景;第四項我忘記了,我歸納過。

問:可是你要轉的時候,你成立一個新的公司,你用舊的人還是重新找一批人?他們如何調整?

答:我們自己的公司不會動,我們還是很成功地經營企業,假如說是我們投資、合資、出資一個新的公司,一定有新的人。

很多人都有班底的迷思,我覺得不如改成如何識人。班底是很好的基礎,但也可能是限制。我從Sun Soft 到Digital 沒有帶任何人來,盡量不要影響原公司,也不要讓新公司的人覺得他們是second class(次等階級)的人,這個感覺很累。可是來了以後,同樣的一批人,可以很快地開發出新的業績出來,是因為你怎麼看這個人,把這個人放在什麼位置,讓他去發揮,這個就很重要。與其培養班底,不如培養帶人的眼光。

問:什麼叫做帶人的眼光?你的定義是什麼?有沒有歸納一些心得?

答:我們有些同事換過三個工作,每個工作都做得哎哎叫,第三個工作就大放異彩。他為什麼可以輪到第三個工作才大放異彩?就是有這個機會給他,我們去談,他也可以出主意,基本上,在康柏你想做什麼,去做就是了。

給員工資源讓他大放異彩

問:如何讓一個人大放異彩?

答:你給他資源啊,我從昇陽來迪吉多的時候,迪吉多的電信隊伍全部拉隊出去成立新公司,怎麼辦呢?所有的業務員是新的,已經沒有解決方法了,以前寫軟體的人全部不見了,找不到任何檔案。可是一年以後,民營大哥大的電腦系統建造執照才讓迪吉多百分之百拿到,我們沒有掉任何一張。

問:怎麼那麼厲害?

答:帶的是全新的業務員,全新的技術支援,以前的application(應用資訊)一個也找不到,怎麼做得出來呢?你就跟他一起拚,台灣沒有人就找國外的人來,國外沒有人就找伙伴來。拉出去那一家一張也沒拿到,不過IBM、HP也沒有拿到。

問:那你怎麼做到的?

答:比方說,我們拿前面四張的時候,有的時候我自己去打對方的主要部門,我們分頭打四個部門,打到最後一張的時候非常難,已經沒有辦法攻進去了,那怎麼辦呢?我們就去找人做主包,讓人家做,我們在後面幫忙做IT的部門,我覺得這是非常好的,你要換你的策略。有的你主打,有的你輔打,有的找代打。

問:所以你要親自下來帶這個部門,那你怎麼找到這些工程師?

答:我相信每個人都能做,只是你要把心放在上面就可以做得出來。

問:重新招募人才,一年之內啊?

答:我們現成的人啊,原來不是做電信的同事就叫他們來做,他就來做了,很有成就感。

問:你那時候心都不會寒掉?

答:不會啊,你已經知道這個情形,你再哭也是這個情形,這沒有什麼好沮喪的。我們那時候成立一個作戰中心,每天晚上開會到兩、三點,早上四點多回家是很正常的,常常陪著業務員一起開會,到最後報價單我自己打,因為所有人都垮了,大家都已經不會動了,我自己就打。

後來每拉一張執照下來,我們都想慶祝,但是我們都不敢慶祝,外面一點點聲音都不放。這個策略很有趣,聽說一些公司都去慶祝了,我們就笑說,這個執照是我們的,他們在慶祝什麼?我們到最後一張拿到了,還是沒有出去講。

問:比較低調一點?這些經驗可以放到很多地方去?

答:滿多的。那一次是電信的經驗,我覺得我交了很多很好的朋友,像和信的張佑邦博士,遠傳這邊,還有台灣大哥大范瑞穎總經理,大家都很談得來。我相信人是什麼事情都能做,只看你要不要給他這個機會,你給他機會的時候,不要在那邊扯後腿就是了。

拍手歡迎別人願意往上成長

問:基本上,你覺得什麼樣特質的人可以栽培?難道什麼人都可以用嗎?

答:基本上人有四種,一個方形表格,上面兩格是聰明跟笨,左邊是勤快跟懶人,當然最好的你會覺得是又勤快又聰明的人,可是我不見得最喜歡這個人,我喜歡很聰明可是比較懶一點的人,這種人就會想辦法改進流程省點力氣。我最怕的人不是又笨又不肯做事的,我最怕的是很笨可是非常勤快的人,他常常自己出主意,最後就不知道走到哪裡去了。

問:所以,你用什麼人?

答:我看哪個人比較適合放哪裡去做,有些人是天生要出點子,他不做事,那執行就找別人來做,有的人不會出主意,你就把點子告訴他,就讓他去做。

問:報酬如何分呢?

答:就看成果了。

問:出點子的也可以?哪一個比較重要?

答:大家都是一個團隊沒什麼好區分的,我們滿多團隊型的獎。我有一點假平等的趨向,可是加薪水的時候不一樣。公開時大家都有獎,可是私底下加薪水就不一樣,這才公平。有的羊腳程很快,跑很遠的羊怎麼辦?他跑走了,被狼吃掉了怎麼辦?那就叫他背一點比別的羊還重的東西在身上,他就要任重道遠;有的羊比較弱一點,就把他身上的肉交給別的羊背。

問:你剛剛講到你愈來愈自由,看山是山,看水是水,到了第三個境界沒有?

答:應該還沒,不過我覺得我應該要往那條路去想一想。資訊傳真的柴方文就說每一個HP、Sun,都是樹,有的長花、有的長草,只有一棵樹下面都長花,因為上面有一枝花壓著人家出爐,我覺得不要礙著別人成長,假如別人願意往上成長,就要拍拍手歡迎。

問:你自己本身太優秀,也不會礙著別人成長?

答:我是盡量不要礙到別人,我可以回家去養貓。

問:可是公司還是需要你啊。

答:我覺得我是美國社會培養成的前半段的人,在街上就像一個普通人一樣,所以我覺得人不管在公司或是生活上怎麼樣,都要保持一些自己的生活,我還滿珍惜這份人的天真。

問:你常保好奇心?

答:我覺得人應該這樣。

不用心就對不起員工

問:你覺得領導人應該是強勢還是以柔克剛?

答:看你什麼時候要用什麼,不能這樣隨時換來換去,可是你先是兇了很久,一點效果也沒有,那你最好就換一個方式。

問:你覺得哪一種比較奏效?

答:你要看對象,你要是回家天天對你的先生叫,最後你家就會有小老婆了,那不是很危險嗎?在公司要看人,有些人是不能罵,罵了之後,從此有仇。有的人是只能用罵的,因為你跟他講好話,他聽不進去。

問:你在台灣出生,又到美國留學,在矽谷待過一段時間,再回台灣,你自己有沒有歸納出一個最適合的管理方式?是美國的?還是台灣的?這又是什麼?

答:石克強認為,我最喜歡創造一個有fun 的工作樂趣,一定要有生氣,像我們這樣的經理人能給員工最大的福利,就是讓他們來上班的時候,上得開開心心的,然後覺得做出來的成就,老婆孩子都看得見,自己覺得每一年升遷都很滿意,這個是最重要的。你說每個人只是會為了那一點薪水來上班嗎?我覺得一部分啦,怎樣去創造一個工作的氣氛,讓他們覺得他們的人生每天在這邊十幾個小時值得。

問:怎麼去創造環境?

答:那你就要很用心,我老覺得我不用心會對不起我的員工。

問:怎麼用心?

答:比方說,我常常上班上到一半,會跑到後面辦公區去跑一跑,看看有沒有什麼事情,關心一下他們工作的生活面,聊聊天啊滿好的,真的把他們的事情當一回事。

問:什麼叫做工作的生活面?

答:你聽到Business Unit(業務單位)制嘛,不同的BU有不同的管理方法,他們的想法都不一樣的時候,你怎麼把他們融合一下?我常常在做這種工作,有的人業務衝突,有人利益衝突。我讓他們自己先談,他們兩個談不出來的時候,我再來想辦法談。我盡量不做裁斷,盡量讓他們自己協調。因為夫妻也一樣,可以吵,但是不要吵了架去睡覺。

丟得愈多,得到愈多

問:所以你都先低頭?

答:有的時候讓步,有的時候絕不能讓步。不過,家庭的支持很重要,所以我希望員工回家都有一個很支持他們的家庭,上班的時候才會專心工作。人自己要有一個蹺蹺板,你工作很好的時候,有些東西就要想辦法去接受,你要是什麼東西都要百分之百的話,那是不可能的。有些東西要丟棄,你丟的愈多,撿回來的就愈多。

問:人生目標呢?

答:我以前都說,我過了多少年紀之後就不要為自己過日子,要為了別人過日子,去做那種非營利組織的慈善事業,我現在發現這個年紀愈來愈快了。人一定會有一天面臨更大的挑戰。我不曉得這個更大的挑戰,是跟慈善機關有關還是跟事業有關,可是我覺得一個人為了自己而活,是很痛苦的事情。所以不管做什麼,現在一定要想想,要讓周圍的人開心一點,也許真的會去做慈善機構,不過那是很久以後的事情。

問:看得出來你很認真,但是你有什麼時間看書?

答:我跟你講,這就是我的心得,一般人來看書就是把書打開這樣看。我看書我一定看目錄,我去模擬作者想要說什麼,他的思想主軸是什麼。Andy Grove(安迪葛洛夫,英特爾總裁)的《Only the Paranoid Survive》的原文,我大概兩個鐘頭就看完了,把精髓捉住,看他的章節為什麼在這邊出現,比你去看五天,從第一個字看到最後一個字還有用。

問:你捉到什麼精髓?

答:這本書中文譯成《十倍速時代》,要我翻譯的話,我會譯成《不進步,就會死》,不跟上時代就會死,他要告訴你的東西就是跑得再快,因為整個晶片的時間是人類想像以外的,大概在十年之內,一個晶片裡面有上萬個transistors(電晶體),一個腦裡面是算腦細胞,十年之內,transistors 的數目超過腦細胞,這真正代表什麼意思?有很多運算的東西,你不一定要自己去計算,算到三六五位,可以交給機器去做,你的腦筋應該想一些這種策略的東西。這本書基本上是一本策略的書。

捉住事情的基本面之後,讓時間去改善

問:看了有關電子商務的什麼書?

答:最近有本書很好,專門寫creativity 的,書名是《simplicity》(簡單、反璞歸真),我真的不是在找自由的路,我真的在想捉住一些事情的基本面,捉住以後,就讓時間去改善它的改革。

問:那是什麼?

答:你要問我e商務的基本面是什麼,我跟你講,兩年以後e商務是什麼樣子,沒有人敢講,可是十年以後e商務什麼樣子,很多人都看到了。

問:是什麼?

答:生物轉型。

問:怎麼轉型?

答:你現在有很多對知識的來源都會和商務扯上關係,而且可能one stop shopping(一次購足),你現在要買機票 、要買電影票,都是不一樣的頻道,最後會有很大的convergence(集中性),所以日本講說「中間商之死」,我不敢這樣講,我只敢講說,每一個中間商要把手指頭放進去的,一定要提供價值,不然你的功能就會被電子商務取代,所以為什麼物流公司可能取代中間商?因為物流公司是真的把產品移動到你手上,可是你假如只是做中間商,讓東西到倉庫待兩天再加十五%賣出去,就沒有辦法存在。

問:像Wal-Mart 也是一個實體的零售商,前一陣子,它把電子商務部門獨立出去,你覺得實體公司跟虛擬公司應該結合還是分開?

答:我這邊有兩個禮拜以前的新聞,一定要拉出去,因為體質不一樣,我絕對跟我所有合作的公司說,第一個條件是拉出去,你不拉出去,沒有辦法讓這些很簡單的人,在你現在複雜的環境之下存活;拉出去之後,是不是再merge(合併)回來,那是以後的事情,可是拉出去這個「砍一下」的這一段動作,基本上是一個statement(表述),可以減輕它的包袱。

問:單獨的實體公司沒有辦法存在?如果他沒有辦法跟e-commence 融合的話?

答:你就把他丟到水裡頭,讓他游泳。寫Wal-Mart 的這本書我也看了,舊的那本我也看了,我就看它怎麼減低它的成本,這也很符合我的想法。 

我們公司有一句話,「勤儉持家」,能夠花一塊錢做的事情,就不要花五塊錢。

問:可是將來沒有一個實體公司,沒有電子商務會成功嗎?

答:會,絕對會,沒有網路的公司也有存在的空間,絕對不會沒有的。比方說,現在所有的銀行統統在走電子銀行,都在電腦化,我認識一個某銀行,也是國際型的公司,它連上網的帳號都不讓人家看,因為這個公司唯恐有一點點閃失,甚至怕被人家把客戶列單出去,就什麼東西統統不做。它就永遠只做這個,可是它的客戶群就很小,每一個客戶基本存款要一千萬美元才行,它用這種方式保護你。但每個公司情況都不一樣。

但我們今天每個人手上都帶著電子錶,可是你知道在十年以前,瑞士的手工機械錶差一點就完蛋,這十年來蓬勃發展,所以以後是兩種市場,一種是你走很大的市場,提供的產品數量很多,可是另外一種產品,你專門做利基,真正可怕的是,不是前者,也不是後者的公司,那就沒有定位。

問:所以說實體公司不見得不能存在?

答:絕對不會。

問:舉誠品書店來講,如果他不做網站,他可以繼續下去嗎?

答:假如說他蒐集的書跟客戶群正確的話,就可以存在下去。

問:怎麼知道正不正確?

答:這就要看他的經理人了,最後還是回到人啊。我可以再跟你舉一個例子,舊金山有一間冰淇淋店叫BUD很有名,手工冰淇淋,生意好得不得了,他從來不用機器去做,可是他永遠有客戶群。

問:但是你給康柏的定位為什麼一直調整?不維持原來的定位、原來的特色?

答:因為康柏走得是前面那條路,我們走的是大公司形態。你不要給自己硬定一個型要走這個或是那一個,可是要知道自己適合哪一個。(姜貞吟整理)

本文出自 2000 / 03 月號

第165期遠見雜誌

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