問：你早期一直做軟體工程師，然後很快就升做主管、總經理，這中間的轉換是什麼樣的特質讓你扮演好這個角色，而且一路一直做，尤其你不喜歡別人說你是女主管，是怎麼回事？
答：因為我不覺得這有什麼差別，為什麼做女主管跟做男主管就有不一樣？很多人問我這個問題，我想我可能不是很客觀，因為我從開始做事到現在，都是一樣在做，沒有那種回家休息三年然後出來，中間可以做一個比較。可是我一路做來，一直接觸高科技，比較容易接觸到比較前端的風向，有些東西我很早就看見了。比方說，這幾年PDA（Personal Digital Assistant，個人數位助理）很紅，最近我被工業銀行找去審一些創業計畫，其中關於PDA的計畫人就很多，你知道我是什麼時候開始看PDA？四年半以前我就研究過PDA，我覺得這個市場非常好，雖然我自己沒有進入從事PDA這行，但是基本上，好像要有一個鼻子聞高科技的風向，我覺得在這行裡我還滿得心應手的。
問：你從一個engineer（工程師），而且都在外商公司當總經理，一路竄升，中間有沒有一些當manager（經理人）的挫折？
答：有，我是真正從基礎裡面做出來的。我的第一份工作就是很普通的programmer（程式設計師），我覺得自己可能有一點跟同期的朋友不太一樣，我很用心，每天學的東西、每天的責任我一定要做完，如果今天沒有做完，我就會滿難過的，所以有時候苦勞跟用心還是有點幫助。當然還有很挫折的時候，女人就有這個本事，想一想還是很氣，我就會寫個mail 修理對方一頓，然後回來繼續工作。
領導人的趕羊哲學
問：不會怕對方有什麼回應嗎？
答：所以常常有人在講，Unix出身的programmer（程式設計師）就有一個很大的問題，我以前在美國的一個同事，十年以前，他說他最怕三更半夜收到Rosemary（指何薇玲）的e-mail。現在是internet 的時代，e-mail等於是我吃飯的工具，我跟一個人開會，要坐在那邊講很多的東西，可是我現在一個e-mail 出來，我所講的很多東西可以很快整理出來。我的e-mail都是自己看、自己回，可是像很多公司的大老闆他們請秘書跟小姐代勞，對我來說，實在沒有辦法想像。
問：為什麼你要親自回？
答：因為你不看的話，你就掌握不了那個脈動。從我在學校裡頭就有e-mail 了，我從來沒有過過沒有e-mail 的日子，從出國以後到現在。
問：你怎麼能轉得那麼快呢？從歷史系到現在台灣康柏電腦總經理，這個人生的歷程是你可以預測的嗎？
答：我跨半導體業、軟體業、又跨電腦業，人生前半段又是念歷史，我這個人是轉得滿快的，主要是一個人尋找挑戰。在外商公司裡頭，很多人覺得年復一年做完全一樣的東西，我覺得我每一年做的東西都不一樣，我每一年都喊口號，口號都不一樣，每個口號都有那一年的時代精神，從這些新的口號裡頭聚集人力，然後大家一起去做。
問：你怎麼想出這些口號？有什麼經營的挑戰讓你每一年都要為這個公司喊出一個口號？
答：因為身為一個公司的領導人，你要凝聚團體，公司裡每一個人的想法都會不一樣，可是一定可以找到一個中心的思想。很久以前我開過一個玩笑，我是趕羊哲學，把羊趕往同一個方向前進，那麼前面領導者的方向就要定得清楚，每個人都看得見，後面就不會走丟，如果方向看錯，代價就滿大的。
問：那你是牧羊人囉？
答：牧羊人好像是我的老闆的老闆的老闆，我好像是那隻狗吧！因為我要跑很快，才能兼顧到很多方向，我覺得我當然有責任要高瞻遠望看前面的方向，可是也有很重要的責任要往後頭看，不要讓他們被狼咬到。
問：你每次都在外商公司的體系，不是自己創業，雖然不想以牧羊人自居，但是也有這個角色在裡頭？
答：這就要看你們的想法了，我覺得牧羊人跟羊有資方跟勞方的差別，我是絕對認同我是勞方，而不是資方。
以速度爭取進市場的時間
問：你怎麼扮演專業經理人的角色？你又不是真正的老闆，喊出的口號怎麼跟老闆配合，又可以說服大家願意一起來做？
答：那是因為你覺得這兩者之間有差別，對我來說，我在康柏做事，就把康柏當做是我自己的事業在做，我很少會想說這個公司是別人的，事情成了之後是別人去享受，我絕對不會這樣想。
問：為什麼你會這樣想？會不會覺得你的資源不夠？會不會覺得不像真正的老闆一樣資源很充足？
答：我覺得我的資源很多，我們有非常多的資源，非常多世界型的聯盟。遇到的問題跟林百里先生一定是不一樣的，他們都是從沒有裡頭創出一片天地來的，像我們這些專業經理人雖然沒有從沙漠裡開出奇葩來，可是我們從很小的規模做到今天，我們每個公司開始做時人就很少，慘淡經營，幾年幾年這樣翻著做，每次從事的重點都會不一樣，像林百里先生，他的親信可能就要看財務狀況或是幫忙公司的事務﹔而我們這個系統很好，我可以專心做我自己的事情。
問：所以你還有一個挑戰就是林百里？有沒有可能在台灣的家族公司工作或自行創業？
答：我從來沒有在家族企業工作過，所以不知道，沒得比較。
問：沒有想過嗎？
答：沒有人來找我，因為我脾氣太壞了。
問：為什麼你脾氣太壞了？
答：我覺得我們做很多的決定，速度是非常重要的一件事情，假如要通過所有人的滿意，就會損失速度。我常常願意冒這個險，以速度來爭取進市場的時間，等進去以後，我再回頭做這個工作。所以在這種情況底下，e-mail 是非常好的工具，一般的溝通是一對一，但是e-mail 可以一對多，也可以many 對many 的方式。
問：能不能舉一個例子？會不會下面的人因為你滿嚴格的而受不了呢？
答：其實我覺得我們的turn over rate（流動率）還滿低的，主要原因是我覺得大部分的人並不怕吃苦，我很早以前看過一篇文章，文章裡說沒有人害怕工作太多做到累死，可是大家最怕的一件事是，你做了一件事情，然後沒有結果，你會覺得，工夫白費掉了。所以我覺得很重要的一點是在台灣工作的康柏員工一定要有成就感。
成就感有三種，一種是工作上面，他做完了，有人承認看得到結果，「哇！做得好棒！」，這種recognition（成就表揚）不是錢可以買到的。第二個，當然薪水滿重要的，雖然我們沒有股票可以去分，可是我們去年最好的人獎勵可以達到三十幾個月。第三個是升遷，在康柏的人，我們盡量使用內部升遷，盡量不找空降部隊，給大家很多的鼓舞，當然也有人會離開，離開的人會去創業，可是在外商公司有另外一個現象，離開的人會去移民，這個就沒有辦法。
喊口號是最好的溝通方法
問：為什麼你一直可以堅持自己的原則？滿powerful 地去執行你的目標？一路以來像喊口號、找目標是你年輕時就體會得到了嗎？你在每一個公司當總經理時就有這種感覺嗎？
答：這跟做設計一樣，我在做軟體設計工程師時的訓練滿扎實的，你既然要做軟體設計工程師，就一定要有big picture（重大藍圖），然後就hierarchical（層級式管理）一層一層這樣鋪下來，前面一定要有很清楚的目標。
問：你是什麼時候體會出來的？喊出這些口號，而這些口號又是很具體的目標，怎麼構思出來的？每年年底你都開始想明年的口號嗎？聽說你同時可以想很多事情？
答：我想喊口號是一個心得，大家平常都會看很多書，都會說定目標是很重要的事情，我基本上是非常實際的人，很少會坐在那邊空想而不去把它做出來，沒有做出來就會覺得少一點什麼東西。所以你既然很實際的話，你就會想在定一個目標之後，要用什麼方式來跟大家溝通，溝通最好的方法就是喊口號，當然口號有時候會喊得滿虛的，但是有時候真的做得出來。我很高興就是我們已經喊了第四年口號，每一年都有成績出來。
問：為什麼這四年才開始喊口號？前面的公司沒有嗎？
答：前面的公司很小，沒有多部門，我們現在部門這麼多。
問：這個你是怎麼想出來的？譬如去年你怎麼想到康柏要做3C？
答：3C就是PC（個人電腦）、IC（半導體）跟TC（電訊），我們又加了EC（電子商務）在裡頭，你可以感覺到時代需要e-commerce（電子商務）。
問：不過即使康柏給人家的一般印象是一個硬體公司，你還是可以把它喊得像個internet 公司，可以講是e企業嗎？
答：我想我常常強調perception（感受） 跟reality（現實），實際的情況是康柏有很多的個人電腦，也有很多大型的像Alpha、Tandem 這種大的機器，可是這些東西本身是執行什麼任務的？所以就要靠perception（感受），你自己要做的事情，你要自己形揉出來，從這個角度來說的話，我們有很多的感受要靠業務行銷的同事幫忙，建立形象。
最前線的工作最有趣
問：很多人在辦公室待久了會覺得滿無力的？或是說依循公司的政策來賣些東西，如果他很有能力的話，他可能在這邊就沒有辦法發揮，你沒有這些問題嗎？
答：你要說外商公司的話，我們是最前線，haedquarters（美國Compag總公司）是後方，也就是支援的地勤。最前線雖然是最危險，卻也是最刺激的地方，因為我從開始做事以來，就是在你們所謂的外商公司做事，我不覺得有什麼差別，可是我做過地勤又做過前線之後，我覺得前線最有趣。
問：為什麼前線最有趣？
答：我差不多八、九年前到台灣來，當時我拿了兩個人的名字來，一個人是我認識的邢智田先生，以前我在矽谷的時候，因為做過software testing（軟體測試）而認識他，他請我做過一場演講，後來雖然我換了公司，我去了MIPS Technologies，可是我跟他一直保持聯絡。
第二個人是MIPS Technologies 當時在台灣的經銷商，就是葉先生。我就拿了這兩個名字就跟老闆說，我從來沒有做過現場實務，我現在要到前線去，要注意什麼事情？他跟我說，你自己要注意integrity（完整性驗證）就好了。那時候我先生要到台灣創業，我就也來了，當時手上只有兩個名字，可是就是到台灣這個環境裡頭，你才能夠從頭開始。
問：你在國外做到什麼位置了？
答：我在國外已經是Acting Vice President（代理副總裁），我的老闆對我滿好的。後來，我回來之後，怎麼辦呢？我就去查電腦工會會員名單，名字我聽過的，我就去拜訪他，這中間我才認識了楊紹綱，那時候他已經在台灣微軟工作，這些人我就是一個一個一路走過來。
問：所以你就這麼去一路敲門認識很多人，然後一路怎麼樣？
答：很多人都記得那時候在台灣，我只有一個technocal（技術）人員，一個秘書小姐，所以所有的東西就自己來，那就帶他們把公司今年要做的目標定出來，所以說我是從基層做起，目標定出來後，我就知道該在什麼時候做什麼樣的軟體，我們那時候還做中文化。八年來，我覺得一個人可以以小搏大，可以以少聚多。
把腳放到對方的鞋子裡思考
問：怎麼樣以小搏大，以少聚多？有沒有歸納一些原則？
答：原則上，就是你跑去跟人家敲敲門，你只想說你要賣給他東西，你要教給他的東西，這些他是一點興趣都沒有。你要去講的東西是他想要你做的東西，他覺得他會成功的東西跟他要得到的特點，那個就會成功。你要把自己的腳放開，放到他的鞋子裡面去想。
問：那你怎麼能夠想到這些呢？敲門時就知道了？見了面就知道？還是你要做很多準備？有什麼法則？
答：你要做很多準備，你要讀很多書。有的人說你只能做這種事情，但是我覺得只要我能做的事情我都很樂意去做。我還記得我們要出Newsletter時，我還幫他們寫說Newsletter要怎麼做成一個美國人能夠接受的形式，有時候甚至他們自己要出去做promotion（促銷），我也一起跟去做。那時候，他們到了電腦展，準備去show 他們第一代的產品，那時候大家對美國電腦展都滿陌生的，八、九年前，那次我就負責開車。
問：你也開車？所以你也是很有彈性的一個人？
答：大家合作嘛！基本上大家都是朋友，做了朋友就願意多做一點事情。
問：你在MIPS 做多久？
答：差不多四年半，MIPS後來被SGI合併（merge），我就沒有留下來。Merge 這種事情很重要，因為對e-commence 時代來講，現在台灣才剛剛開始看merge、acquisition（購併）、IPO（Initial Public Offering，首次公開發行股票），我的經驗非常豐富，我第一家公司做IPO的時候是一九八四年，我已經在矽谷了，就看著他一路準備。那個MIPS 做IPO是非常辛苦的過程，你現在都只有聽過一個股票會變成兩股、三股的，但MIPS 是五股變一股，我記得。
問：為什麼你的公司都被合併？
答：這表示都走在時代尖端，你不走在時代尖端嗎？我喜歡這種challenge（挑戰）。
問：離開MIPS，你在昇陽軟體（Sun Soft）待了幾年？
答：我在Sun 待了三年半，一九九三年到一九九六。我想楊紹綱可以看得到一點就是，我這個人天生很樂觀，天塌下來也不要緊。
問：不會自取煩惱的那種人？
答：其實我每天都很煩，可是我還是可以笑得出來，再煩我都可以笑得出來，這個幽默感是我很大的致命傷，可能人家都在哭的時候，我可能還在笑，就會覺得我很奇怪。
對想做的事全力以赴
問：我們再談一下，你怎麼從MIPS到Sun Soft（昇陽軟體）？
答：Mips 被SGI merge 掉，我的很多朋友都走了，那我們就到Sun Soft，我到Sun Soft 有一個很大的原因。那時候我從MIPS 出來，我就跟Sun 談，我就說你們是不是有IPO的打算？他說，沒有問題，我們一定IPO。Sun Soft 是Sun Microsystems（昇陽電腦）把軟體部門拉出來成立的一個公司，以為他會IPO。結果，三年半以後，不但沒有IPO，還要把Sun Soft拉回原公司去，我就沒有興趣了，沒有challenge（挑戰）。
問：為什麼在乎他們沒有IPO？
答：因為一個start up 公司跟一個大規模的公司，基本上，公司的文化是不一樣的。基本上一個start up 公司他鼓勵你去犯錯，他讓你用很多有創作性的方式，在最快的時間裡找到解決的辦法，因為這是他們唯一能夠生存的方式，如果說是去老公司，每天朝九晚五批公文，那絕對不是我喜歡做的事情。
很多人都說，華人在美國做事沒有成就感，有類似華人升不上去的問題，在我身上卻從來沒有這回事，我想做什麼事情，我就會很努力去做，然後就會有人覺得說做得還不錯。我最討厭人家寫修正計畫（事後改正計畫），這就是一件事情做爛了，想辦法把他救回來。我想你與其花時間去做recover plan（事後修正計畫），你剛剛開始planning的時候，你就得多想一點，不要為了無謂的損失浪費你的時間。
問：所以你每次都全力以赴在做？
答：其實我早年工作的時間很長，現在工作的時間沒有那麼長。在MIPS 那時候因為我們有一些問題，那時候我一個禮拜在辦公室最多要待一百多個鐘頭，現在減少很多，就是禮拜六、禮拜天都要工作。
問：很投入？
答：好玩啊。
問：為什麼你那麼投入？從年輕時就有這種特質？
答：我常常跟我先生討論這個問題，他說你隨便做做可不可以，做這麼累，回來就生病。我說，我不會，我只會0跟1，中間模糊我不會。主要是因為我們同事很好，每天上班讓我覺得賓至如歸，很愉快。
問：所以你就一直很努力在做事？
答：運氣很好啦，時間很好，因為我在矽谷那幾年，是矽谷走向internet 以前的那一階段，到台灣之後，剛好碰到台灣這次的經濟起飛，我覺得運氣很好。
不過，從Mentor Graphics（明導科技）轉MIPS，我是有想過，在矽谷有很多這種小公司，轉的不好，再轉一個，所以我挑小公司。
把經驗用到極致，但不要被綁死
問：基本上你這些career 的轉折，是用什麼標準來決定你要離開還是要留下來？
答：這是水到渠成，很多東西不要硬求，我覺得很多我們的中級主管，現在外面創業的機會滿多的，人、時、地，最起碼要有兩個條件，假如人、時、地三個條件中，只有人想要去的話，我覺得要好好考慮一下，水到渠成，只要風一吹，你人會跟著動。
問：你怎麼知道它是水到渠成的時候？
答：你晚上怎麼知道十一點鐘或是十二點睡覺？
問：所以你是憑直覺？
答：我在美國看到很多非常非常好的工程師，做很多事情都非常的仔細，但是沒有一樣東西是完美的，事實上，沒有零缺點的軟體。所以決定什麼時候go，跟什麼時候stop，絕對是因為你花了很多年的經驗在裡頭，你最後會回到一樣東西，就是看你自己的判斷。NBA最好的球員上場時，他的腦筋完全不會想他要怎麼打，他能夠完全把他一生所學的經驗都發揮出來，就是最成功的球員。
要把你的經驗用到極致，可是不要被你的經驗綁死。
問：這個很難？過去的失敗是今日成功的原因？
答：對啊，我覺得我真的沒有做得那麼好，可是我很捨得丟掉。這樣東西我知道已經做得很好的時候，我一直巴著它在做，反而會變成進步的障礙，所以我會把它丟掉。
問：你怎麼樣判斷？能否舉一些例子？
答：比方說，我把我的工程師的背景丟掉，我是從engineer變成做管理，我那時候一直跟石克強說，我可以做很好的R&D（研發），我為什麼不要繼續做R&D？他說：「你不丟掉R&D，你沒有辦法在下個領域裡頭找到新的發展，」我覺得他講得滿有道理的。
走投無路就會尋求突破
問：所以你就把它丟掉了？在MIPS時？
答：從MIPS 到台灣來以後，我就把它丟掉了。
問：從這個角度講，你也滿配合你先生（創意電子總經理石克強）的？
答：當然，嫁雞隨雞。
問：你還是滿傳統的？
答：這有兩個方面好講的，我那時候跑去跟我老闆講，我實在不知道如何選擇我的工作，是留在美國工作，還是要回台灣去創新公司。我比石先生晚回來六個多月，我回來的時候，什麼東西都不知道，沒有辦公室、也沒有Staff（幹部）。
人一定要逼到一個角落時，你才會自己去突破，所以我覺得有些人已經都走到走投無路的時候，我就要恭禧他，這個時候他可以breakthrough（突破）的話，就很有意義。
問：你覺得你一生有多少個死角？
答：從歷史系跑出去念電腦後，我就覺得我成功地打破了我的心態。從美國回台灣，也是如此。因為很多的夫妻，我想你都知道，太太留在美國。我就跟石克強說，我一定要回來試試看，如果沒有回來試試看的話，我會覺得沒有盡到我的責任。
問：什麼責任？
答：對自己的責任啊，你對自己要設挑戰，你怎麼知道你回台灣不能生存？我沒有在台灣做過事嘛。然後從新竹搬回台北來，那時候業務愈來愈大，我一直住新竹很不方便，我就跟石克強說，這個樣子實在不行了，我一定要到台北去住。我們現在有兩個家，大部分是叫他來台北。
然後我想突破一樣東西，我從Sun Soft 去做greater China（大中國）。
人家覺得說，台灣應該往greater China 去發展，我後來真正想說，我做事最快樂的時間是我把一件事情從頭到尾看得很清楚，我看到遠景，找人來設計，然後執行，可以看到成果就會很高興，可是去做Greater China負責人的時候，你大概變成figureing（可以計算的），是很不一樣的。與其要一個名，不如把事情做得很扎實。
問：不過，你剛講很多都是在工作上的轉換，有沒有在能力上的突破？聽說你也很強調英文口頭呈現的能力，早期覺得自己不行，就去加強？
答：因為以前在美國，剛剛做事的時候，人家常常講說中國人開會時不愛講話不愛表現，像我話最多的，有事沒事我都會講幾句話。人碰到那個場合，你就會知道你要什麼。
我除了上班以外，好像沒有什麼嗜好。我想我下一個最難突破的東西，就是自己去找一個東西，能夠很投入，而跟利潤沒有關係。
要一爭長短就要想出辦法
問：你是什麼樣的成長背景讓你這麼powerful？
答：你們家有沒有兄弟姊妹？有沒有哥哥弟弟？從小時跟你哥哥弟弟爭不爭？我一定爭，而且我一定要比過他們，如果沒有比過他們我就會很難過。小時候被歧視得滿厲害的，我覺得。我一定會爭取，我這個人死要平等，既然要平等，我就會努力發揮。
問：你是哪裡人？祖籍是哪裡？
答：我是台北市人，祖籍是寧波，寧波人很愛兒子。可是我媽媽現在一定不承認，她一定跟你說，她從小時候就覺得女兒是寶，兒子是狗屁。為了跟我弟弟打架，我去學柔道，你就曉得。因為男孩子力氣比較大，我們差兩歲，他每次都把我打倒，我就去學柔道，回來跟他打。
問：真的去學？
答：真的，我學了一年半的柔道。所以這個環境就是很重要，看你自己要不要被人家埋沒，你想要一爭長短的話，就要find the way（想出辦法）。
問：所以你從小就是這樣的個性？
答：我想我滿好強的。
問：跟環境有關嗎？還是天生的？
答：假如我媽從小很寵女兒的話，可能不會這樣，我不曉得。你們的成長環境沒有這樣被歧視的感覺嗎？
這就是要平等，可是平等不能是假平等。你說要一個女孩子去做男生做的那種粗重的工作，她天生沒有這個本事，她沒有辦法做得很好。同樣的，也不要叫男生去繡花，也許有兩個人可以繡得很好，可是基本上面不是他們的專才。所以人要把他放在能夠發揮的地方，那每個人就可以發揮百分之一百。
問：其實你每個階段應該調整不同的leadership（領導風格），可不可以做些歸納？
答：剛開始的時候，我只求生存，那時候剛從學校出來，沒有什麼樣的本事，你只要能夠在公司裡頭拿到薪水就會滿高興的，但是慢慢發現只是每天去拿薪水的人永遠不會成長，不能夠出人頭地；你既然要出人頭地，你就得加工時或加倍讀書。
後來我就開始帶著小隊的人，美國人是非常難帶的，有酒鬼，也有吃迷幻藥的，很難管；譬如那種天天跟你講髒話的，我統統都管過，當然好的也有，大部分的人年紀都比我大。有時候我就去上課，去上主管課程，可是我發現這些課基本上太偏學理的時候，沒有辦法在平常裡頭應用。第二個就是花時間，你怕這個東西，你不去管他，這個東西也不會消失，怎麼辦呢？愈有問題的人，我就每天坐在他辦公室裡頭，就去瞭解why？為什麼你要這樣做？
電子商務的障礙是人的接受度
問：你怎麼能嚴格要求，又讓他們能接受？
答：我嚴格要求，但是我的期望講得很清楚，告訴他你要做這些事情，結果就會這樣子，這個是基本訓練。而且口說無憑，我為什麼會覺得e-mail這麼重要，美國基本上要求你要做doucumentation（文件引證），大家都有憑據在裡面。
問：今年為什麼變成比較自由？而且要解放頭髮（何薇玲今年起把及腰的長髮綁成辮子放下，本來梳成髮髻）？
答：我覺得我從電子商務得到很大的刺激，我覺得電子商務絕對是不按牌理出牌，你既然要不按牌理出牌，你就不能夠一個人只生活在方盒子裡頭。
問：所以你就決定解放自己，有受影響嗎？
答：過新曆年以前，我有一天晚上在紐約頓悟，我說我又要面臨一個挑戰了。其實說，應該是漸悟來的，我去年去參加日本的秋季電子展，一走進去以後，就很震撼，我就在想現在所有的device（裝置）統統可以拿到手上去，電子展中有八合一的東西，無論是電話、筆記本、傳真，只要你想得到就可以放進去。
時代上面要用的硬體，基本上已經準備好了，現在什麼東西還沒有準備好？是我們人的心態沒有準備好。所以電子商務最大的障礙不是新的模式或是新的資金。現在最大的電子商務的障礙是人的接受程度，比方說你過去所有的採買都是在電話跟紙上，要三家查價，你能夠接受今天三家在網上跟你報價嗎？你的採購部可以接受嗎？光是康柏的採購大將都還不太能接受。我跟他說，現在電子商務已經開始，我們所有的票就上網去買。他跟我寫個mail 說，不行，我們公司有policy（政策）不能這樣做。我說什麼policy？policy 是我在訂的。
這不是他的問題，這是每家都會遇到的，這是mentality（思維習性）的問題。可是電子商務這一波來，浪潮會大到你根本不願意接受就會被滅頂。所以電子商務已經不是一個你什麼時候要做，或做多少的問題。
問：為什麼你在紐約有這樣的頓悟呢？
答：就是因為前面我去看電子展，它統統可以wirless（無線化），統統可以做這種東西控制的時候，你在上面要做什麼傳輸？就像你今天看高速公路有兩條線的時候，當然汽車不能太多，可是現在高速公路出了八十條，每一條高速公路是八條線的時候，你當然會有很多東西在上面跑來跑去，這就是今天電子商務。以後，頻寬是不值錢的，請問你打電話的時候，你會擔心頻寬嗎？不會。以後電子商務就會變成就像打電話一樣。當然在上面，圖片、聲音、動畫，任何事情都可以做，這是很powerful。
e企業有四個要件
問：你有這樣的頓悟，怎麼去實現這個呢？會想到成為e企業？成為e-leader？這是一個未知的世界，連管理學院也教不出來，老師也不知道這個東西是什麼。
答：有人問我，要成立新的電子商務公司，請問你沿什麼法？我說什麼法？全世界沒有一個國家有電子商務法，美國都不知道怎麼處理的時候，你要沿什麼法？你手上有什麼就先拿了先做了再說。
問：你要成立一個電子商務公司？
答：有這個可能，台灣的。
當然有很多策略聯盟，有很多business model（經營模式），我花很多時間去讀這些東西，就感覺一定要做。
問：這個模式到底是什麼呢？往哪個方向走？
答：這個就有兩個方法，一個方法就是全部自己去發明，像Yahoo ! 、AOL（美國線上）這些人都非常厲害。台灣沒有這個條件，我也相信我沒有這個天分，我不打算自己從頭發明一個非常複雜的模式，我準備在美國這麼多成功的business model 中選一個來做，換個地方做就好了。我們做商對商。
問：你是怎麼去想到這些呢？讀很多書嗎？
答：我有看書，去聽演講，自己也有一些想法，這中間有一點刺激啦，這麼多的e-commence 的公司都在矽谷，有滿多我的朋友，有時候我看他們在那邊講一些沒頭沒腦的東西，他可以這樣執行出來，我覺得我們的可能性真的很高。比方說，段曉雷的A b o venet（網上網電信公司）的經營模式，那時候我們都覺得像天方夜譚一樣，現在他很厲害。
問：不按牌理出牌也能成功？你們按牌理嗎？
答：我們這個很按牌理出牌，可是他的model 會不會成功，你聽完記者會再跟我講。我一定要打破一些思維習性。
問：想打破什麼思維習性？
答：比如說，中國人人人都要當老大，大家都不願做老二，好像做老二就好像寧為雞首不為牛後，我這個聯盟裡面，大家都是平等的，大家都是老二，或者大家都是老三。
問：然後呢？
答：真正e-commence 成功要有四個要件，第一個要件是經營模式，一定要有很好的business model；第二個是速度，要在很短的時間內拿到解決的方法，第三個要有supply Chain，B2B （企業對企業）到最後一定要有東西轉手，這個東西是怎麼到你這邊？這邊再怎麼出去，這非常的重要；第四個就是，四個裡頭最重要的就是這個「人」，要有run e-business 的人。如果沒有人，前面的三個條件再好是沒有用的。e-business 成功是在於執行，不在於模式，所以我現在對於我們執行的部分，是很有信心的。
培養帶人的眼光
問：所以你基本上歸納出e企業有四要件，那e-leader本身要有什麼特質？
答：我跟同事也常常在聊，我們滿重視creativity（創造力）。我遇到很大的挫折時，傷心得不得了，坐在那邊，大概五分鐘以後我就會站起來說：「好吧，我們另外想辦法。」
問：那不是郝思嘉（亂世佳人女主角）嗎？
答：哈！哈！明天會更好，基本上講得滿貼切的。第二個我覺得運氣滿重要的，timing（時間點）要好，當然也要懂很多東西。我真的做過一個e-leader的四項特質分析，第一樣叫做嘴上無毛，因為他們都很年輕；第二是身無學歷，書最好不要念完；第三項是矽谷關係，一定要有美國高科技的背景；第四項我忘記了，我歸納過。
問：可是你要轉的時候，你成立一個新的公司，你用舊的人還是重新找一批人？他們如何調整？
答：我們自己的公司不會動，我們還是很成功地經營企業，假如說是我們投資、合資、出資一個新的公司，一定有新的人。
很多人都有班底的迷思，我覺得不如改成如何識人。班底是很好的基礎，但也可能是限制。我從Sun Soft 到Digital 沒有帶任何人來，盡量不要影響原公司，也不要讓新公司的人覺得他們是second class（次等階級）的人，這個感覺很累。可是來了以後，同樣的一批人，可以很快地開發出新的業績出來，是因為你怎麼看這個人，把這個人放在什麼位置，讓他去發揮，這個就很重要。與其培養班底，不如培養帶人的眼光。
問：什麼叫做帶人的眼光？你的定義是什麼？有沒有歸納一些心得？
答：我們有些同事換過三個工作，每個工作都做得哎哎叫，第三個工作就大放異彩。他為什麼可以輪到第三個工作才大放異彩？就是有這個機會給他，我們去談，他也可以出主意，基本上，在康柏你想做什麼，去做就是了。
給員工資源讓他大放異彩
問：如何讓一個人大放異彩？
答：你給他資源啊，我從昇陽來迪吉多的時候，迪吉多的電信隊伍全部拉隊出去成立新公司，怎麼辦呢？所有的業務員是新的，已經沒有解決方法了，以前寫軟體的人全部不見了，找不到任何檔案。可是一年以後，民營大哥大的電腦系統建造執照才讓迪吉多百分之百拿到，我們沒有掉任何一張。
問：怎麼那麼厲害？
答：帶的是全新的業務員，全新的技術支援，以前的application（應用資訊）一個也找不到，怎麼做得出來呢？你就跟他一起拚，台灣沒有人就找國外的人來，國外沒有人就找伙伴來。拉出去那一家一張也沒拿到，不過IBM、HP也沒有拿到。
問：那你怎麼做到的？
答：比方說，我們拿前面四張的時候，有的時候我自己去打對方的主要部門，我們分頭打四個部門，打到最後一張的時候非常難，已經沒有辦法攻進去了，那怎麼辦呢？我們就去找人做主包，讓人家做，我們在後面幫忙做IT的部門，我覺得這是非常好的，你要換你的策略。有的你主打，有的你輔打，有的找代打。
問：所以你要親自下來帶這個部門，那你怎麼找到這些工程師？
答：我相信每個人都能做，只是你要把心放在上面就可以做得出來。
問：重新招募人才，一年之內啊？
答：我們現成的人啊，原來不是做電信的同事就叫他們來做，他就來做了，很有成就感。
問：你那時候心都不會寒掉？
答：不會啊，你已經知道這個情形，你再哭也是這個情形，這沒有什麼好沮喪的。我們那時候成立一個作戰中心，每天晚上開會到兩、三點，早上四點多回家是很正常的，常常陪著業務員一起開會，到最後報價單我自己打，因為所有人都垮了，大家都已經不會動了，我自己就打。
後來每拉一張執照下來，我們都想慶祝，但是我們都不敢慶祝，外面一點點聲音都不放。這個策略很有趣，聽說一些公司都去慶祝了，我們就笑說，這個執照是我們的，他們在慶祝什麼？我們到最後一張拿到了，還是沒有出去講。
問：比較低調一點？這些經驗可以放到很多地方去？
答：滿多的。那一次是電信的經驗，我覺得我交了很多很好的朋友，像和信的張佑邦博士，遠傳這邊，還有台灣大哥大范瑞穎總經理，大家都很談得來。我相信人是什麼事情都能做，只看你要不要給他這個機會，你給他機會的時候，不要在那邊扯後腿就是了。
拍手歡迎別人願意往上成長
問：基本上，你覺得什麼樣特質的人可以栽培？難道什麼人都可以用嗎？
答：基本上人有四種，一個方形表格，上面兩格是聰明跟笨，左邊是勤快跟懶人，當然最好的你會覺得是又勤快又聰明的人，可是我不見得最喜歡這個人，我喜歡很聰明可是比較懶一點的人，這種人就會想辦法改進流程省點力氣。我最怕的人不是又笨又不肯做事的，我最怕的是很笨可是非常勤快的人，他常常自己出主意，最後就不知道走到哪裡去了。
問：所以，你用什麼人？
答：我看哪個人比較適合放哪裡去做，有些人是天生要出點子，他不做事，那執行就找別人來做，有的人不會出主意，你就把點子告訴他，就讓他去做。
問：報酬如何分呢？
答：就看成果了。
問：出點子的也可以？哪一個比較重要？
答：大家都是一個團隊沒什麼好區分的，我們滿多團隊型的獎。我有一點假平等的趨向，可是加薪水的時候不一樣。公開時大家都有獎，可是私底下加薪水就不一樣，這才公平。有的羊腳程很快，跑很遠的羊怎麼辦？他跑走了，被狼吃掉了怎麼辦？那就叫他背一點比別的羊還重的東西在身上，他就要任重道遠；有的羊比較弱一點，就把他身上的肉交給別的羊背。
問：你剛剛講到你愈來愈自由，看山是山，看水是水，到了第三個境界沒有？
答：應該還沒，不過我覺得我應該要往那條路去想一想。資訊傳真的柴方文就說每一個HP、Sun，都是樹，有的長花、有的長草，只有一棵樹下面都長花，因為上面有一枝花壓著人家出爐，我覺得不要礙著別人成長，假如別人願意往上成長，就要拍拍手歡迎。
問：你自己本身太優秀，也不會礙著別人成長？
答：我是盡量不要礙到別人，我可以回家去養貓。
問：可是公司還是需要你啊。
答：我覺得我是美國社會培養成的前半段的人，在街上就像一個普通人一樣，所以我覺得人不管在公司或是生活上怎麼樣，都要保持一些自己的生活，我還滿珍惜這份人的天真。
問：你常保好奇心？
答：我覺得人應該這樣。
不用心就對不起員工
問：你覺得領導人應該是強勢還是以柔克剛？
答：看你什麼時候要用什麼，不能這樣隨時換來換去，可是你先是兇了很久，一點效果也沒有，那你最好就換一個方式。
問：你覺得哪一種比較奏效？
答：你要看對象，你要是回家天天對你的先生叫，最後你家就會有小老婆了，那不是很危險嗎？在公司要看人，有些人是不能罵，罵了之後，從此有仇。有的人是只能用罵的，因為你跟他講好話，他聽不進去。
問：你在台灣出生，又到美國留學，在矽谷待過一段時間，再回台灣，你自己有沒有歸納出一個最適合的管理方式？是美國的？還是台灣的？這又是什麼？
答：石克強認為，我最喜歡創造一個有fun 的工作樂趣，一定要有生氣，像我們這樣的經理人能給員工最大的福利，就是讓他們來上班的時候，上得開開心心的，然後覺得做出來的成就，老婆孩子都看得見，自己覺得每一年升遷都很滿意，這個是最重要的。你說每個人只是會為了那一點薪水來上班嗎？我覺得一部分啦，怎樣去創造一個工作的氣氛，讓他們覺得他們的人生每天在這邊十幾個小時值得。
問：怎麼去創造環境？
答：那你就要很用心，我老覺得我不用心會對不起我的員工。
問：怎麼用心？
答：比方說，我常常上班上到一半，會跑到後面辦公區去跑一跑，看看有沒有什麼事情，關心一下他們工作的生活面，聊聊天啊滿好的，真的把他們的事情當一回事。
問：什麼叫做工作的生活面？
答：你聽到Business Unit（業務單位）制嘛，不同的BU有不同的管理方法，他們的想法都不一樣的時候，你怎麼把他們融合一下？我常常在做這種工作，有的人業務衝突，有人利益衝突。我讓他們自己先談，他們兩個談不出來的時候，我再來想辦法談。我盡量不做裁斷，盡量讓他們自己協調。因為夫妻也一樣，可以吵，但是不要吵了架去睡覺。
丟得愈多，得到愈多
問：所以你都先低頭？
答：有的時候讓步，有的時候絕不能讓步。不過，家庭的支持很重要，所以我希望員工回家都有一個很支持他們的家庭，上班的時候才會專心工作。人自己要有一個蹺蹺板，你工作很好的時候，有些東西就要想辦法去接受，你要是什麼東西都要百分之百的話，那是不可能的。有些東西要丟棄，你丟的愈多，撿回來的就愈多。
問：人生目標呢？
答：我以前都說，我過了多少年紀之後就不要為自己過日子，要為了別人過日子，去做那種非營利組織的慈善事業，我現在發現這個年紀愈來愈快了。人一定會有一天面臨更大的挑戰。我不曉得這個更大的挑戰，是跟慈善機關有關還是跟事業有關，可是我覺得一個人為了自己而活，是很痛苦的事情。所以不管做什麼，現在一定要想想，要讓周圍的人開心一點，也許真的會去做慈善機構，不過那是很久以後的事情。
問：看得出來你很認真，但是你有什麼時間看書？
答：我跟你講，這就是我的心得，一般人來看書就是把書打開這樣看。我看書我一定看目錄，我去模擬作者想要說什麼，他的思想主軸是什麼。Andy Grove（安迪葛洛夫，英特爾總裁）的《Only the Paranoid Survive》的原文，我大概兩個鐘頭就看完了，把精髓捉住，看他的章節為什麼在這邊出現，比你去看五天，從第一個字看到最後一個字還有用。
問：你捉到什麼精髓？
答：這本書中文譯成《十倍速時代》，要我翻譯的話，我會譯成《不進步，就會死》，不跟上時代就會死，他要告訴你的東西就是跑得再快，因為整個晶片的時間是人類想像以外的，大概在十年之內，一個晶片裡面有上萬個transistors（電晶體），一個腦裡面是算腦細胞，十年之內，transistors 的數目超過腦細胞，這真正代表什麼意思？有很多運算的東西，你不一定要自己去計算，算到三六五位，可以交給機器去做，你的腦筋應該想一些這種策略的東西。這本書基本上是一本策略的書。
捉住事情的基本面之後，讓時間去改善
問：看了有關電子商務的什麼書？
答：最近有本書很好，專門寫creativity 的，書名是《simplicity》（簡單、反璞歸真），我真的不是在找自由的路，我真的在想捉住一些事情的基本面，捉住以後，就讓時間去改善它的改革。
問：那是什麼？
答：你要問我e商務的基本面是什麼，我跟你講，兩年以後e商務是什麼樣子，沒有人敢講，可是十年以後e商務什麼樣子，很多人都看到了。
問：是什麼？
答：生物轉型。
問：怎麼轉型？
答：你現在有很多對知識的來源都會和商務扯上關係，而且可能one stop shopping（一次購足），你現在要買機票 、要買電影票，都是不一樣的頻道，最後會有很大的convergence（集中性），所以日本講說「中間商之死」，我不敢這樣講，我只敢講說，每一個中間商要把手指頭放進去的，一定要提供價值，不然你的功能就會被電子商務取代，所以為什麼物流公司可能取代中間商？因為物流公司是真的把產品移動到你手上，可是你假如只是做中間商，讓東西到倉庫待兩天再加十五％賣出去，就沒有辦法存在。
問：像Wal-Mart 也是一個實體的零售商，前一陣子，它把電子商務部門獨立出去，你覺得實體公司跟虛擬公司應該結合還是分開？
答：我這邊有兩個禮拜以前的新聞，一定要拉出去，因為體質不一樣，我絕對跟我所有合作的公司說，第一個條件是拉出去，你不拉出去，沒有辦法讓這些很簡單的人，在你現在複雜的環境之下存活；拉出去之後，是不是再merge（合併）回來，那是以後的事情，可是拉出去這個「砍一下」的這一段動作，基本上是一個statement（表述），可以減輕它的包袱。
問：單獨的實體公司沒有辦法存在？如果他沒有辦法跟e-commence 融合的話？
答：你就把他丟到水裡頭，讓他游泳。寫Wal-Mart 的這本書我也看了，舊的那本我也看了，我就看它怎麼減低它的成本，這也很符合我的想法。
我們公司有一句話，「勤儉持家」，能夠花一塊錢做的事情，就不要花五塊錢。
問：可是將來沒有一個實體公司，沒有電子商務會成功嗎？
答：會，絕對會，沒有網路的公司也有存在的空間，絕對不會沒有的。比方說，現在所有的銀行統統在走電子銀行，都在電腦化，我認識一個某銀行，也是國際型的公司，它連上網的帳號都不讓人家看，因為這個公司唯恐有一點點閃失，甚至怕被人家把客戶列單出去，就什麼東西統統不做。它就永遠只做這個，可是它的客戶群就很小，每一個客戶基本存款要一千萬美元才行，它用這種方式保護你。但每個公司情況都不一樣。
但我們今天每個人手上都帶著電子錶，可是你知道在十年以前，瑞士的手工機械錶差一點就完蛋，這十年來蓬勃發展，所以以後是兩種市場，一種是你走很大的市場，提供的產品數量很多，可是另外一種產品，你專門做利基，真正可怕的是，不是前者，也不是後者的公司，那就沒有定位。
問：所以說實體公司不見得不能存在？
答：絕對不會。
問：舉誠品書店來講，如果他不做網站，他可以繼續下去嗎？
答：假如說他蒐集的書跟客戶群正確的話，就可以存在下去。
問：怎麼知道正不正確？
答：這就要看他的經理人了，最後還是回到人啊。我可以再跟你舉一個例子，舊金山有一間冰淇淋店叫BUD很有名，手工冰淇淋，生意好得不得了，他從來不用機器去做，可是他永遠有客戶群。
問：但是你給康柏的定位為什麼一直調整？不維持原來的定位、原來的特色？
答：因為康柏走得是前面那條路，我們走的是大公司形態。你不要給自己硬定一個型要走這個或是那一個，可是要知道自己適合哪一個。（姜貞吟整理）
