開車駛進新竹科學園區，好像進入春秋戰國時代，各路科技豪傑在此一展身手。
其中有兩大豪傑台積與聯電，產值近一千億元（一九九八），占有科學園區四分之一的產值（四千五百五十億）。可是誰是曹操？誰是袁紹？誰是劉備？目前還很難定論。
但是較為肯定的是，園區裡的老科技人一提起聯華電子董事長曹興誠，常常形容曹興誠是曹操的後代，不過曹興誠不以此自許。喜讀文史的曹興誠，私底下的場合也是很替曹操的梟雄形象打抱不平。自稱從未自許為曹操後代的曹興誠認為曹操是「集合政治家、軍事家、文學家於一身的人。」
「說看不起曹操，坦白講是比較無知。中國歷代高知識水準的人，對他的評價都很高，」曹興誠又說。
現年五十三歲的曹興誠最近心情非常愉悅，尤其是他在一九九九年六月十四日宣布要「五合一」之後。
一九九九年六月八日，台積及世界先進正熱鬧滾滾地上演策略聯盟，分別買下德?半導體、力晶半導體的部分持股。猶記當時憑藉張忠謀的德高望重，令聯盟伙伴施振榮、黃崇仁猶如服用一帖定心丸，不料一旁的聯華電子董事長曹興誠突然宣布以聯電合併旗下四家晶圓代工廠。曹興誠的「五合一」，引起媒體間的一陣轟動。聯電股價自六月十四的一股六十三元，跳升至十二月二十四日收盤價一百○五元。「五合一」之後的聯電，產出的晶片銷售預估有機會達一○二億美元，僅次於英特爾、台積，居全球第三大；市值則次於英特爾、德州儀器、台積，居全球第四大半導體企業；台積、聯電兩大代工廠二○○○年生產的晶片數量，將達全球的一五％。
這次聯電之可以「五合一」，主要因素是證管會的法令鬆綁。因為五家公司只有兩家上市。另外，一名財會人員指出，相關公司的合併，依「財務會計準則公報第25號「企業合併 ——購買法之會計處理準則」，不得為其公司之子公司才可用權益結合法合併，否則必須採用「購買法」，也就是說必須將商譽價值逐年攤提。聯電與其他聯字輩公司關係未獨立，卻採「權益結合法」，讓聯字輩公司平白享有聯電商譽。「不過他們通過，以後大家可這樣做，」台積財務副總經理張孝威說。
基本上，曹興誠也常說，人絕對要順應形勢而走，絕不要逆勢而傷。
因此，如果你硬要以曹興誠過去講的話來質疑曹興誠目前的作為是否相左，那可能是自找麻煩。
也的確，許多同業與媒體界人士還記得他在兩、三年前曾說過，成立子公司愈多愈好，可以培養許多總經理，因此一下子冒出許多聯字輩的專業代工廠，如聯誠、聯瑞、聯嘉等。
如今，曹興誠又提倡「五合一」，說合併可以減少複雜度、增加效率。
不過合併之後，的確使得曹興誠旗下的晶圓代工王國霸業，一下子有逼近台積的架式。
分析師估計，台積公元兩千年的產值達一千三百億元，新聯電達一千一百億元；也就是說新聯電已有台積的八五％大（見一○八頁，本期封面故事二）。
非常本土化、沒有喝過洋墨水的曹興誠擅長下圍棋，也是個善於製造混亂，又善於在混亂局勢中帶兵打仗的能臣。觀察他過去的作為，發現他是一個可以由荒野中安定人心，紮營屯田，開拓新局的人；更是個擅於競爭的能手，製造出顛覆領導者所掌控的局面，製造出混亂以圍堵強勁的敵手，再為自己殺出活眼的將軍。而且競爭對手愈強，他下棋下得愈有樂趣。
時光倒回「五合一」前的一個活眼，就是一九九五年的那一招棋，也是他談笑用兵最得意的一招棋。
自一九八六年台積成立九年之後，曹興誠足足觀察台積九年，而在一九九五年將當時年產值兩百四十二億元的聯電全部轉型為晶圓專業製造廠。當時晶圓代工只占有聯電三成營收，另外IC設計業務則占有三成多，而SRAM（靜態隨機存取記憶體）也占有三成多。曹興誠毅然捨棄六成的業務，另闢晶圓代工新戰場。這種轉型等於是減肥、瘦身，又另開設新公司，「他策略轉型相當成功，」工研院電子工業研究所積體電路設計技術開發組企畫副理繆向明說。當年在聯電內部研發486晶片組的研發人員一則以喜，因為研發486與英特爾直接對衝很辛苦；一則以憂，因為要脫離聯電大傘，自立門戶。
在九五年五月到九月底的四個月內，曹興誠一口氣和美國十二家IC設計公司，集結了四百億新台幣，合資成立聯誠、聯嘉、聯瑞三家晶圓代工廠。「就SIZE投資金額、合作廠商項目、速度三方面來看，這的確是個master piece（經典之作），」曹興誠如今回憶他的神來妙筆之作。這個經典之作就好像台北聯電會客室的余承堯畫作以及朱銘的雕塑。
曹興誠當時之所以一口氣談了這麼多家是為了防止別人抄，如防止華邦、台積抄襲。曹興誠得意地說，「當時張忠謀聽到我這個策略，就把台積前總經理布魯克抓去大罵一頓，要布魯克趕快在美國成立一家也與IC設計公司合資成立的WaferTech公司，以堵住聯電再設立第四家IC晶圓代工公司。」但是曹興誠認為張忠謀地點設立錯誤（不應設在美國，應該要放在台灣才對）。曹興誠說：「結果在去年第三季半導體景氣好轉，WaferTech第三季的虧損比第一季還嚴重。」「他（指台積）應該要合併才對，不然他有什麼股權？還要在美國上市，我看很難，」曹興誠說。「我們的策略沒有錯，我看他的策略有很多矛盾。我們繼續再做幾家，慢慢就可以把他包圍，」他又說。
不過台積表示，WaferTech 去年第四季已經開始賺錢。台積副總經理暨發言人黃彥群指出，Wefertch設在美國奧瑞崗很好，離矽谷很近，人才、訊息比較容易掌握。
九五年，曹興誠審時度勢，他發現情勢很明顯：第一個情勢是這些美國IC設計公司都上市，而且股價很高，所以每家公司現金都一堆；第二個，每家都找不到晶圓代工產能，因此聯電一跟他們談合資成立新晶圓代工公司，雙方一拍即合。當時曹興誠在加州談，「Lattice（IC設計公司）在奧瑞崗，也飛到加州說他們要加入，而且股份要愈大愈好，自己跑來說要加入，當時的情況就是這樣，」曹興誠說。
曹興誠的迅速作戰，一舉攻掠所有城池，不讓敵軍取得一絲一毫的糧草。猶如曹操當年在官渡之戰攻打袁紹時，夜行疾走，出其不意，以輕騎劫糧，爭取時效，奪得先機。
在晶圓代工產業，曹興誠自許雖是一個新進入者，「但是就是因為新，所以才可以有策略靈活度，已經在裡面（指晶圓代工）的他（指台積）就沒有（指這種策略靈活度，意思是找IC設計公司合資成立晶圓代工廠），」曹興誠說。
曹興誠又舉例說明市場新進入者的優勢，他說，「市場占有率太大的領導企業很難殺價，因為你的占有量一大，一殺價，會痛的啊！新進者無所謂，常常就很容易殺價。」
曹興誠是個很有謀略的人
曹興誠的第二個高招是一九九九年六月提出的「五合一」。五合一的效應會在千禧年開始陸續展現（見本期封面故事二）。
如果想要觀察善於下圍棋的曹興誠這次的搶奪晶圓代工霸業的布局，可能只有以高招來形容曹興誠的後來居上、以寡擊眾（正有如三國時代，曹操以寡擊眾，在官渡之戰，擊敗勢大輕敵的袁紹），以多支結盟軍（與美國IC設計公司結盟）直搗棋盤中央，黑白兩軍開始進入棋逢對手、針鋒相對的賽局。
曹興誠為何選擇這個時機宣布「五合一」？
如果觀察中國古代兵法，敵軍入河，不要迎擊水上，應等對方一半上陸、一半還在水中，兵力切斷、分散時再攻擊。一名旁觀者觀察：曹興誠選擇在台積正積極拉拔世界先進DRAM（動態隨機存取記憶體）的奮戰中，趕緊宣布「五合一」。否則等張忠謀將虧損多年的世界先進拯救上岸、兵力十足時，曹興誠再去迎戰台積，就為時晚矣。
如今他已經不談台積，他開始在微笑，在往前看
即使在兩、三年前，曹興誠還口口聲聲說要在公元兩千年之前超越台積。如今公元兩千年在即，曹興誠改而絕口不提要超越台積的事情。他說，「我五合一之後，有一定的政策，我不去談台積。你不能以什麼特定的人為你人生的目標。」
之前，曹興誠解釋他為何一直口口聲聲說要超越台積？「以前我們進入晶圓代工，就是要超越別人，這是最簡單的策略。到下面一個時期，我看也差不多了，就不要再提了，」曹興誠說。
「就像跑馬拉松一樣，到某個階段，超過目標之後，你還會有其他目標，不是一輩子都要超越某個目標，」曹興誠又說。
聯電仍有些需待加強之處。不過工研院人士分析，台積的交貨、品質、良率比較好，聯電比較現實、比較容易變臉。
曹興誠究竟如何花費十三年的時間成為台灣晶圓代工的老二？
自一九八六年台積成立之後，曹興誠花九年的時間觀察台積；一九九五年他策略大轉彎，又花四年追趕台積，也就是說曹興誠相當能審時度勢。
曹興誠一向性喜隱居幕後，一方面過著極有生活品質的日子，一方面深謀遠慮又反應迅速，以企劃聯電集團的未來策略。至於日常的操兵作戰，則全部交給他數十年如一日的老戰友聯電集團總裁宣明智（負責業務、對外交誼），聯電集團執行長劉英達（負責擴建工廠）；至於晶圓代工業務的帶領則交由聯電晶圓代工執行長張崇德（五合一後，為新聯電總經理）。
在衡量所處的形勢之後，曹興誠的決策往往相當銳利，執行也相當迅速。他是個相當能順應形勢而為的人。曹興誠一向反對生涯規劃，他認為時勢造英雄可能居七、八成因素，因為英雄改變時勢很難。「環境當然包括形勢，不跟著形勢走，都規劃自己的，那很多地方會撞牆，」曹興誠說，「所謂的遠見不過就是正確判斷形勢。」
台積在一九九七年到紐約證券交易所（NYSE）去發行存託憑證，當時曹興誠曾說，「這能證明什麼？我要去早就去了。」
翻開過去媒體的報導，宣明智曾說，「小而機動，戰力十足，才是追尋的價值。」
如今宣布「五合一」之後，曹興誠又積極籌劃到美國證券交易所去發行存託憑證（ADR）。
過去外國投資法人偏愛台積股票，是因為台積的財務報表透明。而聯電的財務報表，由於轉投資的子公司，與以曹興誠為董事長兼總經理的多家投資公司，三角之間，交叉持股，令外人看得一頭霧水。 一名競爭對手指出，翻開聯電年報內持股人名冊，有許多以曹興誠掛名董事長的投資公司，這些投資公司的股東多半以曹興誠及他周遭的幹將為主。也就是說，曹興誠將他底下這些幹將因員工分紅而來的聯電股票的一部分轉入這些投資公司，曹興誠再請專人操作這些投資公司的資金，投入股市或做其他轉投資，跟著曹興誠一起發。
一名財務主管指出，投資公司賺錢，自然身為投資公司股東的幹將就賺錢；同時曹興誠也可藉由這些投資公司掌控幹將。
此外他們藉由集中經營團隊的資金，團結力量大，一起投資，一起掌握聯電的經營權。譬如，創始董事經濟部與光華投資都陸續退出聯電董事會的董事席次。列席聯電董事會的尚有東元電機、交通銀行，而曹興誠藉由旗下所屬投資公司或聯電投資東元、交銀的股票，也成為東元、交銀的董事。也就是說他與聯電董事會成員關係算是相當不錯。
如今聯電「五合一」，再加上聯電要到美國發行存託憑證，財務報表一定要揭露得清清楚楚。「一定要水清見底，」曹興誠肯定地說。
一些比較注重經營者是否夠誠信的本國投信分析師，因此不太信任聯電那套令人不易查明的經營方式。
「以前我們也是很透明，只是比較複雜。以前有這麼多的公司，複雜度實在高了一點，人家看你很難看懂，」曹興誠說，「所以你問我五合一有什麼效能？最重要的就是簡化。」
他究竟是個什麼樣的人？
有人質疑一向都是站在暗處審時度勢的曹興誠，今後果真如他所言，要讓財務報表「水清見底」？曹興誠為何可以順形勢而為？他走過什麼樣的人生形勢？
第一他讓自己有時間思考，把執行大責讓別人做。
前工研院副院長、建成創業投資暨旺宏電子董事長胡定華形容曹興誠與張忠謀最大的不同是：曹興誠常常在旁人毫無知覺的狀態下，一下子建立起盤根錯結的人脈關係。譬如曹興誠與他精幹的經營團隊成員如宣明智（業務總裁）、劉英達（擴建總裁）、敖景山（行政總裁）等。
胡定華指出，張忠謀在台積的形象則太崇高，下面的一級主管與他懸殊過大，不像曹興誠與他的團隊較為接近。
談笑用兵，笑聲不斷
偶爾見到曹興誠，他總顯得氣定神閒，說說尖銳生動的俏皮話，笑聲連連。
對於記者採訪他，把他一些比較尖銳的對話整理出來，如「說我形象不好的人，該去好好刷牙」；問他對新聯電的期許，他說，「當然是要它經營繼續成長，繼續賺錢啊。聽我講廢話，哈哈！」問他「你太太又生了第二個兒子，剛滿月？」他說，「每個月都滿月，哈哈哈﹗好像每個月都有一個兒子，真可怕！」等不經意脫口而出的話。他說，「如果你這樣登，就好像要我穿著睡衣在馬路上走，人家會不會覺得我精神錯亂，」說著說著，曹興誠又狂笑不已。
過去在一些公開演講的場合，曹興誠常常會脫口而出一些有趣的話，而被媒體擇要刊登。後來他就改而發明一些招術：他去演講時，一定準備一些中規中舉的演講，令人聽了昏昏欲睡，且令媒體無法引用在新聞中。
譬如去年十二月有一回週末，他應父親（生前曾任教於台中縣清水高中國文老師）的學生邀請，到台北火車站樓上的會議廳演講「科技與財富」。主持人介紹曹興誠上台時指出，希望他講講公元兩千年的科技產業走勢值不值得投資等，曹興誠上台慢條斯理地講，比爾蓋茲有多少財富，公元多少年瓦特發明蒸汽機等等的話，就是絕口不提未來的科技產業展望與值不值得投資。曹興誠有耐性地講完歷史上科技與財富的陳年舊事，台下的人卻由原先的期盼轉為頻頻點頭打瞌睡。
「過去我會在乎我的演講有沒有人聽，現在我不在乎。他們盡量打瞌睡好了，誰教主辦單位要找我去演講，」曹興誠又是俏皮地說。
任何時候看到曹興誠，他總是氣定神閒。他說，「我又不像有些人什麼都要管，每天無事忙。」
一名園區競爭對手逗趣地說，「誰像有的人像皇帝一樣把事情都交辦出去，每天在後宮玩樂。」
工廠生產、業務、研發，曹興誠都讓他的經營團隊全權負責。他主要抓的是財務、策略及找人才。不過，這些大事宣明智也跟他一起做。「如果我太忙可能不太好，太忙就不能審時度勢，」曹興誠說。
「事有輕重緩急，物有本末始度，知所先後，則近道矣，」曹興誠引用老子的話說，「講坦白一點，什麼事把他的輕重次序掌握住，大概做事就不會差到哪裡去。」
曹興誠的第二個特色是，他會區分掌握主要幹部，留心又留人，讓他們為聯電效命。曹興誠幾乎可以說是個談笑中有可用兵的人。凡事相當能掌握重點，即使用人也不例外。
曹興誠認為，一個企業的成長，在不同階段也許有樹根、樹幹、樹枝、樹葉的區分。一棵樹能長多高多大，樹根樹幹比較有影響。一旦區分什麼人是樹根樹幹，曹興誠就可以把重責大任交給樹幹型的人物，他本人就可以比較有空審時度勢，擬出聯電每個階段的走勢。
也因此，一名工研院人士分析，放眼望去聯電是「一級戰將一字排開」。
在獎賞方面，曹興誠也採用80/20的原理。
曹興誠指出，一個公司八○％的營運績效是幹部造成的，所以要把占公司人數二○％的幹部照顧好。因此，盈餘分配也要依80／20原理，把八○％的盈餘分紅分配給幹部。否則「既然升上來，待遇沒有什麼差別，那努力升等沒有意義，」曹興誠說。
一名老聯電人指出，聯電的每個部門主管每年都分到一定數目的股票數字，再讓各部門主管自己依部門內每年每個人的績效、職等將股票分給員工。
基本上，聯電人的流動率在園區算是低的。台積有一些高幹跑到聯電，但聯電的主管級人才幾乎沒有人到台積。
聯電人牢牢記住曹興誠常講的「機構價值」的意義。
曹興誠認為，人要過得溫飽，靠專業價值可以；人要榮華富貴，一定要靠機構價值。
所謂的專業價值是一個人憑著他的專業能力，哪裡多給一點錢，就到哪裡工作。可是久了之後，人會衰老，體能會衰退，就好像一位劍客，劍術會不斷退步，他就被淘汰了。但如果他加入一個軍團，攻城掠地，建立一個王國，就是封王封侯，御百萬之軍。這種價值就和一個劍客的專業價值差太多，這就叫機構價值。
聯電人也常聽到曹興誠鼓勵他們不要常換工作，會使個人失去機構價值。「在一個公司待久了，哪個地方有洞、有老鼠，你都知道，」一名老聯電人說。
歷經十九年，公元兩千年，曹興誠確實統帥了一年產值一千億元的聯電王國。
曹興誠首創園區的員工分紅制，讓聯電人也可以享受到小榮華富貴。
聯電人也相當珍惜他們在聯電的機構價值；即使內部流行「鐵打的江山，流水的官」這句話。但聯電這些流水的官不太輕易離開聯電集團。
譬如說，聯電常常在調動組織。以九五年的大轉型而言，就必須把原先來聯電的創國員工——以做IC設計的工程師為主，以整個部門為單位移出聯電，另成立九家的IC設計公司。
當時聯電有許多人陸續辦理以離職聯電的方式，再轉到新公司。因為聯電已轉型成為純晶圓代工的公司，原先由工研院技術研發出身的蔡明介所帶領的一批研發設計工程師在聯電使不上力，聯電需要的新人才是會管晶圓代工工廠的人，而不是做IC設計的人。
聯電人已經習慣當個「流水的官」，否則如何能鞏固曹興誠鐵打的聯電江山。不過離職的人依然不多。一名聯電人舉例，有的人如智原科技副總經理林志明當時也被調到歐洲，太太因此辭掉小學老師的工作。之後，林志明又有機會可轉回台灣，因為聯電轉投資的IC設計公司智原需要人。
不過，所有離開聯電、轉到竹科一家家小小的IC設計公司的人，歷經三、四年，如今一點都不後悔。他們再度歷經新公司的股票分紅，與公司再度上櫃上市所帶來的報酬。
曹興誠一直相信績效就是人際關係。他相信，就是因為聯電有績效，所以他的經營團隊還有存在的一天。他也相信，如果組織開始搞人際關係，就是組織肥大的開始。
老曹看來閒是閒，腦筋裡的思索可從來沒有停過。一名證券業者就曾這麼形容過：「張忠謀德高望重，曹興誠深謀遠慮。」
曹興誠的確從年輕時就顯示出，他做事情常常是大處著力，而不計較小節。
譬如民國六十五年時，他被工研院電子所派到美國RCA受訓時，他捨得花一個小時二十二美元的鐘點費找美國人教他開車，並且利用在美國的一個月時間內考取國際駕照。在工研院擔任企劃、採購、行政的曹興誠，也似乎總比別人多出一些時間。在美國研習期間，他總是到各個他認識的美國人家中下圍棋、打橋牌、說說笑，許多美國人因此紛紛邀請他到家中做客。
在台大電機系念書時，曹興誠也極受同學歡迎。班上要郊遊、要分成幾組，大家都想要邀他加入他們的小組。「大概覺得我好玩吧。講話好玩，也不計較不是大事的小事，」曹興誠回憶。
曹興誠相當懂得籠絡人心。許多工研院的老同事如華邦電子設施服務中心協理、公司發言人張致遠，就常向同事提到老曹的海派。譬如以往過年時，曹興誠邀請一些幹部到曹府去打牌，曹興誠總是立即發給每人二十萬元的賭資，讓幹部們痛痛快快地玩一場。
曹興誠也相當懂得如何輕輕鬆鬆地掌握重點。十二月十幾日，美國在台協會一行官員到新竹科學園區參觀，順便也到聯電參觀。這天曹興誠也起了個大早，驅車走北二高前往聯電在園區力行路的總部。
往前望去，園區半條力行路都是聯字輩的工廠。其間有聯電三廠、聯瑞、聯誠等。曹興誠的指揮總部坐落在其中最高的一棟十六層高的大樓，大樓的英文名字叫「unitower」。兩千年一月一日之後，所有聯字輩消失於無形，瞬間結合成新聯電，成為晶片銷售市值世界第三大的公司。
曹興誠下了黑色賓士轎車，直趨十六樓。在電梯間，他碰到一位聯電人就問，「你那個I2（一家專門販賣供應鏈supply chain management軟體的公司)做得怎麼樣？」走出電梯前，曹興誠又說了一句，「做好了，要給你獎賞。」
用人唯才
猶如曹操的唯才便用，曹興誠用人也相當大膽，敢直接挖取對手陣營的高手。如早期，他直接向台積挖取過去在工研院的老同事許金榮；又向華邦電子挖來溫清章；台積前總經理布魯克在九七年離開台積之後，也被曹興誠網羅；後來又從新加坡特許半導體挖走紀可非。
三國的曹操就是這方面的能手，常常延攬敵營的將才為他效命。因為在兵荒馬亂時期，領導者必須許採取加分主義—— 唯才是舉，用人應看其優點長處，不要以減分主義要求幹部完美。
這樣的一個人也可算是科技界的異數。年輕時，台大電機系的同學畢業後大半出國留學，曹興誠卻選擇成為交大管理科學研究所的學生。之所以沒有出國是因為「沒有申請到獎學金，又不好意思跟家裡要錢」。
畢業之後的第一個工作就掛了經濟部公務員的頭銜，做了八個月的公務員，以做得極好的會議紀錄而得到長官的稱許。
之後進入工研院，成為電子所副所長（當時工研院副所長以上的人才如胡定華、史欽泰、章青駒、楊丁元都是留美博士，每個人都是從事技術研發工作，曹興誠是其中唯一的碩士），而且所做的工作也是以企劃、行政、採購為主。
不過，他當年即展露能言善道的一面（在交大時，他是辯論社的成員）。由於曹興誠的父親祖籍山東，又是來自北平的高中國文老師，再加上曹興誠自小學就喜歡讀文學、小說、歷史等課外讀物。曹興誠說他在台中縣清水鎮念小學四年級時，就把一本厚厚的《基督山恩仇記》讀完。
「我很愛讀小說，我從小就把很多翻譯小說讀完，」曹興誠不經意地回憶起。
曹興誠也偏愛讀莎士比亞的著作，他深為莎翁故事情節撼動心靈。「尤其是安東尼與克麗奧佩脫拉之間……克麗奧的繞指纏……」曹興誠說著說著。唉﹗自古哪個英雄不愛美人？哪個英雄逃得過美人如繞指溫柔般的纏功？羅馬英雄凱撒不敵、安東尼也不敵……
即使進入網際網路的時代，曹興誠認為文學的魅力仍然無法被取代。他舉托爾斯泰的《戰爭與和平》為例，變成電影與多媒體，就索然無味了。提到電影「莎翁情史」，他連連說，「在舞台上打來打去，真是荒謬。」
曹興誠從小想要專研一件事時，是極為專注的。譬如念小學時，開學的頭一個禮拜，他就讀完所有新的教科書。其他的時間他就用來讀小說等課外書籍；大學念書時，他對所喜歡的科目如微積分也是念得廢寢忘食。
進入聯電，改變曹興誠的一生
對曹興誠生命最大的改變，該是一九八一年他被當時工研院電子所所長胡定華派任到新成立的聯華電子擔任副總經理一事。
事實上，在經營聯電十七年後，也就是一九九七年接受記者採訪時，曹興誠就曾提及，他經營聯電十七年最大的感想是：「我們已經完成很重大的社會改革。」那就是他使聯電成為專業經理人的公司。
曹興誠敘述，他初任聯電總經理時，八○％是官股。當時曹興誠就想要把聯電完全民營化，而且不是家族企業。過去有勞方、資方、股東、員工、職業經理人，歷經十五年，曹興誠努力把這些角色合而為一，所有的員工都是股東，職業經理人成為大股東。目前職業經理人掌控聯電一二％，交銀只占有聯電五％的股份。
曹興誠領導聯電話不多，他所講的原則很簡單，那就是績效決定人際關係。在聯電，沒有績效，就沒有人際關係可言。對於股東而言，儘管聯電有技巧地讓大部分的官股「消失」，可是曹興誠始終安坐CEO的座位，最主要是因為，他所帶領的聯電近二十年來績效始終不錯。
曹興誠是台灣也是竹科首創由員工分紅入股的人。也因為他的創舉，日後園區的公司相繼效法，使得園區的科技產業百花齊放，鬥力十足。
一名聯電資深員工回憶，每年對聯電人而言的大事，不是一年一度的調薪（因為調薪幅度不高，頂多三、五千元），而是升等。在聯電，每升一等，就代表你可以分得更多的股票。在聯電嚴禁談論薪水與分紅（如果因打聽到別人的薪水與分紅而心生抱怨，會立即被解雇）。
如今在聯電工作十幾年的工程師級以上者，如果股票都沒賣掉，「拿兩、三千張是常事（以現在的一百元股價行情計算，約相當於兩、三億元），」一名聯電人說。
聯電人對於聯電這個公司流行著ㄧ句形容詞：「鐵打的江山，流水的官。」這句話的意思是說，聯電的江山已打得如鋼鐵般，十分安穩，但是員工卻常常被工作輪調，職位變動，甚至被移轉到子公司。歷年來最大的改變是九五年的由IC設計兼晶圓製造工廠轉型成純代工，而必須將許多聯電人撤離聯電。
即使員工如流水，但曹興誠在竹科建立聯電軍團、又以重賞（員工分紅）安定軍團專心屯田，因此聯電人也沒啥好抱怨。
一般公認：曹興誠贏張忠謀的是年紀，輸的是形象。最近曹興誠一再提及要將聯電的經營理念由「精悍迅捷」改為「迅實正慧」，唯一不變的是迅速，增加的則是實在、正派。
他可以嗎？
「五合一」之後，迎接在曹興誠面前的是他要實在、正派；他也要讓聯電的財務更透明。
他可以嗎？有待日後觀察，日後挑戰仍多。對手說，「合併才是問題的開始。」
曹興誠一向都很重視糧草。合併最大的好處是使得新聯電現金流量加大許多。到美國發行ADR，保守估計也有百億元。拿這麼多的現金要做什麼？「要擴充，要不斷地擴充，」曹興誠說。
豐厚的現金流量是曹興誠又圈起的第三隻活眼。從這個賽局上空格出去，他要往何處去？
「等到最後目標超過之後，就要調整自己的目標，」曹興誠神秘地說。他是帶領千軍萬馬的將軍，也是將軍自身的謀士。
要參與二十一世紀的競賽，不外乎高瞻遠矚的攻略藍圖、明確的戰略指導，和及時解決問題的應變力。
新聯電的未來，還在曹興誠胎中構思。園區內，誰是曹操、袁紹、孫權、劉備，答案還未知。
不過可以肯定的是，「沒有聯電在推，Morris（張忠謀）不會這麼積極開創，」華邦電子張致遠說。不過話說回來沒有張忠謀，曹興誠也不會這麼積極。
