金融風暴發生至今，令人擔心的連鎖效應，終於在台灣出現。過去幾個星期以來，從東隆五金開始，接著中央票券、新巨群 、國產車、國揚實業等股票上市（上櫃）公司或金融單位，接連發生跳票、周轉困難等財務危機；不僅相關財經單位為此忙得焦頭爛額，宣布各種因應策略防止骨牌效應，社會大眾更是憂心，深恐這種混沌現象會嚴重打擊危如累卵的台灣經濟。
看到這些企業面臨危機，我不禁感嘆，一個企業要經營到相當的規模，真不容易，其中要經過許多艱困挑戰。但是「創業艱難、守成不易」，先前的努力成果，往往很容易因一時疏忽而功虧一匱。看到這些現象，也令我擔憂。台灣能有今日的經濟成就，是經過多少有遠見的前輩企業家們，辛苦累積而成，而今日許多經營者表現的經營「智慧」，會不會使台灣的卓越成績走入歷史，僅供後人憑弔？
我認為連鎖性金融危機的發生，並不是單純財務運作的問題，也不能完全拿全球經濟不景氣做藉口。前述的因素對企業經營固然有影響 ，但財務金融危機所反映的只是現象，造成財務連鎖風暴的真正原因，我必須很真誠地說，是因為台灣許多企業經營者陷入經營的盲點，在當前多變詭譎的時代中，失去了經營事業應該有的策略與智慧。
第三名的事業沒有存在的價值
我想舉兩個實際的故事來印證應有的經營智慧。第一個例子是二次世界大戰結束後，一位名叫塚本幸一的日本人從緬甸戰區返回日本，開始從事女性內衣的銷售工作。由於成績不錯，他決定由銷售跨入生產。一九四九年工廠蓋好的時候，正值冬天，日本女性都穿起和服、不穿洋裝，所以生產出來的內衣乏人問津。面臨破產窘境的塚本幸一並不氣餒，反而立定要專心朝女性內衣發展的志向，並擬定五十年的發展計畫。他說：「有朝一日，我要用華歌爾將全世界的女性包起來！」沒有錯，塚本幸一就是當前數一數二的華歌爾內衣創辦人。今天我們檢驗他當時的計畫，也都一一實現。
其次我們再看看美國奇異（GE）公司。GE是紐約股市僅存的一百零三歲的上市大企業，它如何經過時代巨輪的考驗而屹立不搖？一九八一年接GE總執行長的傑克威許（J. Welch），堪稱是讓這家百年老企業重獲生命力的最大功臣，他的經營理念是：「任何一個事業如果不能在所屬的領域中成為第一或第二名，第三名就沒有存在的價值。」因此他開始進行大刀闊斧的組織變革，同時在經營策略上選擇「核心專長事業」，朝著製造業、高科技業及服務業發展。目前GE在這些領域的事業，都名列市場的前三名，同時在今年仍然有一五％以上的純利表現。而在過去十六年中，GE的市場價值從一百三十億美元提升到一九九六年的一千六百二十億美元。短短十五年，傑克威許創造了一千五百億美元，遠超過同期的其他企業。
華歌爾跟GE的成功智慧，以管理上的術語來說，就是他們強調「核心專長」，根據核心專長去經營事業；簡單來說，就是他們強調「專心」，並且「選擇專心」。
利用危機創造新價值新活力
我認為這樣的經營智慧，在當前快速變化的資訊社會中，更具有非凡的價值。在過去幾十年中，全球經濟快速發展，造就了許多規模龐大的企業，許多經營者更是強調「數大就是美」，當事業獲得初步成功、站穩腳步後 ，就開始盲目地擴張事業版圖、集團資產，頓時變成一個不知道核心在哪裡、該往哪裡走的龐然怪獸。在經濟不景氣之下，這些「不專心」的企業面臨巨大衝擊，成為不景氣環境下的最大受害者。相反的，能夠在不景氣中依然創造出卓越價值的企業，都可以看到主事者在經營策略上的「專心」，以及循著核心專長發展的軌跡。在危機中，有人可以創造新價值，有人卻不堪一擊，經營智慧高下立判。
以遭受金融風暴衝擊嚴重的日本為例，過去幾十年的經濟發展，造就出許多大規模的企業，它們在不景氣之下，為了度過危機，也紛紛採用「專心」於核心事業的「 專而精」策略。
例如日立集團的金融子公司「日立信用 」，曾經是整個集團中獲利最高的公司，但為了因應經濟危機，採取了「內部倒閉」的淘汰制度——任何一個經營點如果一年兩期的會計結算都是赤字，必須立刻結束營業。這種策略思維就是：以撤退換取更大的經營空間。另外，神戶製鋼為了能夠更專業地經營，採取「事業部公司化」的策略，讓許多散漫經營下產生、依附在總公司下的事業部，獨立成為公司，去面對經營的嚴苛挑戰。於是原本一個大集團企業，就變成許許多多生命力旺盛的中小企業。
兵法說：「備多力分」，更強調要在自己最熟悉的戰場上與敵人決戰。簡單地說，其中經營者可以借用的智慧就是要能夠專心，強調核心專長，就像前面所提到的企業典範一樣。身處危機洪流中的台灣企業主們，豈可不察？
（本文作者為全球華人競爭力基金會董事長）
