全球市場環境改變劇烈，新競爭者群雄並起，企業面臨「不改革就淘汰」的關鍵時刻。但每3個轉型計畫，就有2個失敗，為什麼？
原因就在於企業過度強調變革的軟性層面：領導風格、企業文化、員工動機。這些雖然都是變革成功與否的重要因素，但除非企業先處理比較硬性的因素，否則變革專案是無法起步的。
必要的硬性因素是什麼？它們是變革管理沒有那麼時髦的層面，這類因素具有3個鮮明的特色：第一，企業能以直接或間接的方式來衡量；第二，企業能在組織內外，輕易溝通它們的重要性；第三，可能是最重要的，企業能迅速影響這些因素。
4大關鍵因素決定轉型計畫結果
你可以想像這樣一條連續光譜：一端，是一個短期專案，由技術熟練、士氣高昂、凝聚力強的團隊領軍，他們擁有最高管理階層的支持，執行這個專案的部門也對變革的接受度很大，而且只要額外付出非常少的心力，因此，這個專案可望成功。但在另一端，是一個長期、曠日廢時的專案，負責執行的團隊裡頭沒有專家，也缺乏熱情、離心離德，此外，他們沒有高層贊助人，鎖定的職能單位也不喜歡這項變革，更必須額外付出許多心力，這樣的專案就會失敗。
企業很容易看出屬於這個光譜兩端的變革計畫，但大部分行動方案落在中間地帶，成敗的可能性很難評估。透過以下4個DICE因素，可以幫助你判斷變革計畫會成功還是失敗。
持續期間（D）：兩個階段性任務檢討會之間的時間，間隔愈短愈好
很多人以為行動方案執行的時間愈長，失敗的可能性愈高，但其實，長短不是重點，長期專案如果經常檢討，會比沒有經常檢討的短期專案，更有可能成功。因此，兩次檢討之間的時間，比起整個專案的推行時間，對成功更重要。
企業應至少2個月一次正式檢討轉型專案，因為根據經驗，當2次檢討之間的時間超過8個星期，變革行動方案出問題的可能性會急遽升高。檢討頻率是否該更高，取決於你覺得專案可持續進行多久而不出錯。
複雜的專案應2個星期檢討一次；團隊成員較熟悉或清楚明確的專案，可以每6到8個星期評量一次。
績效完善（I）：專案團隊的技能
這是指公司可依賴經理人、主管和員工組成的團隊，以成功執行變革專案的程度。由於專案團隊要處理範圍廣泛的活動、資源、壓力，及不可預見的障礙，因此成員必須同心協力，而且要有人好好帶領。組織必須釐清成員扮演的角色、負責的任務和責任歸屬，也必須選擇團隊領導人、敲定團隊組成人員。
我們常誤以為深受敬愛的優秀經理人，就會是恰當的團隊領導人，但能維持現狀的高效能經理人，不見得擅長改革組織。一般來說，優秀的團隊領導人有以下標準：擁有解決問題的技能；結果導向；使用的方法有條不紊，但容忍曖昧不明的狀況；願意接受做決策的責任；雖然積極進取，卻不渴望出風頭。
投入（C）：高階主管和受變革影響的員工對計畫的認真投入
企業如果希望變革專案產生成效，就必須提高兩組不同人員投入的程度，一組是最具影響力的高階主管（稱為C1），希望他們能明顯表現出支持，另一組是必須因應新系統、流程或工作方式的人（C2），他們是否懷抱熱情。
高層投入對激起第一線員工的投入極為重要，如果員工沒見到公司領導階層支持專案，可能就不會改變。高層的支持再多也不嫌多，一個經驗法則是：當你覺得自己高聲強調某項變革行動的次數，比必要的次數至少多3次，你的員工才會感受到你的支持。
至於爭取員工支持，其實只要用簡單的方式去接觸員工，就能使他們搖身成為捍衛新構想的支持者。例如進行一連串一對一的談話，談話內容著重於計畫的目標、它對員工的衝擊，以及如果不推動這些變革，組織為什麼可能無法生存，這有助於專案團隊展現一連串快速取勝的成果，帶給這項行動方案新的動力。
心力（E）：變革行動方案要求員工在平日工作之外投入的心力
當企業推動轉型，通常並不明白、或是不知道如何處理員工已經有很多日常職責要忙的事實。專案團隊必須計算，如果員工改採新的流程，在現有的責任之外還必須多做多少工作。理想上，沒有人的工作負荷應該增加超過10％，高於這個數字，行動方案可能會出問題。資源會因過度分散而稀釋，而且不只變革計畫，就連平時營運的成效，也會打折扣。員工的士氣會滑落，團隊和部門員工之間的衝突可能升高。
若要把這方面的危險降到最低，企業必須決定，將在轉型專案中扮演關鍵角色的員工，是否要免除他們一些日常工作。此外，也應全盤檢討營運計畫中的其他專案，並評估哪些專案對變革行動來說，是最重要的。紓解壓力的另一種方式，是引進臨時人員，像是聘用退休經理人來執行例行性活動，或是把目前的流程外包，直到轉型完成為止。
應用DICE架構
想評估轉型行動方案，並找出可望提升成功機率的干預措施，你可以給每一項DICE因素打分數，計算專案的分數（詳見右頁說明）。你可藉由計算一段時間內的分數，或是在它們改變一項專案的結構前後的分數，來追蹤變革專案的表現。
DICE架構將專案明顯分屬3大類型或區域：勝利（win），意味著分數在那個區間的任何專案，就統計來說，有可能成功；堪憂（worry），表示專案的結果難以預測；悲慘（woe），意味著專案完全無法預測，或者注定平庸或失敗。
DICE架構可以怎麼應用？一是使用DICE評量的結果，作為早期警訊指標，可預告轉型方案出了問題。例如一家啟動6項變革專案的醫院，發現3項專案處於勝利區，2項在悲慘區，1項位於堪憂區。總經理發現，最強的專案耗用資源超過它們應享有的資源比率，於是他只出席和3個表現不佳的專案有關的會議，從進展順利的專案抽調人力投入風險較高的專案，對陷入困境的專案加進更多階段性任務，這些步驟有助於確保全部6個專案都達成本身的目標。
如果高階主管沒有妥善管理專案組合，那些任務最後會相互爭奪資源。第二種應用方式，就是在展開轉型行動方案之前，就運用DICE架構，找到組合中有問題的專案，將負責執行的專才和資深主管的注意力，集中在最需要的地方，並化解政治問題。
此外，企業還能使用DICE架構來創造共同語言，並迫使成員展開正確討論。對跨越幾個單位、職能和地點的大型轉型計畫來說，討論DICE分數特別有用，因為在這種變革行動中，很關鍵的是要在中央督導和專案所需的自主權之間取得平衡。採取中央督導，是為了確保組織中的每個人都認真看待變革行動，且了解目標；但團隊也必須擁有所需的彈性和誘因，才能針對市場、職能部門和競爭環境，量身打造出解決方案。若不明確考量各項DICE變數，這種平衡很難達成。
＊摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版，2016年7月號〈變革管理的硬道理〉
