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想加薪怎麼談?

哈佛法學院教授教你》
文 / 林玲瑩    
2015-08-14
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想加薪怎麼談?
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想跟老闆談加薪、想轉職卻開不了口、懷疑同事扯後腿、團隊又發生同樣錯誤......。有些話在心中醞釀已久,談了傷感情、不說又憋壞自己,既期待又怕受傷害,這些糾結成團的難題,該談還是不談?談了失敗怎麼辦?講了N次的老問題,要不要乾脆放棄?

停!別再糾結於你的內心小劇場。所有NG的溝通,背後其實都有相同的原因:一開始,你的思考或行為就出錯。

當你把話說出口,就不只是傳遞跟接收,我們往往誤以為溝通就是為了尋求共識,其實,你最該先做的就是傾聽!哈佛法學院教授道格拉斯‧史東(Douglas Stone) 、布魯斯‧巴頓(Bruce Patton)跟席拉‧西恩(Sheila Heen)運用心理學的原理,指出所有對話都有基本架構:事實、情緒與尊嚴。

「事實」是溝通中最明顯的一環,但我們卻經常混淆事實、意見、假設、價值觀跟判斷,讓雙向溝通變成各執己見;「情緒」最常被我們忽略或隱藏,問題有時不在於意見不合,而是情緒沒被妥善處理;尊嚴就是自我認知,溝通當下,你也可能正在進行一場內心的自我交談,此時你首先該做的,是如何讓自我認知保持平衡,而不至於被外界擊垮。

以下3段NG對話,分別以「上司指出下屬錯誤」、「夫妻為工作吵架」,跟「開口向老闆談加薪」,帶我們解讀事實、情緒跟尊嚴3 類型的對話盲點,調整你的心態,3 帖藥方讓你成為自己的溝通導師。

藥方1:Case 1 下屬總是犯錯?

談事實:接受事實不止一種

上司:我想跟你談談我在「極限運動」簡報的事。你放錯簡報檔了,案子搞砸、我也糗斃了。以後不能再有這樣的狀況!

助理:我也聽說了,真是對不起。因為......

NG:

上司:我真搞不懂,你怎麼這麼糊塗。

助理:真的很抱歉。

上司:真搞不懂你!

OK:

上司:我了解,而且也很難過,我想我們都該負一部分的責任吧。我們來回想一下是哪裡出了錯。

助理:我不是很確定,那時候我們同時進行3個案子,而我去向你詢問的時候,你就發脾氣了。我知道我應該要很清楚你要的檔案,但就是忙中有錯。

上司:不確定就該問清楚。你這樣沒錯,但聽起來好像是我太凶了。

助理:所以,即使我認為你會發脾氣還是要問嗎?

上司:沒錯,我會盡量收斂我的脾氣,你甚至可以說,「是你逼我發誓一定要問清楚的」。

下屬犯錯,你可以責備他,叮嚀他下次不准再犯,但問題真的解決了嗎?情緒上,雙方都免不了心情低落,你為下屬疏失造成公司損失而懊惱,但下屬也覺得很委屈,背後似乎有難言之隱。溝通時,我們常陷入討論真相的謬誤,但真相究竟為何?

就像一幅少女老婦圖,利用視覺錯視的效果,有人看到少女、有人卻看到老婦人;每個人對一件事掌握的資訊、詮釋方法、和記憶都不同,沒有對錯之分,但我們卻常誤以為自己的想法才是對的。

案例中,上司認為是助理的錯,但從助理的觀點來看,因為上司對於確認簡報檔這件事感到不耐煩,導致助理不敢打擾他,退縮之下而釀成錯誤。所以,溝通時重點不在於釐清事實的真相,而是如何去理解雙方不同的感受、詮釋跟價值觀。

從練習採取「同時立場」開始──你必須嘗試了解別人也有自己的故事,不是在誰對誰錯的問題上二擇一,而是保有自己的主張,卻也能接受他人的觀點。

另外,也要提醒自己,溝通並不是為了究責,而是要「找出原因」。當人們被指責時,會啟動自我防衛機制,溝通就很容易陷入爭執;但探究原因則是為了互相了解,如果想避免問題再度發生,你可以這樣問:「我們個別做了什麼、或忽略什麼,讓我們陷入這樣的困境?」

把自己跟對方的角色互換,以別人的角度來看自己,有助於了解自己在整個事件中的地位,幫助我們找到問題的癥結點。另外,也可以採取旁觀者的角度,假裝自己是諮商人員,以中性的立場歸納事件的糾結點。

藥方2:Case 2 對方總反應過度?

談情緒:別用評斷跟指責表達感受

老麥:老兄你聽好,整個設計稿要重做!

小傑:我知道東西不是很完美,但圖表夠清楚了,不可能看不懂。

NG:

老麥:拜託,這樣的東西是端不出去的,反正你搞砸了,真不敢相信你會這樣扯我後腿!

小傑:你反應過度了吧,又不是我的錯,經過你核准的咧,忘了嗎?

OK:

老麥:我了解你為了設計稿的事情很辛苦,我很感激你。我也不想當壞人,只想把事情做好,但你的回答讓我很洩氣。

小傑:我不是想要假裝什麼事都沒錯,我真的覺得在那麼短的時間下,那個圖已經很好了。

老麥:對啦,那個圖只不過是歪了一丁點而已,通常我們是不會要求重做的,但這次不同,客戶已經掐著我的脖子了,他對我們也有很多不滿,我們非弄得完美無缺才行!

小傑:所以客戶是故意想找碴來出氣?我開始體會你是怎麼看這件事了。

許多時候,我們會以挖苦或嘲諷等方式,掩蓋我們真實的感受,因為,表達情緒無疑是脆弱的表現。武裝自己、把問題拋給對方解決,總是比較「安全」。

但真的是如此嗎?溝通出現問題,關鍵往往是情緒。沒有情緒的對話,就像是一場沒有音樂的歌劇一樣,失去戲劇的靈魂。同樣的,情緒也是我們的靈魂,讓我們感受到自己真實活著,與其掩藏,不如學會管理。

首先,要先找到自己的情緒,第二是與自己的情緒協商,第三則是試圖分享情緒。在對話中,情緒經常躲在批判、歸咎,或指責之中,案例中老麥對小傑說:「反正你搞砸了,真不敢相信你會這樣扯我後腿!」他以挖苦的語氣反而挑起對方的自我防衛,其實,老麥不必拐彎抹角,可以直接說「你的回答讓我很洩氣」。又好比我們經常說,「你都不顧其他人」,潛台詞是「我覺得你沒有顧慮到我,讓我很失落/沮喪/憤怒......等」。

找到躲在黑幕下的情緒後,改變想法是與它協商的第一步。請自問:我們的情緒有多大一部分是在對話中揣測對方意圖而來?對方真的是故意的?還是這只是你的懷疑?如此探問到最後,你會發現情緒是可以因為對外在狀況的認知而調整。最後一步,當你準備好以後,請謹慎表達情緒,以「我覺得」來代替強烈措詞,而非一股腦的宣洩。

藥方3:Case 3 想跟老闆談加薪?

談尊嚴:保持自我認知別失衡

員工:我有件事想跟你討論,在這間公司賣命這段期間,我想我很盡力,也有良好的表現,我認為我值得更好的薪資。

主管:我很訝異你居然提出這樣的要求,因為我對你今年的表現非常失望。

NG:

(員工感到尷尬,懷疑自己是否真的太差,因此對話中斷。)

OK:

員工:看來我們對此的想法差異很大,我很好奇,你怎麼會這樣認為。

主管:因為......。

( 主管開始陳述,對話持續進行。)

你是否也有過這樣的經驗,好不容易鼓起勇氣跟主管開口,卻被迎頭澆了一桶冷水,鎩羽而歸不打緊,更慘的是,你開始質疑自己是否真的那樣差勁?

這則案例中的NG 對話之所以戛然而止,是因為員工思緒陷入自我認知的危機,無法持續對話,忘了進一步陳述自己認為應該加薪的理由、也沒有追問主管為何與自己看法歧異。

習慣「兩極化思維」的人,是自我認知脆弱的高危險群,他們否認所有跟自己有關的負面資訊,或者誇大。以案例中的員工為例,如果他執著於正面的自我認知,就會想:「主管整天只忙著自己的事,哪知道我的表現,真希望遇到一個賞識我的人。」而如果他沉浸在負向思考,則可能會想:「也許我並不像自己想的那麼好,永遠不可能出人頭地。」

這兩種想法都過於極端,事實上,世上並沒有絕對,你可以學著接受「同時立場」,我不是好人,不代表我就是壞人,我沒做好這件事,不代表我是很糟的人。每個人身上都同時具有這3項特質:會犯錯、意圖並不單純,以及問題的部分可能是我們造成的。

不想因為自我認知被撼動而在對話中落敗,關鍵是保持平衡。從前有個學徒觀察合氣道大師與另一位高手過招,他問:「大師,您的身體如何一直保持平衡?」大師回覆:「你搞錯了,我不斷失去平衡,關鍵在於我一直重新找回平衡。」

在自我認知型對話中也是如此。首先,不要嘗試控制對方反應,而要做好因應準備。在談話前,先把有關自我認知的議題想清楚,即使他的反應會對你有所衝擊,但你還是可以表達自己的觀點。第二,如果情況真的很糟,請想像3個月或10年後,把自己投射到未來,對於當下極度在乎的事,也許會有不同感受。最後,如果內心已經強烈動搖,就勇敢提出暫停對話的要求吧!讓自己冷靜一下,釐清思緒再談。

特效藥:傾聽,把話談好的第一步

即使是熟悉了以上3種對話類型,別忘了,傾聽是所有溝通問題中的特效藥。你必須明白,不是每一場對談都會達成共識,但至少應該讓雙方了解彼此的觀點。先聆聽、後表達,你的聆聽可以幫助對方關掉內心的聲音,想像你是一條魚,潛入他的內心感受,探看他的皮膚底下曾經累積了什麼體驗、背景,然後再用你的理解詮釋出來。

在對話的一開始,把自己當成調解人,從中立的敘事出發,藉著以下5 個重點,可以幫助你盤點即將面對的風險:探索各自故事的起源(事實)、分享對自己的影響(事實)、為屬於自己的原因負責(事實)、描述你的感受(情緒)、思考自我認知議題(尊嚴)。透過這段自我檢視的過程,你會發現,開啟對話隔閡的鑰匙,已握在你手中。

5個步驟檢查溝通是否到位

Step 1:演練3類型談話

1.弄清事實

□ 自己的故事是如何形成的(資訊、過去的經驗、規則)?對方的故事?

□ 這個狀況對自己有什麼影響?對方的意圖是什麼?

□ 雙方各做了什麼事,造成這樣的問題?

2.了解情緒

□ 探索自己的情緒足跡,以及自己經歷過的複雜情緒。

3.鞏固自我認知

□ 自己最在意的是什麼?必須接受什麼才能更加鞏固自我認知?

Step 2:確認目的,再決定該不該提出議題

1.目的

□ 希望透過這次談話達成什麼目的?把自己的立場轉變到學習、分享及解決問題。

2.決定

□ 這是解決問題最好的方式嗎?這個議題真的埋藏在我們的自我認知下嗎?能不能

透過自己的原因來影響問題?如果不提出來,如何幫助自己放下?

Step 3:從中立敘事開始

□ 把問題描述成雙方故事間的差異,雙方的觀點都值得討論。

□ 分享自己的目的。

□ 邀請對方加入成為夥伴,一起解決問題。

Step 4:探討對方的故事和你的故事

□ 仔細聆聽,了解對方對於整個狀況的觀點。

□ 提出問題,認可爭論及指控背後的感受。

□ 改述對方說的話,確認自己是否聽懂。

□ 分享自己的觀點,過去的經驗、意圖、感受。

□ 重組,不要讓談話偏離主題─真相重組為觀點;指責重組為探究原因;控訴重組為感受。

Step 5:解決問題

□ 創造可以滿足雙方重要考量及利益的可行方案。

□ 尋找理想狀況的標準,記住相互體諒原則。

□ 討論如何繼續溝通。

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