想跟老闆談加薪、想轉職卻開不了口、懷疑同事扯後腿、團隊又發生同樣錯誤......。有些話在心中醞釀已久，談了傷感情、不說又憋壞自己，既期待又怕受傷害，這些糾結成團的難題，該談還是不談？談了失敗怎麼辦？講了N次的老問題，要不要乾脆放棄？
停！別再糾結於你的內心小劇場。所有NG的溝通，背後其實都有相同的原因：一開始，你的思考或行為就出錯。
當你把話說出口，就不只是傳遞跟接收，我們往往誤以為溝通就是為了尋求共識，其實，你最該先做的就是傾聽！哈佛法學院教授道格拉斯‧史東（Douglas Stone） 、布魯斯‧巴頓（Bruce Patton）跟席拉‧西恩（Sheila Heen）運用心理學的原理，指出所有對話都有基本架構：事實、情緒與尊嚴。
「事實」是溝通中最明顯的一環，但我們卻經常混淆事實、意見、假設、價值觀跟判斷，讓雙向溝通變成各執己見；「情緒」最常被我們忽略或隱藏，問題有時不在於意見不合，而是情緒沒被妥善處理；尊嚴就是自我認知，溝通當下，你也可能正在進行一場內心的自我交談，此時你首先該做的，是如何讓自我認知保持平衡，而不至於被外界擊垮。
以下3段NG對話，分別以「上司指出下屬錯誤」、「夫妻為工作吵架」，跟「開口向老闆談加薪」，帶我們解讀事實、情緒跟尊嚴3 類型的對話盲點，調整你的心態，3 帖藥方讓你成為自己的溝通導師。
藥方1：Case 1 下屬總是犯錯？
談事實：接受事實不止一種
上司：我想跟你談談我在「極限運動」簡報的事。你放錯簡報檔了，案子搞砸、我也糗斃了。以後不能再有這樣的狀況！
助理：我也聽說了，真是對不起。因為......
NG：
上司：我真搞不懂，你怎麼這麼糊塗。
助理：真的很抱歉。
上司：真搞不懂你！
OK：
上司：我了解，而且也很難過，我想我們都該負一部分的責任吧。我們來回想一下是哪裡出了錯。
助理：我不是很確定，那時候我們同時進行3個案子，而我去向你詢問的時候，你就發脾氣了。我知道我應該要很清楚你要的檔案，但就是忙中有錯。
上司：不確定就該問清楚。你這樣沒錯，但聽起來好像是我太凶了。
助理：所以，即使我認為你會發脾氣還是要問嗎？
上司：沒錯，我會盡量收斂我的脾氣，你甚至可以說，「是你逼我發誓一定要問清楚的」。
下屬犯錯，你可以責備他，叮嚀他下次不准再犯，但問題真的解決了嗎？情緒上，雙方都免不了心情低落，你為下屬疏失造成公司損失而懊惱，但下屬也覺得很委屈，背後似乎有難言之隱。溝通時，我們常陷入討論真相的謬誤，但真相究竟為何？
就像一幅少女老婦圖，利用視覺錯視的效果，有人看到少女、有人卻看到老婦人；每個人對一件事掌握的資訊、詮釋方法、和記憶都不同，沒有對錯之分，但我們卻常誤以為自己的想法才是對的。
案例中，上司認為是助理的錯，但從助理的觀點來看，因為上司對於確認簡報檔這件事感到不耐煩，導致助理不敢打擾他，退縮之下而釀成錯誤。所以，溝通時重點不在於釐清事實的真相，而是如何去理解雙方不同的感受、詮釋跟價值觀。
從練習採取「同時立場」開始──你必須嘗試了解別人也有自己的故事，不是在誰對誰錯的問題上二擇一，而是保有自己的主張，卻也能接受他人的觀點。
另外，也要提醒自己，溝通並不是為了究責，而是要「找出原因」。當人們被指責時，會啟動自我防衛機制，溝通就很容易陷入爭執；但探究原因則是為了互相了解，如果想避免問題再度發生，你可以這樣問：「我們個別做了什麼、或忽略什麼，讓我們陷入這樣的困境？」
把自己跟對方的角色互換，以別人的角度來看自己，有助於了解自己在整個事件中的地位，幫助我們找到問題的癥結點。另外，也可以採取旁觀者的角度，假裝自己是諮商人員，以中性的立場歸納事件的糾結點。
藥方2：Case 2 對方總反應過度？
談情緒：別用評斷跟指責表達感受
老麥：老兄你聽好，整個設計稿要重做！
小傑：我知道東西不是很完美，但圖表夠清楚了，不可能看不懂。
NG：
老麥：拜託，這樣的東西是端不出去的，反正你搞砸了，真不敢相信你會這樣扯我後腿！
小傑：你反應過度了吧，又不是我的錯，經過你核准的咧，忘了嗎？
OK：
老麥：我了解你為了設計稿的事情很辛苦，我很感激你。我也不想當壞人，只想把事情做好，但你的回答讓我很洩氣。
小傑：我不是想要假裝什麼事都沒錯，我真的覺得在那麼短的時間下，那個圖已經很好了。
老麥：對啦，那個圖只不過是歪了一丁點而已，通常我們是不會要求重做的，但這次不同，客戶已經掐著我的脖子了，他對我們也有很多不滿，我們非弄得完美無缺才行！
小傑：所以客戶是故意想找碴來出氣？我開始體會你是怎麼看這件事了。
許多時候，我們會以挖苦或嘲諷等方式，掩蓋我們真實的感受，因為，表達情緒無疑是脆弱的表現。武裝自己、把問題拋給對方解決，總是比較「安全」。
但真的是如此嗎？溝通出現問題，關鍵往往是情緒。沒有情緒的對話，就像是一場沒有音樂的歌劇一樣，失去戲劇的靈魂。同樣的，情緒也是我們的靈魂，讓我們感受到自己真實活著，與其掩藏，不如學會管理。
首先，要先找到自己的情緒，第二是與自己的情緒協商，第三則是試圖分享情緒。在對話中，情緒經常躲在批判、歸咎，或指責之中，案例中老麥對小傑說：「反正你搞砸了，真不敢相信你會這樣扯我後腿！」他以挖苦的語氣反而挑起對方的自我防衛，其實，老麥不必拐彎抹角，可以直接說「你的回答讓我很洩氣」。又好比我們經常說，「你都不顧其他人」，潛台詞是「我覺得你沒有顧慮到我，讓我很失落／沮喪／憤怒......等」。
找到躲在黑幕下的情緒後，改變想法是與它協商的第一步。請自問：我們的情緒有多大一部分是在對話中揣測對方意圖而來？對方真的是故意的？還是這只是你的懷疑？如此探問到最後，你會發現情緒是可以因為對外在狀況的認知而調整。最後一步，當你準備好以後，請謹慎表達情緒，以「我覺得」來代替強烈措詞，而非一股腦的宣洩。
藥方3：Case 3 想跟老闆談加薪？
談尊嚴：保持自我認知別失衡
員工：我有件事想跟你討論，在這間公司賣命這段期間，我想我很盡力，也有良好的表現，我認為我值得更好的薪資。
主管：我很訝異你居然提出這樣的要求，因為我對你今年的表現非常失望。
NG：
(員工感到尷尬，懷疑自己是否真的太差，因此對話中斷。)
OK：
員工：看來我們對此的想法差異很大，我很好奇，你怎麼會這樣認為。
主管：因為......。
( 主管開始陳述，對話持續進行。)
你是否也有過這樣的經驗，好不容易鼓起勇氣跟主管開口，卻被迎頭澆了一桶冷水，鎩羽而歸不打緊，更慘的是，你開始質疑自己是否真的那樣差勁？
這則案例中的NG 對話之所以戛然而止，是因為員工思緒陷入自我認知的危機，無法持續對話，忘了進一步陳述自己認為應該加薪的理由、也沒有追問主管為何與自己看法歧異。
習慣「兩極化思維」的人，是自我認知脆弱的高危險群，他們否認所有跟自己有關的負面資訊，或者誇大。以案例中的員工為例，如果他執著於正面的自我認知，就會想：「主管整天只忙著自己的事，哪知道我的表現，真希望遇到一個賞識我的人。」而如果他沉浸在負向思考，則可能會想：「也許我並不像自己想的那麼好，永遠不可能出人頭地。」
這兩種想法都過於極端，事實上，世上並沒有絕對，你可以學著接受「同時立場」，我不是好人，不代表我就是壞人，我沒做好這件事，不代表我是很糟的人。每個人身上都同時具有這3項特質：會犯錯、意圖並不單純，以及問題的部分可能是我們造成的。
不想因為自我認知被撼動而在對話中落敗，關鍵是保持平衡。從前有個學徒觀察合氣道大師與另一位高手過招，他問：「大師，您的身體如何一直保持平衡？」大師回覆：「你搞錯了，我不斷失去平衡，關鍵在於我一直重新找回平衡。」
在自我認知型對話中也是如此。首先，不要嘗試控制對方反應，而要做好因應準備。在談話前，先把有關自我認知的議題想清楚，即使他的反應會對你有所衝擊，但你還是可以表達自己的觀點。第二，如果情況真的很糟，請想像3個月或10年後，把自己投射到未來，對於當下極度在乎的事，也許會有不同感受。最後，如果內心已經強烈動搖，就勇敢提出暫停對話的要求吧！讓自己冷靜一下，釐清思緒再談。
特效藥：傾聽，把話談好的第一步
即使是熟悉了以上3種對話類型，別忘了，傾聽是所有溝通問題中的特效藥。你必須明白，不是每一場對談都會達成共識，但至少應該讓雙方了解彼此的觀點。先聆聽、後表達，你的聆聽可以幫助對方關掉內心的聲音，想像你是一條魚，潛入他的內心感受，探看他的皮膚底下曾經累積了什麼體驗、背景，然後再用你的理解詮釋出來。
在對話的一開始，把自己當成調解人，從中立的敘事出發，藉著以下5 個重點，可以幫助你盤點即將面對的風險：探索各自故事的起源（事實）、分享對自己的影響（事實）、為屬於自己的原因負責（事實）、描述你的感受（情緒）、思考自我認知議題（尊嚴）。透過這段自我檢視的過程，你會發現，開啟對話隔閡的鑰匙，已握在你手中。
5個步驟檢查溝通是否到位
Step 1：演練3類型談話
1.弄清事實
□ 自己的故事是如何形成的（資訊、過去的經驗、規則）？對方的故事？
□ 這個狀況對自己有什麼影響？對方的意圖是什麼？
□ 雙方各做了什麼事，造成這樣的問題？
2.了解情緒
□ 探索自己的情緒足跡，以及自己經歷過的複雜情緒。
3.鞏固自我認知
□ 自己最在意的是什麼？必須接受什麼才能更加鞏固自我認知？
Step 2：確認目的，再決定該不該提出議題
1.目的
□ 希望透過這次談話達成什麼目的？把自己的立場轉變到學習、分享及解決問題。
2.決定
□ 這是解決問題最好的方式嗎？這個議題真的埋藏在我們的自我認知下嗎？能不能
透過自己的原因來影響問題？如果不提出來，如何幫助自己放下？
Step 3：從中立敘事開始
□ 把問題描述成雙方故事間的差異，雙方的觀點都值得討論。
□ 分享自己的目的。
□ 邀請對方加入成為夥伴，一起解決問題。
Step 4：探討對方的故事和你的故事
□ 仔細聆聽，了解對方對於整個狀況的觀點。
□ 提出問題，認可爭論及指控背後的感受。
□ 改述對方說的話，確認自己是否聽懂。
□ 分享自己的觀點，過去的經驗、意圖、感受。
□ 重組，不要讓談話偏離主題─真相重組為觀點；指責重組為探究原因；控訴重組為感受。
Step 5：解決問題
□ 創造可以滿足雙方重要考量及利益的可行方案。
□ 尋找理想狀況的標準，記住相互體諒原則。
□ 討論如何繼續溝通。
