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翟本喬:給魚?給釣竿?都錯了!

翟神談創新》
文 / 翟本喬 整理/方正儀    攝影 / 鄭名娟
2015-06-30
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翟本喬:給魚?給釣竿?都錯了!
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脆皮花生丟進泡麵裡一起吃,你是覺得「噁心死了,誰要這樣吃」,還是「說不定就此發明出一種新的流行泡麵」?聽到有人喊身分證掉了,你是直覺建議他立刻掛失,還是懂得避開「隱含假設」撿起來就好?

生活中存在哪些隱形框架束縛我們?該如何掙脫?掙脫後能創造出什麼新東西?又如何從創新走到成功?

從不當乖乖牌的和沛科技創辦人翟本喬堅信,每個人都有改變和創新的潛力,之所以無法突破現狀,是因為看問題的角度不對,導致只能跟著規範走。他於大二時規畫出台灣第一套電腦交通號誌控制系統;念博士班時,3 週完成標準普爾請顧問1 年也寫不出來的財務系統;還是Google 菜鳥員工時,就設計年省千萬美元電費的電源架構,這些,都是因為他突破框架限制的成果。

去年,郭台銘投資和沛新台幣6200 萬元,看中的是他顛覆傳統的創新實踐。「真正的創新是勇敢選擇沒有別人能做的事。光有點子不夠,還要有做出成果的能力。效法別人,最多只能做到和別人一樣,所以我從不想如何趕上別人,而是要直接超越別人!」拒絕在框架內思考、切換看事物的眼光與角度,就能看清真正的問題,並且找到問題的創新答案。翟本喬幫你打破以下5 個關於創新的迷思,找回每個工作人都應該學習的創新態度。

迷思1:給魚,還是給釣竿?

想解決問題,先突破框架,但你想解決的問題,是真正的問題嗎?你一定要吃魚嗎?

很多人常說:「給他一條魚,不如給他一支釣竿」,針對這句話,我會接下來問:就這樣嗎?給他一條魚可得一飽,就像救濟金。但吃完就沒了,接下來怎麼辦?給他一支釣竿,則像幫他找到一份工作,他可以不停地賺錢,常常有魚吃。可是,這支釣竿壞了,也就是這份工作丟了,怎麼辦?你要再給他一支新釣竿嗎?你不如教他怎麼做釣竿,給他一種技能。這樣即使釣竿壞了,他還是可以自己再做一支。不過,這樣子還不如教他怎麼想出這個釣竿的原理,也就是學科根本的原理所在,他便可以進一步去改善這個釣竿,釣到更多的魚。

但,若有一天岸邊沒魚,也就是市場改變了,那又該怎麼辦?假使你搞懂了魚的原理,就可以找到魚的出沒地點,開發新的市場。甚至可以想想為什麼要用釣竿?除了用釣竿釣魚外,可不可以用別的方法?學到了魚是怎麼回事之後,進而思考釣竿之外的工具,像是魚網、養殖等,用各種不同的方式抓到更多的魚,甚至養出更好的魚。

魚跟釣竿的故事說到這裡還沒完,還有最後一個層級,就是:為什麼一定要吃魚?為什麼不能吃別的東西?即使雲端時代了,許多台灣硬體廠商還是死守在硬體上面,就是認為不吃魚活不下去的人。想解決問題,先突破框架,但你想解決的問題,是真正的問題嗎?你一定要吃魚嗎?

迷思2:沒有標準與規則,怎麼做事?

總以固定招式出招,別人反而能事先進行破解,想要打敗你,又有何難?

假使沒有工業標準、制度或是商用遊戲規則,很多事情大家會不知道該怎麼做。這些標準、制度的存在的確有它的歷史意義,但並不表示它就變成神諭。適當的時候還是要去改變它,特別是當你看到一個標準或制度時,應該要問:「為什麼它要存在?有什麼需要改變?」當你搞清楚後,才知道怎麼去打破它。

以股票上市的程序為例,通常是企業找一間發行商,發行商有個承銷價,企業以這個承銷價把股票賣給這間發行商,然後發行商再拿出去賣,但往往企業只拿到最後募得資金的1/3,其他的錢全進了發行商及他們的貴賓客戶口袋裡。有鑑於此,Google 決定改變遊戲規則,讓所有的投資人都可以自己喊價,讓散戶能用比較低的價格買到股票,而且大部分募到的資金是進Google 的公司帳戶,而不是被承銷商的大戶好友們拿走。

就像武俠小說裡講的招式,招式是要讓你在學武功時有比較快的入門方法,因為把招式記下來照著做了,至少就能夠上手。不過,《倚天屠龍記》中,張三丰教張無忌太極劍,卻特別交代他要把招式忘掉,就是因為重要的是劍意,而不是劍招。

一旦悟透太極劍的原理,不必使用任何招式便能打贏,這時招式反而成為障礙。總是以固定招式出招,別人反而能事先針對你的招式進行破解,想要打敗你,又有何難?

迷思3:先求有,再求好?

你既然要出手,就要有比別人更強的地方,不然還是不要出來破壞自己的名聲。

很多東西千萬別怕已經有人做了。做的人有沒有成功?有沒有在你的目標市場成功?他做了什麼,為什麼沒有在你的目標市場成功?他缺了什麼?把這些元素統統加進去,很多時候其實可以省下很多力氣,也許前3 個事業是這麼來的,但是到了第4 個之後,就可能有了自己真正的創新。

不過,在講到漸進式創新時,由於過程是漸進的改善,當中很容易會有一個盲點,叫做「先求有,再求好」。但這個觀念應該只適用於大家都沒有的時候,如果別人已經有了,你就必須得比他好才行!

如果是一個面對消費者的產品,而且市場上早已經有了,對使用者來說,他們不會、也沒必要再去使用一個沒有那麼好的產品。所以,要推出同質性的產品,至少要有一點比對手強。就像前幾年大家都在用WhatsApp,為什麼一下子突然換成使用LINE?LINE 到底有什麼比WhatsApp 強的?貼圖就是答案。

至少要有這個要素比對手強,其他東西也不輸人家,如此一來,這個產品才有價值,也許就會吸引到不少人為了這件要素而改使用你的東西。

很多人以為,「先求有,再求好」是對的,先做得出來,再慢慢改善就好了。但是,一旦做出來的產品很爛,根本無法吸引消費者來使用,「先求有,再求好」反而會變成「先求惡名昭彰」,那也就沒下文可言了。

迷思4:職位出缺,再來雇人手?

先把高手雇進來,如同孟嘗君養士三千,所以要用人的時候,什麼樣的人才都有。

對一般企業來說,通常都是有需要才會開缺,設立職缺後,再找人補該職缺。很多大公司都會說,「我們要做一個怎麼樣的創新生意,所以我們得成立一個部門。」但是等這個部門開始招兵買馬,招到人齊全時,這個商機很可能就過去了。

Google是看到高手就先找進來,因為業界中好人才難尋,常要找很久才找得到。而且好人才被網羅進來後,自然會自己找尋或發展出可以執行的工作,或者在有需要時就有可用之兵,而不是有需求時才要找人,這樣的情況通常都已經太晚。

Google從來不會出現補職缺的情況,也不會因為要發展新事業就說要先成立一個什麼樣的部門。重點在於這件事要不要做,事情該做就一定有人贊成,贊成的人就要去做,而且是等這件事情做了之後,才會自然變成一個部門。

這也是組織創新的一部分,要如何建立一個組織,又要怎樣轉移。這種組織的模式是有機生長的組織,也就是自然形成的。人類村莊的形成也是如此,在遠古時期,並不是造了一個新市鎮把人搬過去,而是人走到一個地方,覺得不錯住下來,就形成一個聚落。

高手先撈進來,他們自然就會長出這些需要的組織來,如果公司都是一個蘿蔔一個坑,遇到有事情才開缺雇人,就不可能有這樣自然生長而強壯的組織。

迷思5:最大成本支出,在廠房、 設備、人員?

為了省辦公支出,剝奪了員工可能創造營收的創新想法,才是最浪費成本的事。

某些科技大廠一直在喊「cost down, cost down」喊到變成口號,甚至設立專案,每季檢視公司目標。然而這些公司是否曾經捫心自問,真正重要的成本究竟是什麼?如果把這些成本都降下來,又如何可以創造更多的利潤?

所以,最大的成本支出是投資蓋廠房、添購設備?人員薪水、公司福利?水電、材料?廣告、行銷?還是稅金?真正的答案是「機會成本」。機會成本簡單來說,是指你決定去做一件事情而使用了一些資源,包括金錢、時間、人力等,而這些資源如果用在別的事情上,你能得到的最大利益。

我常對學生舉的例子是:「你今晚回去玩了2小時線上遊戲,你的成本是多少?」學生會說:「我用的是月卡450元,每個月玩200小時,所以2小時是4.5元。」在這種小事上同學算得很精,但忽略了機會成本。如果你把這2 小時拿來將某一個科目念得更精通一點,結果畢業後找到一個比較好的工作,就算每個月只多1000元,一輩子下來會多60萬元以上。

今天你的產業如果是低毛利的,你的機會成本並不高;但如果你是一個創新的想法,大家在競爭的話,差別就會在誰提早一星期推出,這時你的機會成本就會非常大了。Google的免費食物、健身房等福利,其實就是從這樣的概念發展出來的,讓員工能夠心無旁騖地工作,在一個星期內達到目標就比較容易。

因此,不要只聚焦在傳統的成本上,機會成本才是最大成本,當你把獲利最大化,傳統成本再怎麼高都算不了什麼。為省那些辦公支出,而去限制東、限制西,卻剝奪一個員工可能會產生創造公司營收的創新想法,叫他去做雜事,這才是最浪費成本的事情。

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