● 福特汽車利用分散在世界各地的虛擬團隊，設計了走紅歐洲的Mondeo車款。
● IBM目前全球有4成員工不用進辦公室工作，這是自1995年開始實施遠距工作策略的結果。
● 世界衛生組織面對SARS風暴，迅速聯絡來自英、德、日、中等地流行病頂尖實驗室成立虛擬團隊，在最短時間內找到病原體。
虛擬的」（Virtual）團隊，就是由位於不同地點的人員組成團隊，這股風潮正在全球興起。由於公司擴張，分布的地域愈來愈廣，遠距工作（telecommuting） 也日益普遍，工作團隊經常遊走在分布很廣的辦公室、共享的工作空間、私人住宅和飯店客房內。有了筆記型電腦、無線網路和手機，大多數專業人士可以在任何地方工作。
建立虛擬團隊的訴求很明確：員工可以較靈活地管理個人的工作與生活，而且有機會和世界各地的同事互動；公司可雇用到最優秀、成本最低廉的全球人才，並大幅降低房地產的成本。
但實際上很難成功組建虛擬團隊。研究發現，大多數人認為，比起面對面的互動，虛擬溝通的生產力較低；此外，近半數的人承認，對協同工作科技（collaboration technology）感到困惑和不知所措。
那麼，該如何建立並帶領高效能虛擬團隊？有4 項必備條件：對的團隊、對的領導、對的接觸點（touchpoints）、對的技術，經理人若能在每一項目遵循簡單的高效益實務，就能把他們必須用虛擬方式領導的團隊，生產力提高到最大程度。
條件1：對的團隊
團隊的組成人員應該是一切的起點。若不雇用或培養適合在虛擬團隊工作的人，把他們安排到規模適當的團體中，並適當分工，將會一事無成。
人員：成功的虛擬團隊成員，都有幾個共同點：良好的溝通技能、高水準的情緒智商（emotional intelligence）、獨立工作的能力，以及能從不可避免的亂局中恢復的復原力。在全球性的團隊中，能了解並體恤其他文化也很重要。建立虛擬團隊時，可用行為面談法或性格測驗等工具來評斷你的人員，並評估他們的弱點；然後，培訓他們缺乏的技能，鼓勵他們相互指導，並考慮對沒有進步者改派任務。
規模：最有效的虛擬團隊，是不到10人的小型團隊。研究顯示，如果團隊成員覺得自己對成果需負的責任較少，就會減少努力，稱為「社會惰化」（Social loa ng）。當團隊成員超過4或5名，這個效應就開始出現。隨著人數的增加，另一個挑戰是要確保包容性的溝通。已故的哈佛大學心理學教授李察‧哈克曼（Richard Hackman）曾指出，在5個人的團隊中，只需要10次談話，每人就能和其他所有人聯繫；但在13人的團隊中，這個數目上升到78次。因此，若要把團隊績效提升到最高，不要聚集太多成員。
角色：當專案需要不同部門的許多人員共同努力時，應該安排適當的子團隊（subteam）。麻省理工學院教授黛博拉‧ 安康納（Deborah Ancona）提出的X團隊策略（X-team strategy）值得參考，她界定了3個層次的團隊成員：「核心」由負責策略的主管組成；「運作人員」領導並執行日常工作的相關決策，但不處理由核心負責的較大問題；「外部網絡」則由臨時人員或兼職人員組成，根據兼職人員的特長，而在專案的特定階段把他們納入團隊。
條件2：對的領導
在虛擬的環境下，要讓團隊成員發揮生產力，必須加強施行3種關鍵行為：
培養互信：互信始於尊重和同理心，因此，領導人應及早鼓勵團隊成員敘述他們的背景、他們希望為團體增加的價值，以及個人喜歡的工作方式。建立關係應該是持續的過程，虛擬的隊友通常很少有機會聊到自己的生活，不妨試著在電話會議一開始時，花5 分鐘讓大家分享最近在專業上的成就，或是一些個人消息。這可能是克服彼此隔閡最簡單的方法。
鼓勵坦誠對話：建立互信之後，大家就準備好可以進行坦誠的對話，這是成功團隊合作的基礎。要做到這一點，一種方法是透過建立「關愛的批評」（caring criticism）模式。提供負面的回饋意見時，使用像「我可能會建議」和「考慮這一點」的短語；收到這類回饋意見時，要向提供者致謝，並確認你同意對方說的哪些部分。舉行電話會議時，也可以指定一名團隊成員充當「坦誠」的正式代言人，如果某件事被擱置未提，代言人應該注意到，並直言無隱；如果有人做不具建設性的批評，代言人也要指出來。反過來說，如果部屬有提高團隊溝通與合作的作為，你也應該偶爾予以讚揚。
釐清目標和指導方針：建立共同目標或願景很重要，但也要依據團隊成員個人的需求與雄心，來規畫安排工作。要向大家解釋為什麼你們會聚集在一起，結果會有什麼好處，然後持續重申這個訊息。
具體的指導方針，對團隊的互動同樣重要，因為規則能降低不確定性，並增強信任感，從而提高生產力。虛擬團隊成員常發現自己說，「我以為這很明顯……」或「沒想到我需要說明這一點」，所以提出請求時務必具體，不要說「稍後再討論」，要說明你是否想要就某抉擇提供決定性意見，或是只需在做出抉擇後告知你。如果你就專案細節舉行電話會議，會後要以電子郵件跟進，盡量減少誤解。
條件3：對的接觸點
虛擬團隊應該在某些時候親身聚集在一起，以下是最需要成員親身聚集的時間點：
開始：可能的話， 大家的首次會議必須是面對面聚會，否則就舉行視訊會議，這對於介紹隊友、設定對互信與坦誠的期許，以及釐清團隊目標與行為指導方針， 都是有幫助的。眼神接觸與身體語言，有助於發展個人關係和「迅速互信」，讓一群陌生人得以在長期牢固關係建立前，一起工作。這是你評估團隊的互動，並努力彌合某些隔閡的關鍵時刻。
到職：很多時候，把新人帶入虛擬團隊的安排，是以一個簡短的電子郵件或電話會議，把新人介紹給組織的其餘成員，並給予新人10幾個文件去閱讀和領會。但其實有更好的做法：要像你親身歡迎團隊那樣，親身歡迎他們，讓他們飛到總部或另一地點，會晤你和攸關他們能否成功的其他人。鼓勵他們和其餘成員舉行視訊會議。建議讓每名新人搭配一位能當面、快速回答問題的指導者，相當於在新人身旁工作的友好同事。
里程碑：虛擬團隊的領導人，需要不斷激勵成員交出最佳成績，但光靠電子郵件提供最新訊息，以及每週一次的電話會議，並不足以維持動能。在沒有視覺線索和身體語言的情況下，誤解經常發生，尤其是在較大的團隊更是如此。團隊成員開始感到自己和團隊沒有關聯，也較不積極參與，對專案的貢獻也下降。因此，要召集成員，一起慶祝達到短期目標或破解難題的成就。
條件4：對的技術
即使是擁有最有才幹的員工、最優良的領導人、頻繁的接觸點，這個虛擬團隊也可能因技術不佳而失敗。建議使用整合各類型溝通方式的平台，並包含以下主要元素：
電話會議：尋找不要求進入碼（access code）的系統，這對正在開車的成員有幫助，但要能自動錄音，還是只需點擊一下即可轉錄或自動轉錄。最好的系統，甚至可協助監測每個人說話與聆聽的時間。也要考慮進行一對一和團體的視訊會議，因為視覺線索有助於建立同理心和信任感。
直接通話和簡訊傳送：要支援在不同地點兩名成員之間的即時對話，直接通話是最簡單、最強大的方式之一。此外，傳送簡訊對維持個人關係，也是相當驚人的有效方式。
論壇或虛擬團隊室：從微軟的SharePoint到Moot等軟體，讓團隊成員得以向整個團體提出問題，以便同事在有空時進行研究或評論。這種合作稱為「亂談」（messy talk），對完成複雜的關鍵專案極為重要。隊友甚至可參與討論個人領域之外的話題，並提供有用的意見。所有的互動都有紀錄，因此構成一個可搜尋的資料庫。
最早的虛擬團隊，是為了協助沒有時間出差的世界頂級專家進行創新；時至今日，由分散各地員工組成的團隊，經常是做生意的必要安排，只要能提升這類團隊的生產力，甚至可以超越共用辦公空間的一般團隊。
（ 摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版，2014年12月號〈組「對的」虛擬團隊〉，翻譯│侯秀琴)
