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陌生人也可以一起開公司 ?!

4招幫你管好虛擬團隊
2015-04-01
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陌生人也可以一起開公司 ?!
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● 福特汽車利用分散在世界各地的虛擬團隊,設計了走紅歐洲的Mondeo車款。

● IBM目前全球有4成員工不用進辦公室工作,這是自1995年開始實施遠距工作策略的結果。

● 世界衛生組織面對SARS風暴,迅速聯絡來自英、德、日、中等地流行病頂尖實驗室成立虛擬團隊,在最短時間內找到病原體。

虛擬的」(Virtual)團隊,就是由位於不同地點的人員組成團隊,這股風潮正在全球興起。由於公司擴張,分布的地域愈來愈廣,遠距工作(telecommuting) 也日益普遍,工作團隊經常遊走在分布很廣的辦公室、共享的工作空間、私人住宅和飯店客房內。有了筆記型電腦、無線網路和手機,大多數專業人士可以在任何地方工作。

建立虛擬團隊的訴求很明確:員工可以較靈活地管理個人的工作與生活,而且有機會和世界各地的同事互動;公司可雇用到最優秀、成本最低廉的全球人才,並大幅降低房地產的成本。

但實際上很難成功組建虛擬團隊。研究發現,大多數人認為,比起面對面的互動,虛擬溝通的生產力較低;此外,近半數的人承認,對協同工作科技(collaboration technology)感到困惑和不知所措。

那麼,該如何建立並帶領高效能虛擬團隊?有4 項必備條件:對的團隊、對的領導、對的接觸點(touchpoints)、對的技術,經理人若能在每一項目遵循簡單的高效益實務,就能把他們必須用虛擬方式領導的團隊,生產力提高到最大程度。

條件1:對的團隊

團隊的組成人員應該是一切的起點。若不雇用或培養適合在虛擬團隊工作的人,把他們安排到規模適當的團體中,並適當分工,將會一事無成。

人員:成功的虛擬團隊成員,都有幾個共同點:良好的溝通技能、高水準的情緒智商(emotional intelligence)、獨立工作的能力,以及能從不可避免的亂局中恢復的復原力。在全球性的團隊中,能了解並體恤其他文化也很重要。建立虛擬團隊時,可用行為面談法或性格測驗等工具來評斷你的人員,並評估他們的弱點;然後,培訓他們缺乏的技能,鼓勵他們相互指導,並考慮對沒有進步者改派任務。

規模:最有效的虛擬團隊,是不到10人的小型團隊。研究顯示,如果團隊成員覺得自己對成果需負的責任較少,就會減少努力,稱為「社會惰化」(Social loang)。當團隊成員超過4或5名,這個效應就開始出現。隨著人數的增加,另一個挑戰是要確保包容性的溝通。已故的哈佛大學心理學教授李察‧哈克曼(Richard Hackman)曾指出,在5個人的團隊中,只需要10次談話,每人就能和其他所有人聯繫;但在13人的團隊中,這個數目上升到78次。因此,若要把團隊績效提升到最高,不要聚集太多成員。

角色:當專案需要不同部門的許多人員共同努力時,應該安排適當的子團隊(subteam)。麻省理工學院教授黛博拉‧ 安康納(Deborah Ancona)提出的X團隊策略(X-team strategy)值得參考,她界定了3個層次的團隊成員:「核心」由負責策略的主管組成;「運作人員」領導並執行日常工作的相關決策,但不處理由核心負責的較大問題;「外部網絡」則由臨時人員或兼職人員組成,根據兼職人員的特長,而在專案的特定階段把他們納入團隊。

條件2:對的領導

在虛擬的環境下,要讓團隊成員發揮生產力,必須加強施行3種關鍵行為:

培養互信:互信始於尊重和同理心,因此,領導人應及早鼓勵團隊成員敘述他們的背景、他們希望為團體增加的價值,以及個人喜歡的工作方式。建立關係應該是持續的過程,虛擬的隊友通常很少有機會聊到自己的生活,不妨試著在電話會議一開始時,花5 分鐘讓大家分享最近在專業上的成就,或是一些個人消息。這可能是克服彼此隔閡最簡單的方法。

鼓勵坦誠對話:建立互信之後,大家就準備好可以進行坦誠的對話,這是成功團隊合作的基礎。要做到這一點,一種方法是透過建立「關愛的批評」(caring criticism)模式。提供負面的回饋意見時,使用像「我可能會建議」和「考慮這一點」的短語;收到這類回饋意見時,要向提供者致謝,並確認你同意對方說的哪些部分。舉行電話會議時,也可以指定一名團隊成員充當「坦誠」的正式代言人,如果某件事被擱置未提,代言人應該注意到,並直言無隱;如果有人做不具建設性的批評,代言人也要指出來。反過來說,如果部屬有提高團隊溝通與合作的作為,你也應該偶爾予以讚揚。

釐清目標和指導方針:建立共同目標或願景很重要,但也要依據團隊成員個人的需求與雄心,來規畫安排工作。要向大家解釋為什麼你們會聚集在一起,結果會有什麼好處,然後持續重申這個訊息。

具體的指導方針,對團隊的互動同樣重要,因為規則能降低不確定性,並增強信任感,從而提高生產力。虛擬團隊成員常發現自己說,「我以為這很明顯……」或「沒想到我需要說明這一點」,所以提出請求時務必具體,不要說「稍後再討論」,要說明你是否想要就某抉擇提供決定性意見,或是只需在做出抉擇後告知你。如果你就專案細節舉行電話會議,會後要以電子郵件跟進,盡量減少誤解。

條件3:對的接觸點

虛擬團隊應該在某些時候親身聚集在一起,以下是最需要成員親身聚集的時間點:

開始:可能的話, 大家的首次會議必須是面對面聚會,否則就舉行視訊會議,這對於介紹隊友、設定對互信與坦誠的期許,以及釐清團隊目標與行為指導方針, 都是有幫助的。眼神接觸與身體語言,有助於發展個人關係和「迅速互信」,讓一群陌生人得以在長期牢固關係建立前,一起工作。這是你評估團隊的互動,並努力彌合某些隔閡的關鍵時刻。

到職:很多時候,把新人帶入虛擬團隊的安排,是以一個簡短的電子郵件或電話會議,把新人介紹給組織的其餘成員,並給予新人10幾個文件去閱讀和領會。但其實有更好的做法:要像你親身歡迎團隊那樣,親身歡迎他們,讓他們飛到總部或另一地點,會晤你和攸關他們能否成功的其他人。鼓勵他們和其餘成員舉行視訊會議。建議讓每名新人搭配一位能當面、快速回答問題的指導者,相當於在新人身旁工作的友好同事。

里程碑:虛擬團隊的領導人,需要不斷激勵成員交出最佳成績,但光靠電子郵件提供最新訊息,以及每週一次的電話會議,並不足以維持動能。在沒有視覺線索和身體語言的情況下,誤解經常發生,尤其是在較大的團隊更是如此。團隊成員開始感到自己和團隊沒有關聯,也較不積極參與,對專案的貢獻也下降。因此,要召集成員,一起慶祝達到短期目標或破解難題的成就。

條件4:對的技術

即使是擁有最有才幹的員工、最優良的領導人、頻繁的接觸點,這個虛擬團隊也可能因技術不佳而失敗。建議使用整合各類型溝通方式的平台,並包含以下主要元素:

電話會議:尋找不要求進入碼(access code)的系統,這對正在開車的成員有幫助,但要能自動錄音,還是只需點擊一下即可轉錄或自動轉錄。最好的系統,甚至可協助監測每個人說話與聆聽的時間。也要考慮進行一對一和團體的視訊會議,因為視覺線索有助於建立同理心和信任感。

直接通話和簡訊傳送:要支援在不同地點兩名成員之間的即時對話,直接通話是最簡單、最強大的方式之一。此外,傳送簡訊對維持個人關係,也是相當驚人的有效方式。

論壇或虛擬團隊室:從微軟的SharePoint到Moot等軟體,讓團隊成員得以向整個團體提出問題,以便同事在有空時進行研究或評論。這種合作稱為「亂談」(messy talk),對完成複雜的關鍵專案極為重要。隊友甚至可參與討論個人領域之外的話題,並提供有用的意見。所有的互動都有紀錄,因此構成一個可搜尋的資料庫。

最早的虛擬團隊,是為了協助沒有時間出差的世界頂級專家進行創新;時至今日,由分散各地員工組成的團隊,經常是做生意的必要安排,只要能提升這類團隊的生產力,甚至可以超越共用辦公空間的一般團隊。

( 摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版,2014年12月號〈組「對的」虛擬團隊〉,翻譯│侯秀琴)

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