每天太陽升起，從格林威治線開始，英國、西班牙、義大利、德國、希臘、中國、馬來西亞、泰國、越南、美國，你都可以看到紅底白字「JOHNSON」的mark，擁有20 間子公司、在60 多國設立通路，最近還拓點波蘭開分公司。一台跑步機從生產到銷售，唰地一下就賣到全世界。
他們是出發自台中大肚山上，那群「追太陽的人」。
追太陽的人，飛太高可能折翼、跑過度可能自毀，但今年10 月邁入40 週年的喬山健康科技卻非常不同，四十不惑時公開發布：「最快今年、最慢明年，打敗全球前兩大健身器材品牌Icon Fitness 及Life，市占率問鼎全球第1。」
關於追太陽，他們的確抓住了機會。
師範體系出身的創辦人羅崑泉，過去當過小學訓導主任，在世界蓋起王國的他，與其說是董事長，不如說是個補教名師，英文說得不好沒在怕，一樣做到跨國企業；他創造話題、抓住你的眼睛，把你帶到一個無法想像的地方，讓你覺得「這世界太有趣！」很難想像他今年已經邁入75 歲。
有這樣成就，祕訣不是目標利益最大化，也不是追求數字高成長，而是8 字箴言：「有教無類、因材施教。」意思是，不管這個人本質是優是劣，都有機會發揮潛能，做到最好的自己；不管處境是好是壞，都能鑽出一條生路，40 年後的今日問鼎世界第一。
喬山當初從一筆200 美元的啞鈴訂單起家，1980 年代開始與美商ROSS Fitness 合作製造「AIRBIKE」，並為世界知名的健身器材大廠代工。
不甘心代工聽人使喚，羅崑泉1996 年併購上游即將裁撤的美國自行車廠TREK 健身器材部門，成立Vision Fitness 自有品牌，到現在像Matrix 跑步機、阿妹代言JOHNSON 按摩椅，都是喬山目前受歡迎的產品。
追太陽的人，目標高而耀眼，卻又刺眼，不可直視；愈是遠大的目標，就充滿愈多不可預期的挑戰，熱度、高壓逼在眼前。但喬山一直以來都用這三個詞去解：「真誠、專業、企圖心」。
太陽有多高，企圖心就要有多遠，喬山家族的企圖心，底線究竟在哪裡？
面對太陽般的目標，勝利得要自己爭取
其實喬山在2006 年時，重重摔了一大跤。2005 年才拿下傳產股王，市值破400 億，上海廠房擴張2 倍，員工從2000 人擴編到6000 人，隔年海嘯就來，2008 年營收立刻掉到只剩巔峰期不到1/10。
不過在年虧損6500 萬元的情況下，羅崑泉帶著兒女總經理羅光廷、業務副總羅雅芳做了個大膽決定──放棄毛利低於15% 的產品，從家用翻轉入高階商用市場，陸續創了健身俱樂部和高階商用品牌「Matrix」、4 合1 品牌「JOHNSON」。
「重點不是盲目擴產，而是努力錯方向，」羅光廷說。為此，喬山把低毛利的家用產品發包給其他製造商代工，北美3 個品牌事業群合一，大舉瘦身。
這對當時的喬山來說，就像夸父追日：這不是立竿見影的投資，因為高階市場需要關鍵零組件技術，還得養群年薪成本最低10 萬美元的高階業務員，大筆投資更讓喬山2007 年到2010 年的營收陷入黑暗期。
羅家敢這麼做，背後羅崑泉自有一套理論：
1 「梨子接枝」：從家用到商用市場，需要技術和行銷同步升級，對關鍵技術和高階市場不熟悉的喬山，羅崑泉提出新做法：「梨子接枝」。
羅崑泉說：「就像東勢農民，拿日本水梨的枝，嫁接在土產梨樹上，喬山成功之道就是接枝原理。」不懂的技術找日本合作，不會的海外行銷就讓當地經理人來做，透過買入工廠、通路，為商用品牌鋪路。
2「廟公理論」：要找到對的夥伴，克服外國經理人管理問題。
亞洲人管洋人很難，就連宏碁都曾因此在海外跌跤，但不知道為什麼，外國人就是很吃羅崑泉那套「台式英語」幽默：「台灣有temple(廟)，國外就蓋church（教堂），給你這個空間自己發揮，經營好就很多信徒，會有很多income（收入）！」
羅崑泉出一招「廟公理論」：喬山出資本「蓋廟」，聘請懂得在外國念經的老外當廟公，用利潤中心制給好的獎勵條件，讓外籍總經理把喬山品牌事業當成自己事業來經營。把temple和church一視同仁，讓喬山做到專業嫁接串聯世界王國，成功從家用翻入商用。
台灣在地品牌，如何走向國際？你就得看看它的企業價值。對這群從陌生到親密夥伴的外國經理人，喬山開放利潤分享，20%盈餘回饋員工，實踐「真誠」；真誠吸引「專業」加入，用梨子接枝找到懂技術、懂行銷的優秀人才，創造喬山的翻身契機；最重要是「企圖心」，如同補教名師般的羅崑泉，最厲害是能看準個人需求，誘發興趣，活潑有效率的目標管理，讓你成為加速器拚命主動學習。
家用翻入商用的成功，帶領喬山走向世界第一，沒有這關鍵轉折，就沒有今日喬山。二代接班人之一的羅雅芳說，父親相信「每個人都可以被塑造」，在這間公司都能找到位置而有所發揮，喬山也能在市場上找到自己的出路；因為勝利，得要自己爭取。
當爸爸變老師，接班有理說得通？
一間企業的氣度，表現在經營人身上，你還可以看見喬山羅家的凝聚力超乎想像，特別是羅光廷和羅雅芳兄妹進入企業後，聯手將喬山從死亡之谷帶往世界高峰。而這一切，都是羅崑泉布的局。
羅家對外一貫保持極度低調，雖然爭的是世界第一那樣高聳而險峻的目標，但整體感覺竟是「優優雅雅、清清爽爽」，典型的隱形冠軍。這感受就如同總經理羅光廷曾說，他的經營哲學是「老闆要適度隱藏自己」，讓專業經理人掌握產品技術核心，而這才是公司最重要資產。
這「適度隱藏自己」的風格，是喬山這間企業培養出來的。
羅光廷是獨子，高中就開始在工廠疊貨櫃打工；羅雅芳是家中老么，在家是最受寵的，但進企業做錯事，羅崑泉一樣罵。這兩人高中畢業，父親各給了他們大學志願三選項，哥哥是「經濟、會計、企管」，妹妹是「經濟、企管、國貿」，工作選項就是「接班或者幫爸爸做事」，如今回想，兩人還笑說這已經十分「民主」。
大學畢業後，羅崑泉就要求兩人一定要到海外讀書，連同學費和生活費，總共只給3萬美元，兩人就在紐約長島大學讀企管碩士1年，除了理解跨國文化差異，懂得怎麼跟老外溝通之外，待在沒有親朋好友的異鄉，更培養出兩人的革命情感。
兄妹默契就是來自這段歷練，讓他們就像一對「雙槍俠」。總經理羅光廷一年有半年時間在海外拓展業務，台灣的生產、接單全落到羅雅芳肩上；羅光廷打江山15 年，背後就有羅雅芳守著總部15 年。
從這些經歷可以看出，羅崑泉對接班人的培養，一是接班人要從基層做起，嚴格自我訓練；二是要有國際視野，這也是幫助喬山跨到全球的關鍵。
但在老師性格的目標管理風格下，羅家兄妹接班卻不像一般企業接班人那樣抗拒，兄妹倆還異口同聲用「很幸運」形容。
對他們來說，這間公司是「感知世界的破口」，透過喬山，羅家兄妹第一次接觸跨國企業、接觸到台灣以外的全世界。
這是「老師創業接班」最有趣的案例，當接班中的「父權」轉為「師權」，比起父親，老師角色更能用理說清，不管是怎麼修機器、怎麼跑業務、怎麼管理大陸工廠、在國外駐點要注意什麼、採購怎麼採、秀展怎麼辦、伸直腰桿和老外談判，羅崑泉直接把兒女丟到企業，讓他們自己練功、自己找問題、自己解決，愈做愈有興趣，激發動機。
家族與企業兩難？
第三條路：渴望成功的企圖心
說到喬山的接班團隊，目前由總經理羅光廷在海外拓展，太太林采瑤任管理部協理，負責財務；妹妹羅雅芳擔任業務副總，監督產能，丈夫卓志成擔任製造總經理，掌管技術研發；還有長女羅碧芳及大女婿王允城，自行創業達依光學正、副董事長，都進入董事會擔任監察人。
喬山的接班布局，是家族企業又愛又恨的「封閉式經營」。你以為這會造成對非家族成員的排他、將優秀人才擋在門外、讓創新難上加難、企業守成無法成長，但是，當所有人為家族和企業兩難困擾時，喬山厲害的地方，就在於羅崑泉的開放經營哲學。
很有意思的是，不管台籍主管或外籍經理人，羅崑泉在每半年海外的企業會議上，不僅要上課，還規定紙筆考試，用英文寫出企業核心價值，描述原因，想不到這招竟然牢牢抓住外國經理人的心。
今年能問鼎市占率全球第一，還有一個關鍵，是當初羅光廷在2000 年接班前，駐點美國5 年時觀察到，其他品牌沒有、喬山可突破的地方：設立自有門市通路。儘管門市設立後連續虧損8 年，羅光廷還是和父親提議堅持下來，竟成為今年突破重圍的關鍵，現在全球已有242 家自有門市通路，讓喬山晉升市占前2 名；今年目標還要超過300 家，問鼎第一。
羅崑泉培養接班人要有海外視野、自動自發向上，加上羅氏兄妹系統化管理，大膽開拓通路，才能在國際打出一片天地。
喬山怎麼調和家族和企業？走第三條路：企圖心。
若要說一代羅崑泉的創業動力，是羅崑泉少年時母親生病，肩負4 個弟弟和全家生計的苦境，讓他1975年創業時連續寄6 個月、每天寄20 封信給廠商請求訂單，信裡不斷重複同一句話：「I can do anything !」，說盡他對成功近乎飢渴的想望。
喬山二代羅氏兄妹的動力，就是要做到讓人覺得你不是「董事長的兒女」，而是你就是「誰誰誰」，這企圖心來自超越自我、做到最好的自己，也就是羅崑泉從目標管理下衍生出「有教無類、因材施教」的喬山精神。
什麼是「追太陽的人」？目標達成還有下一個目標，要不停地追；而過程做的是，要從一而終對健康有幫助，接的班，要堅持父親的理想一直走下去。
台灣品牌衝向世界第一
2006 年喬山快速成長、增加產能，2007年隨即碰上金融海嘯，營收縮減，讓喬山決心轉型生產高階商品，在虧損的狀態下持續投資，創「Matrix」等自有品牌，產品行銷全球，並設立「JOHNSON喬山健身器材」連鎖店，目前在全球有20間子公司、通路遍布60多國，成為亞洲第
一大、全球前三大的健身器材廠。
特別的是，喬山的接班團隊是以家族為主要成員，資誠聯合會計師事務所營運長周建宏分析，若企業主要幹部是家族，要思考未來的永續經營模式可能會遇到的挑戰。以喬山來說，企業核心價值是做到產品第一，再來找專業能力，以加盟概念成立分公司，採利潤分享，只要篩選理念相合的成員，同樣品牌下分工合作讓分公司自由發揮，是台灣走向國際化企業裡值得研究的模式。若想學習喬山模式，可先參考以下特點分析：
1 產品不易被抄襲，要特色強烈、門檻高
2 找到對的經銷商，理念相合才能做好分工
3 不斷自我超越，在技術和通路各方面革新
Q1 品牌創新如何躍上世界第一？
喬山 品牌從家用、量販，經歷金融海嘯後，觀察市場變化，在虧損時仍堅持投資轉型高階商用市場，讓喬山預估今年可望達到健身器材廠市占全球第一的目標。周建宏分析，成長目標一定要有，但是要成為第一可沒那麼簡單。人人都想當第一名，因此你進步別人也會跟著進步，要想超越就必須得在關鍵或革命性的技術上下功夫。若原有商業模式是較能持續的模式，相對來說挑戰會比較小，若原有商業模式必須改革，那投資花錢有其必要，建立高門檻才能擋住對手；另外有些基本功看似無用，但這可能就是對手的盲點，也必須花力氣累積。
簡單來說，要想超越他人，就必須先有以下兩者的敏感度：
1 減少自己犯錯的機會，要看準趨勢
2 當別人犯錯時，怎麼利用掌握機會
如何掌握機會，這些基本功平日就要累積：
1 對市場掌握度很高
2 資源連結力一定要好
3 應變能力快，一有機會就要調整切入
Q2 二代經營如何走向國際化？
喬 山20間子公司布局全球，經營採「蓋廟理論」，在世界各地「蓋廟」，讓在地經理人當「廟公」，設立目標後自負盈虧，每半年全球子公司會聚會，還要紙筆考試寫出企業價值與核心。羅雅芳說，讓經理人熟悉企業文化，取得信任是喬山成功國際化的關鍵。
周建宏提醒，每個企業經營者要很清楚自己的優缺點、產品特質，分析清楚後才會知道接下來要走哪一種經營模式：
1 是進入門檻低，要做集權管理，因為容易被抄襲
2 像喬山找各種不同專業組合在一起，強化專業能力
順著自己的特質去找國際化發展路線，成功的機率會比較大，前提是要找到對的夥伴，從公司文化去聚焦尋找，找到對的人就各司其職，理念相同就不會花太多時間互相猜忌。
Q3 家族集體如何一起接班？
羅崑泉以目標管理、制度嚴格抓住經理人需求誘發動機，克服家族和企業矛盾，將家庭凝聚力轉為企業向心力。面對家族和企業兩難時，周建宏認為，思考用人時要更open-minded，以能達成效果為優先。企業利益好，才有辦法永續經營；家族利益來自企業，企業經營良善，才能為家族帶來好循環。
周建宏建議，決策以企業利益為重，撇開私人公事公辦，許多決策就不會如此兩難。
