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太平洋自行車挑戰1分鐘接班

千分之三秒的飆風世界
文 / 高嘉鎂    攝影 / 關立衡
2014-11-27
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太平洋自行車挑戰1分鐘接班
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做一件事情, 有28 公尺、10 層樓的風險,你要怎麼評估?從28 公尺、10 層樓高度,要怎麼跳,才能保證沒事?

答案是:「在千分之三秒間求生存。」太平洋自行車總經理林鳴皋說道。

一台登山車,只要卯足全力撐過從10 層樓下墜著地瞬間的千分之三秒,選手就不會有生命危險,這不只是太平洋自行車對車體的要求,更是他們追求研發的完美極致,以及表現出要在這產業生存,就得撐過上萬次測試,鍛鍊韌性。

太平洋自行車,這間目前員工數只有140 人的中小企業,在1992 年大批工廠西進大陸時,他們卻走一條逆風的路:不甘只當工廠,目標朝向「國際化的設計者工作室」,主力轉向設計研發。因此這間只有百人的工廠,聚集超過20 位各國設計師,一年只生產4 萬台腳踏車,這個量,相當於捷安特一天的產量。

位在桃園的工廠還特別開設博物館,收藏像為聯合國設計、給衣索比亞難民的地雷防爆車等千奇百怪的車款。因縱向摺疊必須手工製造,一台要價3 萬到12萬經典車款「Birdy」,因今年適逢誕生20 週年,2005年停產復刻版重新上市,吸引大批「鳥迷」朝聖;每10 年大改版一次的Birdy,明年還要推出新車款。

不過最誇張的是,董事長林正義,這個業界愛挑戰不可能任務的人,竟在去年一次公開講座分享說:「我的接班,其實是一分鐘完成。」

一分鐘完成接班?這事情可能嗎?

挑戰不可能的任務

13 年企業生長極限,如何1 分鐘瞬間接班

「我的接班,就是1 分鐘完成。」董事長林正義說。

一代願意放手交給二代,重點不是在於能力多強,是二代能否讓一代「放心」。林正義在10 多年間不斷磨練接班的兒子,從金融海嘯讓兒子交不出學費,把兒子的報告書丟出窗外,讓兒子自己去外面闖蕩到收手,一路上不管過程有多磨人、多血淚,但都是為了要讓兩人理念能精準聚焦(Razor Sharp Focus)。

花了10 年培養,直到2013 年,林正義1 分鐘就把所有決策權交給了兒子林鳴皋。讓一代放心、可以放手,就是太平洋自行車1 分鐘接班的關鍵。

談起接班,有個你不可不知的關鍵數字:「13」。這是台灣中小企業的平均壽命,代表著企業的生長極限,每逢13 年企業就必須蛻變一次,做對決策走對方向,走向下一個13 年。

13 年關卡,對比太平洋自行車的1 分鐘瞬間接班,在這兩代的眼裡看來,所謂「1 分鐘接班」其實象徵大過實際,因為真正的接班,早在太平洋自行車的第一個13 年,1996 年遭遇倒閉危機就已經開始。

太平洋自行車一代林正義是勇於冒險與嚴以律己的人,雖投身生產自行車,其實是師範學院出身。聯考英文12分選填師大英語系,錄取後成績吊車尾,花一年把牛津字典和《老人與海》背起來,變全班第一。

而二代林鳴皋從小就不是乖乖牌,喜歡自由隨性,不按牌理出牌,高中畢業進自家工廠疊貨櫃,還曾和父親起衝突,讓林正義在公司公告欄貼上「開除此員工永不錄用」的告示。到加拿大讀經濟系後,父親看他英文沒起色,還曾下最後通牒警告。

但1996年,林鳴皋27歲,接到遠在台灣父母來電,電話那頭母親說:「下學期學費交不出來了,看你要不要自己去端盤子。」原來等在前頭是瀕臨倒閉的公司:1992年才剛從代工轉型,還沒上軌道,隔年就遇上金融海嘯;花了5000多萬研發的自行車,結果一年竟只賣35台;最慘的是還被客戶倒帳,7萬台客製化訂單淪為破銅爛鐵,最後只賣了1萬塊。

林鳴皋帶著兩個同學回到家,看到這場面,心全涼了,但不服輸的他要求股東讓他試試看,三人拚命寫70多頁SWOT分析準備大展身手,不料交給林正義一看,他伸手開窗就把厚厚一疊報告丟出窗外,A4紙張漫天飛舞,而兩個同學看了轉身就去寫辭呈。

二代接班兩代間最常有的爭議就是,二代會提紙上談兵的想法,一代卻認為改革一定要先捲起袖子做。

到底接班接什麼?接一份工作、一間公司,還是一個信念?

「接班」接工作、企業還是信念?

草莓效應不過是結成甜美果實前的一段過程而已

看到父親的反應,林鳴皋卻沒有翻臉:「我堅信老爸不是笨蛋,他為什麼這麼做?」摸摸鼻子,他花了3、4年輪流待各部門,才理解看似古板又膚淺的東西,其實是長期思考後的結果,看起來簡單,做起來困難。

愈深入了解公司,林鳴皋就愈發現公司的弱點,他把原本只當範本沒有落實的ERP 系統一次更新,而他也發現,許多後端生產問題主因都出在源頭的企畫和設計,因此林鳴皋自己弄軟體苦練,從一個完全不懂設計的外行人,不僅變成設計師,被稱為「The Kingof Difficult Bike」,他的設計還拿過德國iF 設計獎。

對林鳴皋來說,1997 年的他才剛離開家裡和學校的保護,隨性的他在父親眼中只是小毛頭,而林鳴皋認為這個職位不過是份「工作」。然而隨著他深入公司,由父親林正義給出願景,他對願景負責,漸漸產生「經營公司」的實感。

到完全接班後的現在,林鳴皋才明白,他繼承的是父親的信念,父親是他永不拆夥的合夥人,選他接班,也就必須同時相信與承擔。

1 分鐘接班說來容易,其實是父子心境一上一下各有轉換。林鳴皋說,在接班過程中,即使是5 年級的自己也像草莓族,總是皮開肉綻,但這種草莓效應,不過是結成甜美果實前的一段過程而已。林正義一路觀察兒子從外行人變設計師、從小員工變經營者,終於兩人理念精準聚焦,1 分鐘前沒想過的接班,才能在短短1 分鐘內下定決心。

對他們來說,接班,是不斷從分歧的意見追求平衡,不是只接了就好,重點是在於如何永續經營,特別是這份工作已經成為你的人生信念時。

如何在千分之三秒勝出?

答案是,思考千分之三秒外的所有事物

面對企業13 年的成長極限,1996 年董事長林正義曾驚險過關,如今林鳴皋接手總經理,眼前是網路科技革命的驚濤駭浪,他要如何迎向下個13 年的變局?

打從一進公司開始,林鳴皋就一直在思考:「我為什麼需要一台腳踏車?」與其追求炫技,真正最難的是:「如何做一台每一個人都覺得他需要的腳踏車?」林鳴皋認為,單一思考設計的時代已經過去,當時序全面進入使用者導向,全方位團隊,才是未來在等待的企業經營模式。

從2006年開始,由林鳴皋帶頭經營自有品牌,推出「BIRDY」縱向折疊避震小摺,「REACH」可摺式全方位登山越野車款,「Carry Me」輪胎和摺疊站立面積最小的輕型車款;「iF」系列可3 秒摺疊的全尺寸通勤車等4 大車款。

當大家推崇捷安特、美利達等大企業,太平洋選擇當一個寧小勿大的中小企業,2010年更是策略一轉,放棄歐美市場的自有品牌,直接go direct接案,排除中間商並透過網路直接銷售,從各層面思考創新。太平洋自行車並不是以OEM、ODM自我定位,而是期許將自己變成世界級研發中心,以CIT(Create inTaiwan)替代MIT國家品牌形象,而各大車廠最聰明的核心頭腦,都在太平洋。

「We are not seeking growth, we are seeking prosperity.」尋求成長不如尋求繁榮,面對變局,林鳴皋以一貫態度:有點調皮、有些輕鬆,過程雖不平順,卻總是能撐過去,度過每次波濤洶湧,追求企業不大,但要能在瞬間拼搏。「fashion 像煙花,璀璨但很快過去,modern 才可能會持久。」林鳴皋如此說道。

如何1分鐘接班?

二代接班遇難關:

Q1:如何培養1分鐘接班的默契?

Q2:如何培養全方位團隊?

Q3:如何任用培養世界級人才?

太平洋自行車兩代在10多年間透過磨練與相互磨合,培養良好默契,形成能以信念相傳的接班型態。企業接班,要如何做到1分鐘完成的默契接班?資誠聯合會計師事務所營運長周建宏說,先釐清公司文化,確認接班人選的理念與決策模式,其次才是以能力作為判斷標準,若理念不合,有時也要懂得捨得。

Q1 如何培養1分鐘接班的默契?

針對企業永續經營,如果要將前代默契繼續傳承下去,周建宏認為,默契意味著理念,傳承默契等同於尋找相同理念的人來接班,默契也意味著團隊中每個人能自在展現優缺點,可以互補搭配相互合作。如何默契傳承,經營者可有以下思考方向:

1 了解公司文化,釐清可能的接班模式。

2 觀察各接班人選的決策模式、是否符合企業理念。

3 雞蛋不要放同一籃,接班人選不要只鎖定一個人,降低接班風險。

4 進一步選擇有能力的人接班。

5 有能力不見得理念相合,有時不適合就要捨得放棄。

Q2 如何培養全方位團隊?

當企業發展到一定程度,在思考競爭力時已無法只考慮單一層面,要如何培養一個有足夠資質全方位思考的團隊?面對成長與轉型,周建宏認為,所謂的全方位團隊,背後代表的是全方位思考,公司要很清楚這個產業的現在與未來,列出有哪些能力一定要具備。

以中小企業平均壽命13年來說,每逢13年遭遇一次變革,企業不是趁勢轉好,便是逐漸走下坡,過去只需要專業,慢慢發現還需要業務能力,當現有市場達到極限時,就要再去開發新市場;若想建立全方位團隊,要先知道公司未來方向,找出市場需求,訂定成長策略,列出未來需要具備哪些能力,透過引入新血、併購、自發轉型來培養。

全方位的團隊來自對未來市場的定義,配合市場需求搭配合適的團隊,而辨識未來的任務,就掌握在經營者身上。

Q3 如何任用培養世界級人才?

太平洋自行車設計師來自世界各國,設計品質一致、講究紀律和細節,這些都是台灣人才所不足的。如何在團隊中任用不同國家的人才,以及如何培養具有世界格局的人才?周建宏認為,重點不是在培養世界級人才,而是有沒有辦法創造一個制度和平台,讓世界級人才願意加入你的團隊,可有以下思考點:

1 創造平台吸引人才投入:未來趨勢已非公司要有完整組織,可創造一良好平台讓優秀人才聚集。

2 設立嚴謹有彈性的制度:平台的建立,需要觀察市場趨勢,隨時變化調整,設立嚴謹有彈性的制度吸引人才,迎接未來挑戰。

3 配合市場需求搭配相應人才:太平洋自行車是利基市場,既然定位世界級市場、高端消費者,人才也要是來自世界各國的人才。

4 找到世界級的接班人:從發展格局來看,接班人或團隊也要具備國際視野,才能了解使用者與需求。

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