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用望遠鏡找未來人才

2014新人才搜尋引擎
2014-06-30
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用望遠鏡找未來人才
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為什麼,擁有出色的背景,看來完全符合條件的執行長,最後卻以失敗收場?又為什麼,明明缺乏相關產業經驗,明顯條件不符的人,卻能創造出驚人的成功?答案就是「潛力」。

所謂的潛力,是指具備適應日益複雜的角色與環境,並在其中成長茁壯的能力。全球高階人才搜尋公司億康先達(Egon Zehnder)資深顧問克勞帝歐‧佛南迪茲‧亞勞茲(Claudio Fernández-Aráoz)指出,當企業變得反覆無常與複雜難測,而全球頂尖專業人才又供給不足時,組織與領導人必須過渡到「新人才搜尋時代」:不以體力、腦力、經驗或能力來評估人才,而是以潛力作為標準。

新人才搜尋時代來臨

搜尋人才第1 個時代歷經千年,人類是根據生物特徵來選擇彼此,如果你想挖一條運河或耕種,你會選擇最健康、最有力氣的人。20 世紀進入第2 個人才搜尋時代,這時強調的是智慧、經驗、過往表現,像IQ,著重口語、分析、數理、邏輯等方面的聰明才智,而教育血統與考試成績被當作替代指標。

但從1980 年代開始,我們進入第3 個人才搜尋時代,直到今天,流行的是「能力」運動。我們把工作分解成不同的能力,接著再去尋找擁有適當能力組合的人。針對領導人,我們也開始相信EQ(情緒智商)比IQ更重要。

不過從現在開始,我們正進入第4 個時代,重心從能力逐漸移轉到潛力上。因為在一個多變、不確定、複雜又混沌的環境中,以能力為基礎的評估與任用愈來愈顯不足。今天促成某人在某個位置上成功的因素,明日可能就不適用,因為競爭環境改變、公司策略調整,或是他必須與一群截然不同的同事合作,或者管理這群人。因此,重點並不是你公司的員工或領導人,是否擁有適當的技能,而是他們是否有潛力學習新技能。

5大指標找到更好的人才

在評估應聘者及現有員工時,該如何衡量潛力?第一個指標,是正確的動機:對追求非利己的目標,有強烈的使命感。高潛力的人企圖心極大,而且會想留下自己的印記,但他們同時也會渴望追求一個遠大的集體目標,展現出深切的謙遜個性,並勇於投入,讓每件事都做得更好。之所以會把動機列在第一位,正是因為這是一項穩定而不自覺的特質。如果某人一向只受利己的動機驅動,這一點可能難以改變。

其他4 項潛力特徵包括:

好奇心:追求新體驗、新知識與坦率回應的嗜好,對學習與改變抱持開放態度。

眼光:具蒐集與分析資訊的能力,而這些資訊會為未來創造一些新的可能。

投入:擁有能運用情感與理智,溝通具說服力願景的技巧,並與人產生連結。

決心:即使面臨挑戰,也會為了艱難的目標而奮鬥,就算在逆境中,仍會選擇捲土重來。

你如何分辨剛見過的這位候選人,或是一位現任員工,是否有潛力?從挖掘他的個人與工作背景開始。深度訪談或工作討論之外,也需要進行完整的徵信調查,以便發掘出任何能展現這個人是否具有這些特質的故事。舉例來說,若要評估好奇心,不該只是問:「你好奇嗎?」;相反地,應該努力尋找一些蛛絲馬跡,看看此人是否相信自我改善、真正熱中學習、並在犯錯之後能快速調整。以下的問題或許有所幫助:

○若有人質疑,你會如何反應?

○如何鼓勵其他團隊成員集思廣益?

○如何擴大你的思考、經驗或個人發展?

○你如何培養組織中的學習風氣?

○採取哪些步驟來尋求未知?

記得請對方提供具體事例,而在探索動機、眼光、投入與決心時要盡可能深入。當你與熟知對方的經理人、同事、直屬上司訪談時,要盡量詢問細節。

聰明留才

一旦你聘用真正具有高潛力的人才,或辨識出你已擁有的人才,下一步便是想盡辦法留住他們。

思考下面這個問題,就可知道該怎麼做:你的高潛力人才,最想從你這裡得到什麼?就像丹尼爾.品克(Daniel H. Pink)在《動機,單純的力量》(Drive)中解釋的,大部分的人,特別是知識工作者,主要受3大要素驅動:自主性(autonomy),自由引導自己的人生;專精(mastery),追求完美;目標(purpose),渴望工作能成就超越自我的遠大成果。

當然,薪水還是很重要的。所有員工,尤其是明日之星,都會預期他們的報酬,能反映出他們的貢獻或努力,而且能與其他從事類似工作者相當。但根據經驗,不公平的薪資固然會讓人喪失動力,然而,在酬勞超越一定水準之後,重要性往往不如大部分人想像的高。我曾檢視過那些透過我們公司聘用的候選人,他們在新工作上表現得非常優異,卻在3 年內離職。我發現85%的人離職,是因為更高的職位,證明他們是有潛力又有能力的人。但只有4%的人宣稱,他們離職是為了更高的薪水。更常見的理由反而是上司難搞、資源有限,以及缺乏成長的機會。

因此,記得付你的明星合理薪水,最好是高於平均水準的薪水。但記住要在4 個面向上給予他們自主權,分別是:工作(task),他們做些什麼;時間(time),他們何時做;團隊(team),他們和誰一起做;技術(technique),他們怎麼做。為他們訂下困難但可達到的挑戰,並排除容易分心的事物,以協助他們精益求精,另外,也讓他們參與一個更大的團隊、組織性或社會性目標。

發展不設限

你的最後一項工作,是確認你的明星都能充分發揮你在他們身上看到的龐大潛力。要做到這點,你必須提供他們發展機會,迫使他們離開自己的舒適圈。

把你的高潛力人才推上筆直的階梯,給他們更高的職位、更多的預算、更多的部屬,雖然能讓他們持續成長,卻無法加速成長;唯有多樣化、複雜化、具挑戰性,以及令人不安的職位才能做到。我們最近詢問823 位國際性經理人,請他們回顧自己的職業生涯,究竟是什麼因素幫他們激發潛能,結果71%的人提到,是具有挑戰性的任務,而工作輪調與個人導師並列第二,各有49%的人提到。

如何確定組織中的人都得到挑戰性任務,以及需要的工作輪調?看看澳盛銀行的例子。

澳盛銀行很重視評估所有經理人的潛力,然後把得分最高的擺在企業關鍵職位上。其他的培育計畫包括「全方位銀行家計畫」(Generalist Bankers Program),每年會提供10 到15 個名額,讓參與者花2 年時間在批發銀行、商業銀行、零售銀行、風險、作業等部門間輪調,以建立廣泛的產業與企業知識。接下來,參與者會被分派到長期性的職位,深入學習地區、文化、產品與面對客戶等經驗,其中也包括一個強制性的內部稽核派任,主要是為了確定所有人都了解銀行的內控架構。這項計畫會進行15 年,希望最終能產生一個分公司執行長。

這套嚴格執行的程序,似乎已見到成效。3 年前,澳盛銀行70%的高階主管都是外聘,但目前外聘的比率已降到20%以下,員工參與度也從64%上升為72%。2013 年,澳盛銀行連續兩年被評價頗高的格林威治協會(Greenwich)顧客調查,評選為亞太地區排名第4 大跨國銀行,2008 年時排名只是第12。

地緣政治、企業、產業與工作的變化如此迅速,我們根本無法預測幾年後需要具備哪些能力才能成功。因此,找出並培養高潛力人才,才會變得如此迫切。搜尋那些具有強烈動機去追求挑戰性目標,並能謙卑地將團體利益置於個人需求之前的人;那些具有永不滿足的好奇心,催促他們去探索新想法和新道路的人;那些擁有銳利的眼光,讓他們能看到別人看不到的關聯性的人;那些熱切投入工作與周圍群體的人;那些決心克服挫折與障礙的人。

這並不意味著要忘掉智能、經驗、績效、特殊能力等因素,特別是與領導力有關的因素。但雇用有潛力的人,並有效留住及培養這些潛力人才,不管在組織中每一個層級,現在都應該成為你的第一優先任務。

*摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版,2014 年6月號〈21 世紀人才「照過來」〉

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