為什麼，擁有出色的背景，看來完全符合條件的執行長，最後卻以失敗收場？又為什麼，明明缺乏相關產業經驗，明顯條件不符的人，卻能創造出驚人的成功？答案就是「潛力」。
所謂的潛力，是指具備適應日益複雜的角色與環境，並在其中成長茁壯的能力。全球高階人才搜尋公司億康先達（Egon Zehnder）資深顧問克勞帝歐‧佛南迪茲‧亞勞茲（Claudio Fernández-Aráoz）指出，當企業變得反覆無常與複雜難測，而全球頂尖專業人才又供給不足時，組織與領導人必須過渡到「新人才搜尋時代」：不以體力、腦力、經驗或能力來評估人才，而是以潛力作為標準。
新人才搜尋時代來臨
搜尋人才第1 個時代歷經千年，人類是根據生物特徵來選擇彼此，如果你想挖一條運河或耕種，你會選擇最健康、最有力氣的人。20 世紀進入第2 個人才搜尋時代，這時強調的是智慧、經驗、過往表現，像IQ，著重口語、分析、數理、邏輯等方面的聰明才智，而教育血統與考試成績被當作替代指標。
但從1980 年代開始，我們進入第3 個人才搜尋時代，直到今天，流行的是「能力」運動。我們把工作分解成不同的能力，接著再去尋找擁有適當能力組合的人。針對領導人，我們也開始相信EQ（情緒智商）比IQ更重要。
不過從現在開始，我們正進入第4 個時代，重心從能力逐漸移轉到潛力上。因為在一個多變、不確定、複雜又混沌的環境中，以能力為基礎的評估與任用愈來愈顯不足。今天促成某人在某個位置上成功的因素，明日可能就不適用，因為競爭環境改變、公司策略調整，或是他必須與一群截然不同的同事合作，或者管理這群人。因此，重點並不是你公司的員工或領導人，是否擁有適當的技能，而是他們是否有潛力學習新技能。
5大指標找到更好的人才
在評估應聘者及現有員工時，該如何衡量潛力？第一個指標，是正確的動機：對追求非利己的目標，有強烈的使命感。高潛力的人企圖心極大，而且會想留下自己的印記，但他們同時也會渴望追求一個遠大的集體目標，展現出深切的謙遜個性，並勇於投入，讓每件事都做得更好。之所以會把動機列在第一位，正是因為這是一項穩定而不自覺的特質。如果某人一向只受利己的動機驅動，這一點可能難以改變。
其他4 項潛力特徵包括：
好奇心：追求新體驗、新知識與坦率回應的嗜好，對學習與改變抱持開放態度。
眼光：具蒐集與分析資訊的能力，而這些資訊會為未來創造一些新的可能。
投入：擁有能運用情感與理智，溝通具說服力願景的技巧，並與人產生連結。
決心：即使面臨挑戰，也會為了艱難的目標而奮鬥，就算在逆境中，仍會選擇捲土重來。
你如何分辨剛見過的這位候選人，或是一位現任員工，是否有潛力？從挖掘他的個人與工作背景開始。深度訪談或工作討論之外，也需要進行完整的徵信調查，以便發掘出任何能展現這個人是否具有這些特質的故事。舉例來說，若要評估好奇心，不該只是問：「你好奇嗎？」；相反地，應該努力尋找一些蛛絲馬跡，看看此人是否相信自我改善、真正熱中學習、並在犯錯之後能快速調整。以下的問題或許有所幫助：
○若有人質疑，你會如何反應？
○如何鼓勵其他團隊成員集思廣益？
○如何擴大你的思考、經驗或個人發展？
○你如何培養組織中的學習風氣？
○採取哪些步驟來尋求未知？
記得請對方提供具體事例，而在探索動機、眼光、投入與決心時要盡可能深入。當你與熟知對方的經理人、同事、直屬上司訪談時，要盡量詢問細節。
聰明留才
一旦你聘用真正具有高潛力的人才，或辨識出你已擁有的人才，下一步便是想盡辦法留住他們。
思考下面這個問題，就可知道該怎麼做：你的高潛力人才，最想從你這裡得到什麼？就像丹尼爾．品克（Daniel H. Pink）在《動機，單純的力量》（Drive）中解釋的，大部分的人，特別是知識工作者，主要受3大要素驅動：自主性（autonomy），自由引導自己的人生；專精（mastery），追求完美；目標（purpose），渴望工作能成就超越自我的遠大成果。
當然，薪水還是很重要的。所有員工，尤其是明日之星，都會預期他們的報酬，能反映出他們的貢獻或努力，而且能與其他從事類似工作者相當。但根據經驗，不公平的薪資固然會讓人喪失動力，然而，在酬勞超越一定水準之後，重要性往往不如大部分人想像的高。我曾檢視過那些透過我們公司聘用的候選人，他們在新工作上表現得非常優異，卻在3 年內離職。我發現85％的人離職，是因為更高的職位，證明他們是有潛力又有能力的人。但只有4％的人宣稱，他們離職是為了更高的薪水。更常見的理由反而是上司難搞、資源有限，以及缺乏成長的機會。
因此，記得付你的明星合理薪水，最好是高於平均水準的薪水。但記住要在4 個面向上給予他們自主權，分別是：工作（task），他們做些什麼；時間（time），他們何時做；團隊（team），他們和誰一起做；技術（technique），他們怎麼做。為他們訂下困難但可達到的挑戰，並排除容易分心的事物，以協助他們精益求精，另外，也讓他們參與一個更大的團隊、組織性或社會性目標。
發展不設限
你的最後一項工作，是確認你的明星都能充分發揮你在他們身上看到的龐大潛力。要做到這點，你必須提供他們發展機會，迫使他們離開自己的舒適圈。
把你的高潛力人才推上筆直的階梯，給他們更高的職位、更多的預算、更多的部屬，雖然能讓他們持續成長，卻無法加速成長；唯有多樣化、複雜化、具挑戰性，以及令人不安的職位才能做到。我們最近詢問823 位國際性經理人，請他們回顧自己的職業生涯，究竟是什麼因素幫他們激發潛能，結果71％的人提到，是具有挑戰性的任務，而工作輪調與個人導師並列第二，各有49％的人提到。
如何確定組織中的人都得到挑戰性任務，以及需要的工作輪調？看看澳盛銀行的例子。
澳盛銀行很重視評估所有經理人的潛力，然後把得分最高的擺在企業關鍵職位上。其他的培育計畫包括「全方位銀行家計畫」（Generalist Bankers Program），每年會提供10 到15 個名額，讓參與者花2 年時間在批發銀行、商業銀行、零售銀行、風險、作業等部門間輪調，以建立廣泛的產業與企業知識。接下來，參與者會被分派到長期性的職位，深入學習地區、文化、產品與面對客戶等經驗，其中也包括一個強制性的內部稽核派任，主要是為了確定所有人都了解銀行的內控架構。這項計畫會進行15 年，希望最終能產生一個分公司執行長。
這套嚴格執行的程序，似乎已見到成效。3 年前，澳盛銀行70％的高階主管都是外聘，但目前外聘的比率已降到20％以下，員工參與度也從64％上升為72％。2013 年，澳盛銀行連續兩年被評價頗高的格林威治協會（Greenwich）顧客調查，評選為亞太地區排名第4 大跨國銀行，2008 年時排名只是第12。
地緣政治、企業、產業與工作的變化如此迅速，我們根本無法預測幾年後需要具備哪些能力才能成功。因此，找出並培養高潛力人才，才會變得如此迫切。搜尋那些具有強烈動機去追求挑戰性目標，並能謙卑地將團體利益置於個人需求之前的人；那些具有永不滿足的好奇心，催促他們去探索新想法和新道路的人；那些擁有銳利的眼光，讓他們能看到別人看不到的關聯性的人；那些熱切投入工作與周圍群體的人；那些決心克服挫折與障礙的人。
這並不意味著要忘掉智能、經驗、績效、特殊能力等因素，特別是與領導力有關的因素。但雇用有潛力的人，並有效留住及培養這些潛力人才，不管在組織中每一個層級，現在都應該成為你的第一優先任務。
＊摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版，2014 年6月號〈21 世紀人才「照過來」〉
