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師徒式領導

讓員工平等做自己》
文 / 30雜誌    攝影 / 蔡仁譯
2014-05-05
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師徒式領導
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不是酷炫驚奇的遊戲產業,也不是唯美時尚的設計產業,一家熱氣蒸騰、油裡來水裡去的中式料理堂,如何抓住年輕員工的心?

位在台北國父紀念館旁的巷弄內,專賣炒飯、水餃跟麵食的「麻膳堂」是一家很特別的店。附近環繞著知名義大利料理、豬排飯、英式茶館,走精緻餐飲路線,平均價格都在2、300 元以上。在這個價格不斐的都會區,麻膳堂卻很平價,平均一餐在百元上下。

走平價路線,店內卻裝潢講究。一扇透明隔板,廚房裡一切都向客人敞開。於是我們會看到幾位綁著頭巾、身繫圍裙的「日系時尚型男」,甩著油鍋翻炒、下蔥花,為傳統料理食堂注入年輕時尚的味道。

麻膳堂總經理徐安昇是「台灣流通教父」徐重仁的兒子,擁有日本早稻田MBA 學位,也曾在統一集團內擔任營運長,學經歷俱優。1974 年次的他,卻不在意這些外在條件的光環,反而內心深處「做自己」的渴望,讓他選擇脫離大企業的庇蔭,獨自創業從小開始做起。

這家店是「做自己」的開始,同時也是他和一群20多歲員工共處、相互學習之旅的啟程。麻膳堂完全沒有唯美,只有揮汗淋漓的工作現場,徐安昇有摸索過來跟80、90 後年輕人相處的經驗。

師徒式領導1:允許七情六欲,師徒都會犯錯

徐安昇的80、90後師徒式管理,和以前師徒式不一樣的是,人跟人之間都會犯錯,師傅也是人,徒弟也是人,三字經罵完繼續做,這種脫下面具的做法,如何正向思考做自己,是徐安昇最想傳達的主張。

「對我來說,現在領導最重要的事情就是用正面的方式,激勵員工做自己。」徐安昇想要營造的工作環境就是快樂、大家彼此信任,還有讓員工「做自己」而發揮出來的潛能。從在統一集團4年主管經驗,他學到要讓員工彼此信任,自己必須先拋棄當一個十全十美的領導人。

徐安昇說,在大企業裡,主管該有的樣子似乎已經被約定成俗,「主管要像老師,什麼都要比別人更優秀,判斷要更準確,完全不能犯錯。」他很努力地扮演這個角色。即使對每個月月會壓軸─營運長講話,感到非常不自在,徐安昇仍然會努力地挖盡心思,思考該如何講來激勵人心,讓大家往前衝。

主管扮演老師,員工就想要扮演老師心中的好學生。徐安昇漸漸地發現,員工會選擇性地只講好話,而把不好的事情推給別人。大家彼此猜疑,下情無法準確上達,更重要的是,一直扮演無法犯錯的完美領導人讓徐安昇覺得很疲累。

徐安昇並不是一開始就知道如何管80、90後員工,而是以忠於自己出發。「我在麻膳堂就決定當一個有七情六欲,而且會犯錯的主管。」

他進到工作現場,和員工一起燉湯,湯頭不夠味就想解決辦法。「我做很多調整改變,不見得是對的,有時候還讓結果更糟。但員工都知道,我們的出發點是:如何更好」。

「事情做不好,三字經罵兩句,之後再繼續做。」這個改變不僅讓徐安昇脫下面具外殼,也開始讓他和員工的感情變得很緊密。徐安昇觀察,對年輕人來說,他們需要老闆和自己站在同一陣線,而不是站在對面指責自己的不是。

「年輕人都很聰明,也沒有人來工作是惡意把事情搞砸,他們缺的只是經驗。」年輕人要有學習成長的喜悅,但成長是自己摸索犯錯而來,而不是老闆說一,員工不敢說二的揠苗助長。

師徒式領導2:平等對待,大家都是別人的師傅

徐式師徒式管理的第二招,就是沒有「專業廚師」這回事,人人都是別人的師傅。

人人都有機會站上舞台,增加彼此功力曲線。

為了讓員工之間能彼此信任體諒,徐安昇要員工都能換位思考,每個人都要模擬別人角色。

麻膳堂被區分成9個工作站,包括煮麵、炒飯、洗碗、點菜、結帳等,員工都必須進到這9個工作站工作。

沒有讓員工歷練各種角色前,彼此會相互積怨。內場人對外場key錯單、或者反映客戶抱怨,會強烈反彈。或者,有人當洗碗工才發現,外場人若能在收拾餐具時,順道把衛生紙拿出來,就能讓洗碗的工作環境大大改善。

徐安昇說,「如果要說我做對最重要的一件事,那就是讓員工歷練不同工作站。」這個步驟不僅讓大家彼此體諒,同時也讓團隊中有師徒制的情誼。

在麻膳堂中,沒有「專業廚師」這回事,每個人都要會炒飯、下餃子。有員工在備料區是師傅,但在炒飯區是徒弟,大家都有機會指導別人同時也被指導。

徐安昇觀察,模擬其他角色的好處不僅增強團隊感情,同時也有工作效率的好處。有時候,一下子湧進來都是麵食單子,閒閒沒事的餃子區人員就能幫忙準備麵食的配料。

「年輕人都不喜歡一成不變的工作,不同工作站恰巧也能拉高員工學習曲線。」徐安昇笑笑說,現在大家對所有工作站都已經很熟了,他非常傷腦筋下一步該如何讓員工覺得工作內容有變化。

師徒式領導3:店好不是只有老闆好,要成就徒弟

2011年6月開店的麻膳堂,開店第2個月即開始獲利,目前月營業額上千萬,「平均1天翻桌率達14-17轉,在同業中數一數二了。」由於客單價低,要衝高營業額勢必得提高翻桌率,這代表速度要更快,員工的體力負荷會更大。店內生意變好,卻讓員工更感疲累時,唯一辦法就是讓他們感覺到「店好,不是只有老闆好」。

當麻膳堂開始賺錢後,老闆決定拿出淨利的20%跟員工共享經營成果。而這個分享的動作不是一年一次,而是每月結算,只要當月賺錢,員工在月薪之外還會額外拿到一筆獎金。

由於麻膳堂使用POS系統,當天營業額都可即時結算出來。徐安昇觀察,員工對每天該有的營業額都有概念,常常自己會主動關心。萬一發現落後目標,就會更賣力,更主動地向客人推薦商品。

對徐安昇來說,「店是大家的」,絕對不是口號而已。他記得一開始透過人力銀行招募員工時,打10通電話邀約面試,面試當天大約只有2個人會出現。而出現的這2位,到真正報到的當天,又再陣亡1位。

就這樣坑坑巴巴好不容易湊齊5個工作夥伴後,麻膳堂從店名、產品規畫以及店內的動線設計等,都是由最初的這5名工作夥伴,大家一起討論決定而來。

「這個過程培養出來的是有革命情感的工作團隊。」開店之前,每天他們都聚在一起研發產品、試吃、再調整口味,搞到半夜2、3點是常有的事。

雖然之前招募不順,但最初的這群夥伴幾乎都還留在店裡一起打拼。早稻田MBA的徐安昇,當然心中有個很大的夢想:就是將麻膳堂變成連鎖品牌、甚至未來可以善用同套平台資源開發出不同飲食品牌。「2013年開幕的第2家店,從動線的改善規畫、產品調整,都是讓現在的員工一起來參與。」

開第2家店,他心中最在意的並非是市場或時程,而是如何讓員工開出屬於自己的店。重點是員工開店,而不是徐安昇的第2家店。徐式師徒式管理第3招,很清楚地,他希望成就徒弟。

他靦腆地笑笑說: 「說自己管年輕人很有一套實在怪怪的,因為不知道要從什麼面向衡量才算成功。」但他具體能說的是,一開始的工作成員幾乎都在,流動率低,而且「員工做著考驗體力與耐力的嚴酷工作,卻工作得非常快樂!」

相對於之前在統一時尚擁有110名員工,現在一家店不到20位工作人員,反而讓徐安昇有種心裡踏實的成就感。在拍照的時候,員工親切地說: 「Boss,你拿這個鍋子啦。Boss,你站在前面。」在午後休息時間,廚房還冒著熱氣燉湯頭時,所有員工都一起幫忙徐安昇完成這個採訪拍照的任務。

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