不是酷炫驚奇的遊戲產業，也不是唯美時尚的設計產業，一家熱氣蒸騰、油裡來水裡去的中式料理堂，如何抓住年輕員工的心？
位在台北國父紀念館旁的巷弄內，專賣炒飯、水餃跟麵食的「麻膳堂」是一家很特別的店。附近環繞著知名義大利料理、豬排飯、英式茶館，走精緻餐飲路線，平均價格都在2、300 元以上。在這個價格不斐的都會區，麻膳堂卻很平價，平均一餐在百元上下。
走平價路線，店內卻裝潢講究。一扇透明隔板，廚房裡一切都向客人敞開。於是我們會看到幾位綁著頭巾、身繫圍裙的「日系時尚型男」，甩著油鍋翻炒、下蔥花，為傳統料理食堂注入年輕時尚的味道。
麻膳堂總經理徐安昇是「台灣流通教父」徐重仁的兒子，擁有日本早稻田MBA 學位，也曾在統一集團內擔任營運長，學經歷俱優。1974 年次的他，卻不在意這些外在條件的光環，反而內心深處「做自己」的渴望，讓他選擇脫離大企業的庇蔭，獨自創業從小開始做起。
這家店是「做自己」的開始，同時也是他和一群20多歲員工共處、相互學習之旅的啟程。麻膳堂完全沒有唯美，只有揮汗淋漓的工作現場，徐安昇有摸索過來跟80、90 後年輕人相處的經驗。
師徒式領導1：允許七情六欲，師徒都會犯錯
徐安昇的80、90後師徒式管理，和以前師徒式不一樣的是，人跟人之間都會犯錯，師傅也是人，徒弟也是人，三字經罵完繼續做，這種脫下面具的做法，如何正向思考做自己，是徐安昇最想傳達的主張。
「對我來說，現在領導最重要的事情就是用正面的方式，激勵員工做自己。」徐安昇想要營造的工作環境就是快樂、大家彼此信任，還有讓員工「做自己」而發揮出來的潛能。從在統一集團4年主管經驗，他學到要讓員工彼此信任，自己必須先拋棄當一個十全十美的領導人。
徐安昇說，在大企業裡，主管該有的樣子似乎已經被約定成俗，「主管要像老師，什麼都要比別人更優秀，判斷要更準確，完全不能犯錯。」他很努力地扮演這個角色。即使對每個月月會壓軸─營運長講話，感到非常不自在，徐安昇仍然會努力地挖盡心思，思考該如何講來激勵人心，讓大家往前衝。
主管扮演老師，員工就想要扮演老師心中的好學生。徐安昇漸漸地發現，員工會選擇性地只講好話，而把不好的事情推給別人。大家彼此猜疑，下情無法準確上達，更重要的是，一直扮演無法犯錯的完美領導人讓徐安昇覺得很疲累。
徐安昇並不是一開始就知道如何管80、90後員工，而是以忠於自己出發。「我在麻膳堂就決定當一個有七情六欲，而且會犯錯的主管。」
他進到工作現場，和員工一起燉湯，湯頭不夠味就想解決辦法。「我做很多調整改變，不見得是對的，有時候還讓結果更糟。但員工都知道，我們的出發點是：如何更好」。
「事情做不好，三字經罵兩句，之後再繼續做。」這個改變不僅讓徐安昇脫下面具外殼，也開始讓他和員工的感情變得很緊密。徐安昇觀察，對年輕人來說，他們需要老闆和自己站在同一陣線，而不是站在對面指責自己的不是。
「年輕人都很聰明，也沒有人來工作是惡意把事情搞砸，他們缺的只是經驗。」年輕人要有學習成長的喜悅，但成長是自己摸索犯錯而來，而不是老闆說一，員工不敢說二的揠苗助長。
師徒式領導2：平等對待，大家都是別人的師傅
徐式師徒式管理的第二招，就是沒有「專業廚師」這回事，人人都是別人的師傅。
人人都有機會站上舞台，增加彼此功力曲線。
為了讓員工之間能彼此信任體諒，徐安昇要員工都能換位思考，每個人都要模擬別人角色。
麻膳堂被區分成9個工作站，包括煮麵、炒飯、洗碗、點菜、結帳等，員工都必須進到這9個工作站工作。
沒有讓員工歷練各種角色前，彼此會相互積怨。內場人對外場key錯單、或者反映客戶抱怨，會強烈反彈。或者，有人當洗碗工才發現，外場人若能在收拾餐具時，順道把衛生紙拿出來，就能讓洗碗的工作環境大大改善。
徐安昇說，「如果要說我做對最重要的一件事，那就是讓員工歷練不同工作站。」這個步驟不僅讓大家彼此體諒，同時也讓團隊中有師徒制的情誼。
在麻膳堂中，沒有「專業廚師」這回事，每個人都要會炒飯、下餃子。有員工在備料區是師傅，但在炒飯區是徒弟，大家都有機會指導別人同時也被指導。
徐安昇觀察，模擬其他角色的好處不僅增強團隊感情，同時也有工作效率的好處。有時候，一下子湧進來都是麵食單子，閒閒沒事的餃子區人員就能幫忙準備麵食的配料。
「年輕人都不喜歡一成不變的工作，不同工作站恰巧也能拉高員工學習曲線。」徐安昇笑笑說，現在大家對所有工作站都已經很熟了，他非常傷腦筋下一步該如何讓員工覺得工作內容有變化。
師徒式領導3：店好不是只有老闆好，要成就徒弟
2011年6月開店的麻膳堂，開店第2個月即開始獲利，目前月營業額上千萬，「平均1天翻桌率達14-17轉，在同業中數一數二了。」由於客單價低，要衝高營業額勢必得提高翻桌率，這代表速度要更快，員工的體力負荷會更大。店內生意變好，卻讓員工更感疲累時，唯一辦法就是讓他們感覺到「店好，不是只有老闆好」。
當麻膳堂開始賺錢後，老闆決定拿出淨利的20％跟員工共享經營成果。而這個分享的動作不是一年一次，而是每月結算，只要當月賺錢，員工在月薪之外還會額外拿到一筆獎金。
由於麻膳堂使用POS系統，當天營業額都可即時結算出來。徐安昇觀察，員工對每天該有的營業額都有概念，常常自己會主動關心。萬一發現落後目標，就會更賣力，更主動地向客人推薦商品。
對徐安昇來說，「店是大家的」，絕對不是口號而已。他記得一開始透過人力銀行招募員工時，打10通電話邀約面試，面試當天大約只有2個人會出現。而出現的這2位，到真正報到的當天，又再陣亡1位。
就這樣坑坑巴巴好不容易湊齊5個工作夥伴後，麻膳堂從店名、產品規畫以及店內的動線設計等，都是由最初的這5名工作夥伴，大家一起討論決定而來。
「這個過程培養出來的是有革命情感的工作團隊。」開店之前，每天他們都聚在一起研發產品、試吃、再調整口味，搞到半夜2、3點是常有的事。
雖然之前招募不順，但最初的這群夥伴幾乎都還留在店裡一起打拼。早稻田MBA的徐安昇，當然心中有個很大的夢想：就是將麻膳堂變成連鎖品牌、甚至未來可以善用同套平台資源開發出不同飲食品牌。「2013年開幕的第2家店，從動線的改善規畫、產品調整，都是讓現在的員工一起來參與。」
開第2家店，他心中最在意的並非是市場或時程，而是如何讓員工開出屬於自己的店。重點是員工開店，而不是徐安昇的第2家店。徐式師徒式管理第3招，很清楚地，他希望成就徒弟。
他靦腆地笑笑說： 「說自己管年輕人很有一套實在怪怪的，因為不知道要從什麼面向衡量才算成功。」但他具體能說的是，一開始的工作成員幾乎都在，流動率低，而且「員工做著考驗體力與耐力的嚴酷工作，卻工作得非常快樂！」
相對於之前在統一時尚擁有110名員工，現在一家店不到20位工作人員，反而讓徐安昇有種心裡踏實的成就感。在拍照的時候，員工親切地說： 「Boss，你拿這個鍋子啦。Boss，你站在前面。」在午後休息時間，廚房還冒著熱氣燉湯頭時，所有員工都一起幫忙徐安昇完成這個採訪拍照的任務。
