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持續調校你的商業模式

文 / 林之晨    
2013-07-01
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持續調校你的商業模式
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上一期的專欄中我們提到,商業模式是一家公司在市場裡「創造並且留下價值」的循環。從「營收」面出發,我們得先了解目標客群與他們的需求,設定該提供給他們如何的價值,通常也就是我們的產品或服務。接著我們選擇與目標客戶接觸的通路與維繫的關係,則這個商業模式的營收能力就出現了。

換句話說,可以寫成這樣的公式:

有這樣需求的潛在客戶數量 × 喜歡我的產品(價值訴求)與價格的比率 × 產品價格× 通路抽成後留下的比率 × 通路能夠接觸到的潛在客戶比率 × 買完後回購的週期與比率(關係)=公司的長期營業額但事實上,每個營收的產生,背後都會有相對應的成本。一個商業模式的成本面,可以用以下的4 個元素去分析:

元素1:關鍵活動

關鍵活動就是公司為了產生上述的長期營收,必須要從事的活動。以早餐店為例,最基本的關鍵活動就是開張、叫食材、製作早餐、販售早餐,而根據選擇的客群、通路、價值訴求與客戶關係的不同,還有可能需要到巷口招攬客人、與通路夥伴溝通、出貨、招募會員,或是精美的包裝三明治等。

元素2:關鍵資源

相對於關鍵活動,關鍵資源則是要產生這樣的營收,我們必須要取得的重要生產元素。以早餐店來說,水電、食材、廚師、料理台都是缺一不可的關鍵資源,而如果我們訴求的價值是「健康」,則很有可能必須取得「有機食材」的穩定供應。

元素3:關鍵夥伴

關鍵夥伴通常也就是關鍵資源的供應者。同一種關鍵資源,如果能夠供應的夥伴愈多,則取得的成本通常會愈合理,供貨的穩定性也愈能夠被保障;相反的,如果必須仰賴某單一夥伴提供關鍵零組件,則這個商業模式的長期成本很難壓低,碰到斷料衝擊的風險也愈高。因此,供貨夥伴愈少,就愈必須要想辦法維持長期穩固的關係。

元素4:成本結構

有了活動、資源與夥伴,則這個商業模式的成本結構也就能夠被推導出來。值得注意的是,一個公司的所有成本,並不全然都是某個商業模式的成本。舉例來說,科技公司往往會為了

建立未來的競爭力,聘用許多工程人員進行研發活動,

或是一口氣租用較大的辦公室,預留未來的擴張空間。

在多數的時候,這些額外成本都不應該被算入一個商業

模式的成本結構中。

最終成功關鍵:持續調校

大多數的狀況下,一個剛推向市場的商業模式,它的成本結構往往是遠大過於營收能力的。剛開幕的早餐店,絕大多數目標客戶並不知道它的存在,前幾個月入不敷出是很正常的事情。剛上線的網路服務,更常常要「燒」上好幾年才有機會轉虧為盈。

當然如果銀行裡有無限的存款,對自己的商業模式也有無比的信心,則你確實可以坐在那邊等待反轉的來臨。但實務上創業往往不是那麼回事,我們通常只有有限的資金,更重要的,我們的商業模式往往還有很多精進的空間,能讓營收上升,成本下降,拉近與損益平衡點的距離。

以傳統的實體產品為例,由於設計、生產、製造的流程非常冗長,已經造成了無法輕易更動的成本結構,所以當商品進入市場後發現顧客接納狀況不如預期,公司最常做的事情就是去變動目標客群、通路、顧客關係與包裝,從那邊試圖去改善既有產品的營收能力。

歌手Lady Gaga 就是更動市場有趣的例子。在成為女神之前,卡卡的本名是Stefani Germanotta,紐約大學的爵士藍調鋼琴學生。大學2 年級時,一心發展音樂生涯的她,毅然輟學外出闖蕩,試圖找到自己在音樂市場裡的定位。前後經歷的嘻哈、搖滾,與唱片公司簽約又遭毀約,墮落到紐約下東城的「新滑稽劇場」表演,又被索尼唱片發現而聘為小甜甜布蘭妮的作曲者,之後她才逐漸找到現在這個廣受時下年輕人歡迎,結合時尚、舞曲、另類的樂手風格。

相對於實體,網路世界的邏輯則恰恰顛倒。軟體產品很容易被更動,反而是顧客與通路比較難以取得。所以你看到網站常在改版,試圖找到更符合市場需要的價值訴求,來產生較高的長期營收。但由於會員名單與粉絲社群累積不易,他們往往不會隨便更換目標客群。

總結來說,既然Startup 是一個暫時性的組織,必須找到「可重複、可規模化」的商業模式才能開始蛻變,逐漸化身為一個生生不息的偉大事業體,則深入了解自己商業模式中的每個環節,並且不斷去分析、精進,必然是身為一個創業者,最最基本的功課。

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