1991年，為了一份溫暖的邀請，以及一個夢想的召喚，我進入微軟工作。
離開東元的楊紹綱（東元資訊總經理）到微軟擔任總經理，杜明翰（吳若權任職東元時的主管）也接著去當行銷協理，並且立刻詢問我是否可以到微軟做產品行銷經理。這份邀請意味著，他除了肯定我的工作能力之外，也認定我是一個值得信賴的人，我們之間有一種由「繞著地球辦電腦展」發展出來的革命情感。憑著一腔熱血，我私心把杜明翰當作是可以一輩子一起工作的夥伴。
「不久的將來，電腦系統軟體將是Windows的天下，」杜明翰信誓旦旦，而我愛上了這個夢想。
我一向迷戀夢想，吳楚楚（飛碟唱片董事長）用「把唱片賣到中國大陸」的夢想打動我，現在我想見證Windows視窗在台灣開疆闢土的歷程，打一場美好的仗。
但Windows真的可以取代DOS磁碟作業系統嗎？
從零開始的挑戰
1991年，那是一個沒有人會相信的夢想，IBM的DOS獨占市場，又宣布推出新版OS/2作業系統取而代之；資策會設計了一個英文版的Windows掛中文驅動程式，倚天也在發展自己的中文系統，擺明了要和微軟一拚高下。一切混沌未明，微軟非但四面受敵，Windows3.1還天天當機。但這樣從零開始的狀態反而深深吸引我，Windows如果已然成為市場主流，它就不會讓我著迷，挑動我轉換跑道。
當時的我，不知道微軟已經蓄勢待發，獨霸天下的日子並不遠矣，當然更想不到，1995年8月，當微軟總部砸下2億美元向全世界宣布「Windows95」誕生，就要一統軟體江湖的時刻，也是我離去的時刻。
微軟和HP是兩家不同的公司，就像獅子家族和大象家族那麼不同。
如果HP是一個和樂融融的大家庭，那麼微軟強調的就是個人表現、戰鬥力、速度、效率、資源，面對問題以及解決問題的能力，它沒有興趣去營造「溫馨家庭」的氣氛，不過也給予員工相對的尊重與自由，穿T-Shirt、牛仔褲上班、冰箱裡提供自由取用的飲料和點心，行銷上配置雖不多但堪用的預算，讓你放手一搏：打廣告、辦活動、開研討會，但達不到要求的業績就請自動請辭，總之是一個不講情面的公司，讓你自由高飛，不過如果摔下來，它也不會為你張開安全網。
比爾‧蓋茲的路
HP相信制度也仰賴制度，但講求創新的微軟卻不要制度，害怕被制度捆綁，害怕制度壓抑了創意，結果是在需要制度的地方也漫無章法，這和比爾‧蓋茲的性格簡直是「天人合一」。
微軟創辦人比爾‧蓋茲基本上就是一個不相信體制和秩序的人，如果他相信體制和秩序，就會乖乖念完哈佛，而不會在19歲那年輟學創立微軟，而且做的是之前沒有人做過的事情，分開軟體和硬體，而微軟只管生產軟體、數位和智慧財產。這條路風險極高，而且武林高手環伺，但對比爾‧蓋茲來說，這才是一條「必然該走的路」。
微軟的成功和比爾‧蓋茲個人的特質密不可分，「我有天生的壟斷力，」他曾經告訴記者。報導作家溫蒂‧歌德曼‧羅姆（WendyGoldman Rohm）在《微軟世紀大審判》（The Microsoft File）中這樣形容他：「蓋茲那種幾近著魔般的察覺力，一旦嗅出其他對手比他優異，他馬上就會激烈地驅使部屬，去封殺市場上任何有可能的縫隙，同時積極的推出新產品上市。」
人才、人才、人才
所以比爾‧蓋茲也知道，他最需要的就是人才、人才和人才，微軟雇用了全世界最聰明的人。據說在微軟的高階主管策略研討活動上，來自全球數十位主管都要被分成八個小組，集體思考八大題目的解決方案，這八大題目都是比爾‧蓋茲正在苦思的問題。除此之外，主管還要各自提出一個自認最重要的題目，並且大力為之促銷，但最後只有八個題目可以「入圍」。
人才難以駕馭，微軟提供他們的是瘋狂工作的誘因。所以在西雅圖的微軟總部不叫「公司」，叫「campus」，「校園」裡的每一個人，就算是一顆小馬鈴薯，都有單獨一間面湖的辦公室。微軟草創時期，辦公室裡經常橫七豎八躺著奮戰一整夜後衣衫不整、滿臉鬍渣的工程師，他們夢想用電腦改變世界，這便成了微軟的傳統，瘋狂工作和不修邊幅。
經常到西雅圖開會的我，也受到微軟之風薰染，穿衣服變得邋遢，天天穿T恤上班，從白領階級變成「無領階級」，再也穿不回西裝。很多人以為微軟一路順風，打遍天下無敵手，其實這是天大的誤會，它推出的產品中，失敗的其實比成功的還多，我行銷過的Works正是箇中代表。
Works長得像Windows，卻在DOS系統run，在美國推出時就不成功，前進台灣時，Excel已經上市，Word正在測試，在大家都在觀望Windows的時刻，又忽然跑出一個DOS版的Works，這在行銷理念上完全衝突，簡直就是人格分裂。
我們做市場調查的結果，根本乏人問津，我明白告訴老闆「這不能賣」，但來自美國的壓力太大，老闆不得不推，我們也只好盡本分，做好行銷的基本動作，其餘就聽天由命了。失敗產品雖多，不過1980年比爾‧蓋茲和IBM簽訂了一紙發展新型IBM個人電腦專用的MSDOS作業系統合約，剛好保障了微軟財源的穩定，不怕研發失敗的產品。IBM作夢也想不到，這也是一個「引狼入室」故事的開始。
當微軟如旭日東升，過去的漫無章法已經無法讓它順利運轉，它終究必須朝向制度化經營，這也是我進入微軟第四年時，公司所面臨的重要變革。
與你分享：請把生活還給員工吧！
台灣首富郭台銘遭喪妻之痛，他最大的遺憾是，當他想要陪伴妻子的時候，她卻走了，蒼天無語，英雄淚流。
老天爺是公平的，無論貴為首富，還是每天在街頭賺三餐的流動攤販，一樣要面對失去親人的苦。雖然陪伴親人，是無論付出多少，仍然不足夠的事，但花的時間愈多，也許可以讓這份遺憾沒有那麼深、那麼痛吧！
郭台銘的遺憾正是台灣科技企業老闆的盲點，自己當超人，又讓員工每天拚命加班、超時工作，然後在年終歲末發股票，用樂透方式獎勵過勞的員工。難道員工都沒有家庭生活，沒有親人需要陪伴？難道人生的意義僅僅在於工作，而生活和工作是互斥的兩極？難道公司的利潤不是由所有員工一起創造，為什麼只有幸運者可獨得2000萬元？
大約五年前，「人性管理」一度成為熱烈討論的議題，曾經有企業提出各種方案以解決「超時工作」困境，但現在都已經灰飛煙滅了，在「贏者通吃」的遊戲規則下，企業又落入「我的黑夜比白天更緊張」的循環。
老闆是制定遊戲規則的人，一個人性未泯的老闆，除了幫助員工了解自己、認同自己外，也有責任讓員工在工作和生活中找到一個平衡點，樹立一種雙贏的工作模式。心理諮商家菲麗普森（IlenePhilipson）在《我們嫁給了工作》（Married to the job）一書中也提出警告，想要營造一種公司文化來吸引和留住員工，並鼓勵他們不斷工作，很可能出現反效果，「一個人對工作投注了感情的依賴以後，會造成脆弱的工作關係，一旦員工感到失望，這種關係可能就此破裂。」
就這一點來看，也許傳統產業的管理模式會是下一波的主流，復興有望。就請老闆從放員工早一點下班開始吧！
