2005年的金鐘獎頒獎典禮，大愛台所提出的「整合式低價位電視影音圖文的採編播存系統開發」研究計畫，獲得最佳研究發展獎。於是，我藉著上台領獎的機會告訴大家：「不知道各位有沒有注意到，大愛電視台八點檔的收視率在過去以來，不是拿到第二名就是第三名。」
話一講出去，很多人都很訝異，大家回去仔細地察看收視率的調查報告，發現我講得一點都沒錯。現在大愛台八點檔的連續劇收視率與民視、三立電視台名列前三名，而且這三家電視台連續劇的收視率加起來是48％，占去近五成的收視觀眾。
結果，我開始接到很多電話進來，很多電視台或是廣告商表示想買我們的節目，或是希望在晚上的八點檔連續劇買廣告時段，不過，我告訴他們，我們不做產品廣告，我們只做公益廣告。這是大愛台的另一種商業模式。
在三立與公視之間 走出第三條路
收視率是一個很有意思的問題，我經營大愛電視台已經八年了，發現從收視率的角度來解讀台灣的文化現象是一個很有趣、也很值得深思的方向。目前大愛台的收視率高出公共電視兩倍半，是在收視率的金字塔上；公視則是拿到金字塔的尖端，也就是菁英份子的收視率，他們的觀眾群幾乎集中在北部，大專學歷的觀眾很多，占27％。但是大愛台不同，大愛台的觀眾具有大專學歷者大約占21％，集中在金字塔的中間部分，因此，大愛台在連續劇上所使用的溝通語言與美學都瞄準在這廣大的中間觀眾層上，所以，我們與民視的連續劇觀眾重疊性很高，都有很濃厚的草根味。但是我們與民視、三立所製作的連續劇又有很大的不同，那就是他們的劇情內容沒有答案，而大愛台的連續劇則一直都能提供觀眾解答。
為什麼會有這樣的現象？因為大愛台一直努力在三立與公視之間，走出第三條路來。你也可以說，這是大愛電視的藍海策略。1998年8月，我剛到大愛電視台時，當時我跟內部的工作同仁說：「如果我們是為了要宣傳慈濟，不必做電視，只要給我三分之一的預算，我去找一家行銷公司用力宣傳，效果保證比做電視還好。」我的意思很簡單，那就是大家把媒體當做什麼？如果只是將媒體定位成宣傳工具，從某個程度來看，只是做了一個大型的電子型錄，非常浪費。
在收視與觀眾之間 給予媒體信心
當時的大愛台，非常有可能一不小心就變成一個比較講究的宗教台而已，但是這樣製播電視是沒人看的，所以我們決定重頭思考：做為一個媒體，我們要怎麼做？我們的定位到底是什麼？
我當時喊出：「我們要做媒體的實驗室。」也就是既然有那麼多的善心人士捐錢給大愛電視台，我們應該要做一個不一樣的媒體，這個不一樣究竟是什麼？那就是當其他的電視台都被收視率與廣告綁在一起，而不得不以短線操作換取高收視率以便拿到更多的廣告時，相反地，我們有了長期經營的可能。我們要用長期經營的方式把收視率做起來之後，給媒體一個信心，讓他們瞭解，其實，我們的觀眾沒有那麼差。
為了要走出這條給予媒體信心的路，我們當然不能走公視的那條路，因為公視走的菁英式路線只會證明曲高和寡。所以我們一定要走廣大的中間觀眾路線，這樣無論是往上提升或是往下，都囊括了廣大的收視眾。
在核心與使命之間 創立出新典範
事實上，這是一種非營利的經營方式，只是在台灣很少人懂得如何去經營，更少去深思。最近我在擬定新的年度預算時，開宗明義便提出一個問題：「非營利的經營與營利的經營，最大的不同核心是什麼？」之所以這樣問是因為這個核心的不同，自然也會導致會計系統的不同，營利事業的會計系統講求的是營業額，經營的目的是為了擴大營業額，增加市場占有率，以期讓股東獲得更多的利潤。
但是做為一個非營利事業，我們的使命就是如何將這些資金有效地運用在創立一個新的典範，告訴大家去支持這樣一個新的典範，這個資金的定義與營利事業完全不同，一個是投資，一個是費用。甫過世不久的管理學大師彼得．杜拉克（PeterF.Drucker）有句話說得沒錯：「21世紀最大的雇主將是非營利組織。」現在大家在經營上都是為了營利，但是反過來看，為了非營利，你怎麼經營，才是更值得深思的問題。
