「眾裡尋他千百度」，書肆裡企管專論汗牛充棟，總分不清誰是原作、誰是膺品。到底能不能有一套企管經典，讓有心人反覆品味？美國定位於創業型讀者的《公司》（Inc.）雜誌，特別請出《基業長青》（Built to Last）作者之一的科林斯（J.Collins），為有心於企業界開花結果的讀者列出必讀的企管書單。
當紅的企管顧問科林斯選書的原則是︰對「管理的實踐」有具體貢獻者。因此，只能吸引學術界專家、而非實務界人士的企管書，不選；出版未超過十年以上的書，也不選。「經典名著，總要通過一段時間的考驗，」科林斯認為。
綜觀這份企管ABC書單，科林斯歸納出三點共通的特性。
第一，企業進步的過程，常和「做的更少」有關，而非「做的更多」。進步的企業會減少想控制一切的慾望，讓員工自在工作、剷除障礙，以及效率管理。
第二，從彼得．杜拉克到湯姆．畢德士，幾乎每一本企管經典都提到人類社會活動中永恆的「複雜」「隨機」及「不可測」等特性，而每一位大師也都提供了面對複雜現象時確實可行的實踐方法。
最後，這些書都指出︰管理不是「科學」。這些通過時間考驗的企管古典名作，不是靠著狹隘的科學分析而紅；「管理和組織不等於物理和化學。」它們是靠瞭解並釋放人類潛能，終能屹立不搖。
讀過這些老書的人會驚訝地發現︰無論現在多新多酷的企管時髦術語，早在一、二十年，甚至半世紀前，就有人說過了。科林斯感嘆︰現在，所有的老東西又變成新玩意了。不過，就像《創新科技的普及》一書所言，新產品的普及化總是循序漸進，最後還不一定能為普羅大眾接受，更何況是走在時代尖端的新觀念。
已算是先知先覺者的彼得．聖吉，曾在《第五項修練》（The Fifth Discipline）的序言中，感謝管理前輩的經驗積累；後知後覺者則是何其有幸，花個三、五百元，就能重溫管理大師的真知灼見。在企管原作和膺品之間尋尋覓覓，果真是：驀然回首，那「書」卻在燈火闌珊處。
「我們正快速邁向知識社會，而這社會終究會走向由各種組織形成的社會，且這許許多多的組織將各有不同的面貌，離開中心、走向外圍，而且形式迥異……未來是『有機體』的時代。」現代管理祖師爺彼得．杜拉克，曾在自傳《旁觀者》（Adventures of a Bystander）中，回憶《管理的實踐》一書的中心思想。
四十三年過去了，知識社會如今就在眼前。關於人類的未來，還有誰能比這位十四歲就堅持走自己的路、三○年代初便斷言納粹命運的先知先覺者，預言得更早更準？關於企業的未來，也藏在《管理的實踐》這本近半世紀前出版的書裡。杜拉克認為，有效的管理是自由社會的核心技能，無論企業、非營利事業、教育機構或地方政府等，都能藉有效的管理實踐目的。另一方面，杜拉克並不只想幫助讀者成功或有錢而已；他希望社會更有生產力｜｜同時也更有人性。
「追求最大利潤不僅是反社會的，還是不道德的。」杜拉克強調，企業不只是營利機構，還是個社會機構；它必須負起社會責任，以換取不受社會控制的自由。企業管理的主要功能不只是創造利潤，而是發揮人性的優點，並讓人性的弱點起不了作用。他建議管理者在明確定義的目標下，給人們自由和責任感；「讓員工能真正地工作。」
向來主張「離心化」及「多元化」的杜拉克並分析，權威乃根植於能力之上，而不是建立在職稱或地位之上。一個組織必須有自發蛻變的內建機制，否則只會肉腐蟲生。這些「管理的實踐」，已被眾多深具遠景、基業長青的企業證明（例如惠普公司就引其諍言為企業聖經）；最大利潤和社會責任之間，的確有平衡點。
有人說，要挑一本杜拉克的經典之作，就像拿貝多芬的九大交響樂來排序一般困難。無論如何，《管理的實踐》是他的第一本企管專論，也是其往後論述與影響力的根源。
曾受行政院之邀來台演講、以《國家競爭優勢》巨著，讓台灣大小官員冷汗直冒的邁可．波特，最早的一本「競爭」系列之書，就是《競爭策略》。
波特指出，「在產業內競爭的每一家公司，都有一套競爭策略，它們也許外顯，也許內隱……但是，公司如果任由各部門自行其是……這些由公司各部門籠統而成的努力，很少能夠達到最佳策略。」
專研競爭理論的波特建議企業︰不要只看個別公司，而忽視了產業整體。透過外顯型的策略制定程序，好處道不盡。「因為它可確保各部門之間的政策，起碼是彼此協調、目標一致的。」《競爭策略》這本書，就在協助企業分析產業、預測未來走向、瞭解競爭對手及其自身地位，並轉換為某特定事業的競爭策略。
就像爬山一樣︰你也許有一組身手矯健的偉大隊伍，但是如果不考慮巍巍群山的現實環境，而盲目地從懸崖峭壁上開始爬，一切徒然。登頂的底線在哪裡？客觀的障礙（像是落石）為何？天氣變化的模式如何？有沒有其他登山隊伍值得注意？爬山時會遇上哪種岩石？雖然，忽略外在環境，你也許仍能僥倖成功；不過，你更有可能葬身群山。
科林斯認為，波特的競爭策略相當適合創業者靈活運用。他們可以藉由這套分析方法，找出自己的競爭優勢，並決定入門的行業｜｜有些行業就是天生能比其他行業創造利潤。當然，光靠波特的書，無法幫人建立偉大的企業；但是，它至少能幫人挑對行。
和杜拉克異曲同工的是，波特認為，政府建構公共政策時，任何競爭策略都必須遵守競爭行為的遊戲規則；符合社會期待，並以倫理道德為基礎。除非能正確預估「面對威脅與機會時所做出的反應，否則它（競爭策略）就無法發揮效果，」波特坦言。
喊出「亞太營運中心」囗號卻無法保障人民安全的台灣大小官員們，如果有機會讀到波特八○年代的這一席話，是否真會冷汗直冒呢？
你相信下列哪一組人性的假設？
一、一般人都比較喜歡休閒的人生，而不是工作的日子。組織必須有控制、指揮、處罰的機制，以保證普通人會夠努力。多數人追求安定勝於成就；一般人寧願被告知該做什麼，而不是被付予重大責任。
二、對一般人而言，工作和休閒一樣自然而且必須。當他們對某一目標有所承諾時，多數人會學習自我控制、自我進取、並主動尋求責任。承諾不是來自恐懼，而是報償｜｜尤其是無形的報償，像成就感和自我實踐。一般人都有尚未開發的創造力及才能。
如果答案是「一」，你是「X理論」的服膺者。如果你選擇「二」，則和《企業人性面》的作者站在「Y理論」的同一邊。在X與Y交織的軸線之下，麥桂格為現代的人性化管理奠定基礎。「一個組織的成就，和它開發人類潛力的能力直接成正比，」麥桂格直言，這股能力，來自於拒絕X觀點，擁抱Y思想。
「人性化管理就像打籃球，必須讓球員懂得自行要求得分紀錄；拿根棍子在後頭追趕是沒有用的，」一位心有所感的經理人讀者領悟道。
X和Y對立的人性觀，後來經常出現在企管論述中。不幸的是，X理論直到現在仍是主流。《公司》雜誌作者科林斯觀察，眾多經理人和企業依然暗地假設︰人是無法完全信賴的；人總是不想努力工作的；人需要常被突檢；人需要給與動機。恐懼、懷疑、脅迫、極權，依然盛行於九○年代的企業｜｜不只是大型的老公司，不少剛起步的創業者，也常以X之尚方寶劍來統治他的王國。
遠在大眾企管書籍和Y人性理論為世人接受之前，麥桂格在寫完此書四年後，就辭世了。暫時離開管理大師的經典之言，進入報導文學《打造天鷹》的電腦世界。這個故事的情節真有其事︰一九七九年，美國的資料通用（Data General）公司在強敵環伺之下，決定成立專案小組，以最短的時間研發當時速度最快的三十二位元超級迷你電腦｜｜「天鷹」（Eagle），以求延續該公司過去十年的高成長。
新聞記者出身的基德，因此書獲得普立茲獎。他以小說筆法記錄了這部電腦的誕生，也記錄了專案小組的死亡。這群才華洋溢、意志堅強的電腦專才，的確在一年之內完成近乎不可能的任務，無日無夜地打造出「天鷹」。但是，研發過程中在組織內外所遇上的風風雨雨，就不像電腦內的0與1那麼單純了。
最後，隨著電腦產品的上巿，專案小組也功成身退，將「天鷹」的命運交至行銷人員手中。小組成員各奔前程，但風範長存。同樣為工作賣命的故事，至今仍在不同的企業上演。一位電腦從業人員嘆道，如今資料通用已不再是資訊業的寵兒，現在也沒多少人記得「天鷹」電腦；但是，每兩年一變的資訊界，爭論不休的議題卻和這十幾年前的故事沒什麼不同，「只是換了一群人和公司罷了。」
推薦《打造天鷹》的科林斯建議︰此書可以和麥桂格的《企業人性面》一起閱讀。基德所描述的這群高效率專案人員，正是「Y理論」管理模式的最佳產物。他們證明了︰最強的動機和最棒的工作，主要不是來自於金錢、認股權證、正式表揚或升官的誘惑，而是來自於向艱鉅任務的挑戰、明確目標的追求、為整個計畫做出重大貢獻的個人責任，以及職業生涯中個人自由的尋覓。
「你可以同意只為成功不顧一切。在必要時，你同意放棄家庭、嗜好與朋友。」「天鷹小組」曾經如此立約；更多的工作者也同樣發誓。《打造天鷹》，是一部新機器的誕生，更是一部組織行為的寫真。
對擁有創新技術的創業者而言，產品是否能大眾化，常是企業突破的關鍵。羅傑斯在三十五年前，就發展了一套「創新與接納」的循環理論，解釋為什麼有些尖端科技無法普及，有些次級發明卻成為業界標準；為什麼有些產品花了一、二十年才被接受，有些卻又像是在一夜之間風靡大眾。首先，當一項創新科技在巿場上出現時，它最先吸引的總是一小撮「大膽革新者」。這類人習慣嘗試新點子和新產品，不等其他使用者普遍接受、無視於懷疑論調，「大膽革新者」不讓新點子死亡，是搶先使用新產品的冠軍。
接下來，革新者會影響一小群「初期接受者」，後者再去影響「初期大眾」。初期大眾又是持懷疑論的「後期大眾」榜樣；最後，「後期大眾」才能說服傳統保守、拒絕改變的「推拖者」。
科林斯指出，耐吉球鞋就是創新產品普及化的好例子。它最早是給職業運動者（大膽革新者）穿的，後來在認真的業餘運動員（初期接受者）之間流傳，再普及至週末型運動者（後期大眾）。最後，連四體不勤的廣大消費者（推拖者）全都穿著造型新穎、螢光閃閃的耐吉球鞋滿街跑了。
反之，許多企業失敗的原因，就在於直接跳進後期的大眾巿場。羅傑斯的傳播模型顯示，這些公司忘了創新科技普及的主要因素，是多數人接受新點子的標準，以及其他人是否已經使用，而不是這點子本身有多棒。科林斯建議，企業想讓創新科技成功普及，得先定位在「大膽革新者」與「初期大眾」，再循序漸進，不可操之過急。
對學大眾傳播的人來說，就算沒看過羅傑斯的書，也幾乎都引用過他的話。擔任企業顧問的科林斯，則是最常向管理者推薦這本和巿場供需息息相關的傳播專書。
一提到品質管理，沒看過戴明的書，也聽過戴明這個名字。他對現代管理的影響實在太大，很多人反而是經由關於戴明的書報雜誌認識他，而不一定是經由閱讀戴明的著作瞭解他。其經典之作《轉危為安》，曾在十年前由台灣飛利浦公司初譯為內部教材。英文原版發行之後十五年，授權的中文版終於面巿。
在《轉危為安》的〈管理十四要點〉中，戴明開宗明義地指出︰「改善產品與服務，要有持續不變的目的。」對戴明而言，持續改善不是一套把戲，而是一種生活｜｜必須從早到晚不斷練習。在戴明的世界裡，人人要天天捫心自問︰今天能不能做得比昨天更好？這個品管的世界沒有終點，也沒有「我們終於完成了」這句話。
「停止靠檢驗來達成品質」也是戴明的管理十四要點之一。他用鮮活的「紅珠實驗」證明，企業責備第一線的生產者不良率過高，是多麼的容易。但是，只要原料中永遠有製造不良品的成分，員工再如何努力，也是於事無補。戴明堅信，要改善品質必須針對系統，而不是個人。「九五％的信賴區間全是謊言，」學統計的他直言，應該「第一次就把產品做好，不再依賴大量的檢驗。」
和西方傳統思想不同的是，戴明不認為賞罰可以只針對個人，也不認為凡事皆能完全掌控。他分析，隨機事件永遠無法消除殆盡，企業任何意圖消除特殊的隨機事件、卻不改善整體系統的舉動，只會使事情變得愈來愈糟。「消除那些要求員工做到零缺點及提高生產力的囗號、訓示及目標，」戴明呼籲，「這些東西只會造成反效果。」因為，很多問題根本是系統的，而不是個人的。
問題是，如何分辨隨機事件和系統問題？戴明終其一生探究，《轉危為安》還只是精華中的精華。「轉危為安」也是企業永遠的挑戰，絕無停止進步的一天。
「學習型組織」這個名詞現在已是人人朗朗上囗；近三十年前，威克可是早就提出類似的概念。《組織社會心理學》也是相當早期針對混沌、弔詭、巨變局面下藥的管理書。有些金玉良言，聽來就像九○年代的流行語，而非六○年代的骨董，譬如「寧可混亂的行動，而不要規矩的不行動。」「面對不規則時，切勿抓狂。」「消滅實用論」「重整組織圖」「讓自己複雜起來！」
威克分析，組織是非常複雜的系統，任何動作都會造成一連串影響深遠的後果｜｜就像加州一隻蝴蝶的振翅，會造成芝加哥的狂風暴雨。多數企業面臨的問題，不是不良的管理，而是過多的管理｜｜後者對企業造成的傷害更大。
科林斯認為，追求成長的創業者，可以從威克的書學到︰組織是天生複雜的；任何刻意塑造的完美秩序和可預測性，都將會失敗。組織可以學習、適應、改變、參與、成長，但就是不要期待它能完全掌控現狀和預測未來的方向。「一時不知道走向何方並沒有什麼關係，只要你的確向前行，」威克結論，「遲早有一天，你會發現自己走向何方。」
這是想弄清楚美國傑出企業成功秘訣的人，不得不看的一本書。《追求卓越》大概是幾本熱賣的企管經典之中，最暢銷的一本了。
兩位曾經任職於麥肯鍚顧問公司的作者，分析六十二家績效卓越的美國企業，歸納出八大成功特徵︰採取行動、接近顧客、讓員工發揮自主及獨立精神、靠人提高生產力、建立正確價值觀、做內行的事、組織單純、人事精簡及管理寬嚴並濟。
畢德士與華特曼以大量的實例研究、檢驗前輩的立說。他們認為，管理界近來（八○年代初）著重探討 X理論、Y理論、工作豐富化的價值、或是品管圈，但都沒有深入解釋激勵傑出公司的秘方。而有些融會貫通的理論，其實更管用。例如，「人是被『二元論』所驅使的」，也就是說，人並不是非X即Y；「一個人既希望做勝利團體裡被馴服的一分子，同時又想鶴立雞群，成為一顆閃亮的明星。」
兩位作者並歸納，服從理性主義的專業經理人，經常「正確」得足以犯下致命的錯誤。「理性」意味講道理、講邏輯，代表正確的答案；但「理性」卻忽略了所有複雜的「人性因素」。「狹窄的理性主義，通常是消極的，」他們警告。
曾和兩位作者共事的企管作家科林斯，內舉不避親地大力推薦《追求卓越》。他認為這本書的重要性，在於打破美國企業界理性管理模式一面倒的傳統。科林斯認為，這本書不是研究，而是宣言｜｜它給了眾多志同道合的管理者自信；讓他們相信自己的直覺，進而改革壓制型的管理結構。
十五年之後，「卓越」的企業難免物換星移，「八大特徵」也有部分已經不合時宜（例如，摩托羅拉並沒有只做「內行的事」，而新力公司也不怎麼接近顧客）。但是，科林斯認為這都無損《追求卓越》這本書的重要性；因為，它對管理的實踐之影響是非常正面的。
《追求卓越》年代稍久，《基業長青》則能補充時代氛圍。後者研究的企業平均創立於一八九七年，更是歷久彌新，深具遠景。科林斯與薄樂斯聰明地選取對照組，細心比較背景類似的兩家公司，為什麼會有一家比較成功。
這群高瞻遠矚的公司（例如3M、美國運通、奇異電器等），皆具有下列成功習性：「造鐘」不只是「報時」；把利潤放在人和商品上；保存核心、刺激進步；擁有膽大包天的目標；擁有教派般的文化；進化時擇強汰弱；培養自家成長的經理人；認為自己永遠不夠好。
事實上，這本兩、三年前才出版的書，並不在科林斯推薦的古典企管名著之內。他之所以不好意思推薦《基業長青》，正因為他自己就是作者之一。不過，根據「亞馬遜」網路書店的統計，通常購買《追求卓越》的人，多半也會購買《基業長青》。根據《今日美國》（USA Today）的評論，這本書是繼《追求卓越》之後，最令人眼睛一亮的企管書籍之一。中文讀者不妨自行斟酌比較。
沒有哪一家企業能奢談效率，而不具創造力。問題是，企業該如何鍛鍊創造力？本書作者之一的史丹福大學教授雷伊，在一九七○年代跑到印度去找這個答案。結果，他找到了︰創造力來自人的心靈深處，而且人皆有與生俱來、擁有創造力的潛能。
在上述前提下，雷伊和梅爾斯發展一套關於創造力的生活作業，讀者必須一整個星期服膺其理念、並完全實踐這套作業。作者們認為，人類與生俱來的創造資源，常在社會化過程中被埋沒窒息。《企業的創造力》的法則，就在剷除扼殺人類原本就有的創造力障礙，而不是經由技巧「獲得」創造力。
這本書在美國的MBA學生之間相當受歡迎，雖然他們所受的大多是強調理性主義的管理教育。《企業的創造力》一書，正可用來打破他們凡事分析的創造力大礙。
（本文部分取材自美國《公司》（Inc.）雜誌）
