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從經理人變領導人

戰勝晉升後的7大轉變》
文 / 麥可˙瓦金斯    攝影 / 周宜芳
2012-06-01
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從經理人變領導人
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不論你是財務出身,還是業務、行銷、人資、研發出身,只要你是個表現傑出的部門主管,都可能獲得拔擢,成為領導人。然而,在歡喜高升之餘,別忘了自己也面臨觀點與責任的7大轉變。

換句話說,你要統御的範圍變大、複雜度也變深,你之前磨練出來的技能, 已經完全不夠用了……。

許多企業的明日之星,從領導一個部門步入領導一家企業,初次肩負盈虧責任,並監督企業各部門主管時,都會慘遭滑鐵盧。

高處的風景確實不同。為了探索箇中究竟, 美國創世紀顧問(Genesis Advisers)共同創辦人瓦金斯(Michael D. Watkins)深入檢視這個關鍵轉捩點,與40 多位企業最高主管進行一系

列廣泛訪談。

他發現,要成功轉換角色,主管必須在領導重點和技巧上,歷經一系列曲折奧妙的轉變,稱為「7大轉變」。他們必須學習從專才變為通才、從分析師變為整合者、從戰術家變為策略家、從砌磚匠變為建築師、從問題解決者變為任務制定者、從戰士變為外交官、從支援班底變為領導角色。

大多時候,7大轉變涉及從左腦的分析式思考,到右腦的概念化思維,究竟該如何轉變,請看:

轉變1:從專才到通才

晉升到一個職掌變大的角色,因而面對壓力時,多數人會停留在他熟悉的職能裡,這種反應並不難理解。企業的新任領導人如果是企業全能專家,就太好了,但當然沒有這種企業領導人。有時候,他們透過在各個部門輪調,或是參與跨部門專案,累積經驗,而這些當然能發揮助益。但現實的情況是,曾是專才的主管晉升至企業領導地位,必然要迅速蛻變為通才,對各個部門有足夠了解,才能經營他的企業。

何謂「足夠」?企業領導人必須能:1. 做出有利於企業整體的決策;2. 評估團隊裡的人才。要做到這兩件事,他們要體認到,企業各部門具備獨特的管理次文化,也各有思考模式和語言。卓越的領導人了解財務、行銷、作業、人資、研發部門等專業人員處理企業問題的不同方式,以及各個領域運用的不同工具。領導人必須能使用所有部門的語言,並在必要時為他們翻譯。關鍵是,領導人必須能問對的問題,而對自己不擅長的領域,也能明白評量和招募管理人員的準則。

轉變2:從分析師到整合者

部門領導人的主要責任,是招募、培養和管理人員, 而這些人員的主要工作,是深度分析特定商業活動。

企業領導人的工作,則是管理並整合這些職能團隊的整體知識,解決重大的組織問題。

主管要廣泛涉獵各個部門的相關知識,以調解這類相牴觸的議題,但這樣還不夠。這些必備技能較無關於分析,而是側重於理解取捨之道,並解釋決策背後的理由。此時,過去在跨部門或新產品研發團隊的經驗,對新任企業領導人也有幫助,而過去擔任資深主管幕僚長見習的經驗也有幫助。

轉變3:從戰術家到策略家

擅長攻城略地的領導人,要如何學習培養運籌帷幄的思維?答案是鍛鍊3項技能:轉換工作層次、辨認因果模式、心智模擬。

轉換工作層次是指流暢地穿梭於各分析層次的能力,明白何時側重於細節,何時著眼於大局,以及兩者之間的關聯脈絡。辨認因果模式是在複雜的企業,以及所處的環境裡,辨別重大的因果關係,以及其他重要模式的能力,也就是區分訊號和噪音的能力。心智模擬是預期外部團體,像是競爭者、主管機關、媒體、重要公共成員等,對你的所作所為會有何反應,並預測他們的行動和回應,以界定最佳行動方案的能力。

策略思想家是先天生成,或是後天培養?答案是兩者兼有。毫無疑問,策略思考就像其他技能一樣,可以透過訓練提升。但要游刃有餘地在各種分析層次之間穿梭、辨認因果模式、建構心智模式,卻需要一些天生的傾向。如果企業不採取明確的政策,能慧眼識英雄,並在他們的職涯早期,給予某種程度的保護,適者生存法則會讓策略思想家在養成過程中早夭。

轉變4:從砌磚匠到建築師

我們經常看到,高階主管未經專業訓練,就貿然進行組織設計,最後落得弊端叢生。他們擔任生平第一項企業層級的職務,渴望有所建樹,於是,盯上看來較易變革的組織元素,例如策略和結構,卻沒有完全了解他們的舉動,對組織整體造成什麼影響。

隨著領導人晉升至企業層次,調整組織架構的責任,也會落在他們身上;這包括策略、結構、流程和技術基礎等設計。要成為卓越的組織建築師,他們必須從整體系統的角度思考。他們必須理解組織的重要組成如何環環相扣,而不是天真相信自己可改變其中一個部分,而不必思考單一變動對所有其他部分的影響。

企業領導人要知道組織變革和變革管理的原則,包括組織設計、企業流程改善和上任過渡期的管理機制。然而,升遷的主管極少在這些領域受過正式訓練,因而大部分淪為企業組織中裝備不足的建築師,甚至無法領會組織發展專業人士的工作內涵。如果能擁有(也知道要依靠)經驗豐富的幕僚,或是公司曾投注資源,派遣他們參加主管教育課程,學習組織變革,他們對這項轉變會更胸有成竹。

轉變5:從問題解決者到任務制定者

許多主管因高超的解決問題能力,而被拔擢到高階職位。然而,當他們成為企業領導人時,卻必須減少著墨於解決問題,而應多花心思去界定組織應化解的問題。

雖然在擔任部門領導人時,磨練出許多技能,但是現在都不夠用了。要分辨團隊應著眼於哪些問題,也就是制定任務,必須學會探索比過去習慣的更不確定、更模稜兩可的環境。也要學習以組織能回應的方式,傳達事情的輕重緩急。最主要的挑戰在於釐清任務內容。這個時候,團隊成員將是得力助手,他們針對自己知道領導人必須思考的事項,催促他做出指示。領導人也能仰賴公司的年度規畫流程,從中得到架構,以界定他的事業部的重大目標。

轉變6:從戰士到外交官

部門主管扮演的角色,側重在集結人馬,贏得競爭。晉升領導人之後,卻必須投入大量時間影響一群外部人士,包括規範制定者、媒體、投資人,以及非政府組織。全新的職責是不只要與不同的利害關係人互動,也要以符合企業利益的方式,預先積極因應他們關注的事項。

能幹的企業外交官做些什麼?他們運用外交工具,像是協商、遊說、衝突管理和建立聯盟,塑造外部企業環境,以支應他們的策略目標。在這個過程中,他們通常會發現,自己的合作對象,是他們每天在市場上激烈廝殺的競爭對手。

要精通這項能力,企業領導人要培養新的心智態度,尋找能為組織帶來好處、或符合利益的方法,理解不同類型的組織如何做成決策,並發展影響他人的策略。他們也必須理解,如何招募和管理他們之前可能從未掌管過的員工類型,像是政府關係、企業溝通等重要支援功能的專業人員。他們也必須體認到,這些員工的工作,比起持續進行的營運活動,具有更長的時程,營運活動可能著眼於當季甚或年度成果,但像是影響政府規範的擬定等計畫,可能要好幾年才能開展。

轉變7:從支援班底到領導角色

成為企業領導人之後,表示必須走進舞台中央,站在聚光燈下。

一方面,走向舞台中央的這項轉變,讓領導人成為他人的榜樣,並具有更深遠的影響力。但當領導人走到企業的層次,他的影響力擴大了,因為每個人都仰望他,在他身上尋求願景、啟發和線索,推敲何謂「正確」的行為和態度。不管好壞,高階主管的個人風格和怪癖都具有感染力,不管是在員工的直接觀察下,或是由直接部屬間接傳達給較低層級的人員,最後傳遍整個組織。這種效應實在無法避免,但企業領導人可藉由培養更多自覺,投入更多時間,建立對部屬觀點的同理心,避免讓這種效應不經意地傳播出去。

於是,接下來的一個問題就是,「領導一大群人」到底實際上代表什麼意義?如何界定一個扣人心弦的願景,並以鼓舞人心的方式分享這個願景?這時必須更倚重直屬部屬代為溝通,並尋找其他管道布達,像是影片。另外,建議在實地走訪時不只與部門主管會面,也可以舉行午餐會談,邀請第一線員工分組參加,並關注員工評論公司的網路討論社群動態。 (譯自“How Managers Become Leaders,” HBR, June 2012)

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