不論你是財務出身，還是業務、行銷、人資、研發出身，只要你是個表現傑出的部門主管，都可能獲得拔擢，成為領導人。然而，在歡喜高升之餘，別忘了自己也面臨觀點與責任的7大轉變。
換句話說，你要統御的範圍變大、複雜度也變深，你之前磨練出來的技能， 已經完全不夠用了……。
許多企業的明日之星，從領導一個部門步入領導一家企業，初次肩負盈虧責任，並監督企業各部門主管時，都會慘遭滑鐵盧。
高處的風景確實不同。為了探索箇中究竟， 美國創世紀顧問（Genesis Advisers）共同創辦人瓦金斯（Michael D. Watkins）深入檢視這個關鍵轉捩點，與40 多位企業最高主管進行一系
列廣泛訪談。
他發現，要成功轉換角色，主管必須在領導重點和技巧上，歷經一系列曲折奧妙的轉變，稱為「7大轉變」。他們必須學習從專才變為通才、從分析師變為整合者、從戰術家變為策略家、從砌磚匠變為建築師、從問題解決者變為任務制定者、從戰士變為外交官、從支援班底變為領導角色。
大多時候，7大轉變涉及從左腦的分析式思考，到右腦的概念化思維，究竟該如何轉變，請看:
轉變1：從專才到通才
晉升到一個職掌變大的角色，因而面對壓力時，多數人會停留在他熟悉的職能裡，這種反應並不難理解。企業的新任領導人如果是企業全能專家，就太好了，但當然沒有這種企業領導人。有時候，他們透過在各個部門輪調，或是參與跨部門專案，累積經驗，而這些當然能發揮助益。但現實的情況是，曾是專才的主管晉升至企業領導地位，必然要迅速蛻變為通才，對各個部門有足夠了解，才能經營他的企業。
何謂「足夠」？企業領導人必須能：1. 做出有利於企業整體的決策；2. 評估團隊裡的人才。要做到這兩件事，他們要體認到，企業各部門具備獨特的管理次文化，也各有思考模式和語言。卓越的領導人了解財務、行銷、作業、人資、研發部門等專業人員處理企業問題的不同方式，以及各個領域運用的不同工具。領導人必須能使用所有部門的語言，並在必要時為他們翻譯。關鍵是，領導人必須能問對的問題，而對自己不擅長的領域，也能明白評量和招募管理人員的準則。
轉變2：從分析師到整合者
部門領導人的主要責任，是招募、培養和管理人員， 而這些人員的主要工作，是深度分析特定商業活動。
企業領導人的工作，則是管理並整合這些職能團隊的整體知識，解決重大的組織問題。
主管要廣泛涉獵各個部門的相關知識，以調解這類相牴觸的議題，但這樣還不夠。這些必備技能較無關於分析，而是側重於理解取捨之道，並解釋決策背後的理由。此時，過去在跨部門或新產品研發團隊的經驗，對新任企業領導人也有幫助，而過去擔任資深主管幕僚長見習的經驗也有幫助。
轉變3：從戰術家到策略家
擅長攻城略地的領導人，要如何學習培養運籌帷幄的思維？答案是鍛鍊3項技能：轉換工作層次、辨認因果模式、心智模擬。
轉換工作層次是指流暢地穿梭於各分析層次的能力，明白何時側重於細節，何時著眼於大局，以及兩者之間的關聯脈絡。辨認因果模式是在複雜的企業，以及所處的環境裡，辨別重大的因果關係，以及其他重要模式的能力，也就是區分訊號和噪音的能力。心智模擬是預期外部團體，像是競爭者、主管機關、媒體、重要公共成員等，對你的所作所為會有何反應，並預測他們的行動和回應，以界定最佳行動方案的能力。
策略思想家是先天生成，或是後天培養？答案是兩者兼有。毫無疑問，策略思考就像其他技能一樣，可以透過訓練提升。但要游刃有餘地在各種分析層次之間穿梭、辨認因果模式、建構心智模式，卻需要一些天生的傾向。如果企業不採取明確的政策，能慧眼識英雄，並在他們的職涯早期，給予某種程度的保護，適者生存法則會讓策略思想家在養成過程中早夭。
轉變4：從砌磚匠到建築師
我們經常看到，高階主管未經專業訓練，就貿然進行組織設計，最後落得弊端叢生。他們擔任生平第一項企業層級的職務，渴望有所建樹，於是，盯上看來較易變革的組織元素，例如策略和結構，卻沒有完全了解他們的舉動，對組織整體造成什麼影響。
隨著領導人晉升至企業層次，調整組織架構的責任，也會落在他們身上；這包括策略、結構、流程和技術基礎等設計。要成為卓越的組織建築師，他們必須從整體系統的角度思考。他們必須理解組織的重要組成如何環環相扣，而不是天真相信自己可改變其中一個部分，而不必思考單一變動對所有其他部分的影響。
企業領導人要知道組織變革和變革管理的原則，包括組織設計、企業流程改善和上任過渡期的管理機制。然而，升遷的主管極少在這些領域受過正式訓練，因而大部分淪為企業組織中裝備不足的建築師，甚至無法領會組織發展專業人士的工作內涵。如果能擁有（也知道要依靠）經驗豐富的幕僚，或是公司曾投注資源，派遣他們參加主管教育課程，學習組織變革，他們對這項轉變會更胸有成竹。
轉變5：從問題解決者到任務制定者
許多主管因高超的解決問題能力，而被拔擢到高階職位。然而，當他們成為企業領導人時，卻必須減少著墨於解決問題，而應多花心思去界定組織應化解的問題。
雖然在擔任部門領導人時，磨練出許多技能，但是現在都不夠用了。要分辨團隊應著眼於哪些問題，也就是制定任務，必須學會探索比過去習慣的更不確定、更模稜兩可的環境。也要學習以組織能回應的方式，傳達事情的輕重緩急。最主要的挑戰在於釐清任務內容。這個時候，團隊成員將是得力助手，他們針對自己知道領導人必須思考的事項，催促他做出指示。領導人也能仰賴公司的年度規畫流程，從中得到架構，以界定他的事業部的重大目標。
轉變6：從戰士到外交官
部門主管扮演的角色，側重在集結人馬，贏得競爭。晉升領導人之後，卻必須投入大量時間影響一群外部人士，包括規範制定者、媒體、投資人，以及非政府組織。全新的職責是不只要與不同的利害關係人互動，也要以符合企業利益的方式，預先積極因應他們關注的事項。
能幹的企業外交官做些什麼？他們運用外交工具，像是協商、遊說、衝突管理和建立聯盟，塑造外部企業環境，以支應他們的策略目標。在這個過程中，他們通常會發現，自己的合作對象，是他們每天在市場上激烈廝殺的競爭對手。
要精通這項能力，企業領導人要培養新的心智態度，尋找能為組織帶來好處、或符合利益的方法，理解不同類型的組織如何做成決策，並發展影響他人的策略。他們也必須理解，如何招募和管理他們之前可能從未掌管過的員工類型，像是政府關係、企業溝通等重要支援功能的專業人員。他們也必須體認到，這些員工的工作，比起持續進行的營運活動，具有更長的時程，營運活動可能著眼於當季甚或年度成果，但像是影響政府規範的擬定等計畫，可能要好幾年才能開展。
轉變7：從支援班底到領導角色
成為企業領導人之後，表示必須走進舞台中央，站在聚光燈下。
一方面，走向舞台中央的這項轉變，讓領導人成為他人的榜樣，並具有更深遠的影響力。但當領導人走到企業的層次，他的影響力擴大了，因為每個人都仰望他，在他身上尋求願景、啟發和線索，推敲何謂「正確」的行為和態度。不管好壞，高階主管的個人風格和怪癖都具有感染力，不管是在員工的直接觀察下，或是由直接部屬間接傳達給較低層級的人員，最後傳遍整個組織。這種效應實在無法避免，但企業領導人可藉由培養更多自覺，投入更多時間，建立對部屬觀點的同理心，避免讓這種效應不經意地傳播出去。
於是，接下來的一個問題就是，「領導一大群人」到底實際上代表什麼意義？如何界定一個扣人心弦的願景，並以鼓舞人心的方式分享這個願景？這時必須更倚重直屬部屬代為溝通，並尋找其他管道布達，像是影片。另外，建議在實地走訪時不只與部門主管會面，也可以舉行午餐會談，邀請第一線員工分組參加，並關注員工評論公司的網路討論社群動態。 （譯自“How Managers Become Leaders,” HBR, June 2012）
