「我要成為雜菜麵上頭的蔥花，讓人一眼看到！」大潤發量販店總經理魏正元霸氣地說。不想與其他報章雜誌上受訪的CEO相同，他堅持扮演引人注目的「蔥花」角色。受訪前，他還與公關討論要如何在眾多受訪篇幅中脫穎而出，而不淪為雜菜麵底的眾多麵條之一。
不只是訪談中的「蔥花」，魏正元在不同場域中，就像個卓越的演員，身處任何位置都盡力演出，這個骨子裡追求百分百成功的人，期許自己與眾不同。
有堅持∕棄執鞭拿魚刀
1998年，魏正元放棄眾人稱羨的教授職務，轉戰大潤發量販店，引起眾聲嘩然。「為什麼好好的教授不當，要去當個店長？」魏正元的媽媽提出疑問。然而，他堅持從教轉商、走自己的路，其目標明確，絲毫不受他人影響。擔任中和店店長時，他放下教授身段，穿起工作服，站到第一線扮演魚販，親自為消費者殺魚、包裝。進了服務業的他，思惟迅速轉變，從傳授學識的教授到接受顧客意見指教的量販店長，角色的轉變讓他完全站在顧客角度思考。
身處前線、深諳消費者心理的魏正元，同時推出「西瓜不甜可以退錢」的策略，這在當時引起員工的質疑，但他堅持要做。他有如市場上的販子，用著台語問消費者：「西瓜買了不甜可以退，你會買嗎？」顧客只要到櫃台說要退西瓜，不需帶任何證明，只需會員卡或電話號碼，查出近三個月的購物紀錄，服務人員確認後即馬上退錢給顧客。
此種平易近人的促銷口號，在他眼中卻包含著：顧客永遠是對的，以及將顧客對產品或賣場的種種疑惑焦慮轉化為電腦管理系統這兩項概念。
2002年，魏正元接任大潤發總經理一年後，同時間大潤發因積極擴點，業績成長50％，他的知名度也迅速竄升。他就任的四年間，大潤發由16家店擴展至23家店。2004年，在量販店競爭激烈、毛利下降時，他領軍的大潤發市占率為三成，營收達375億元，約為統一超商年營收的一半。
斷後路∕沒有「萬一失敗」
魏正元在教授的角色中也盡力演出，成為當時令學生膽顫心驚的「蔥花」教授。他曾教授零售業與服務業，教學不限於課堂，常要求學生在指定時間內，觀察街上的商店何者應存在、為何存在等分析報告。甚至還要學生到店裡與銷售員攀談，了解市場情報後全身而退（不買產品）。魏正元這種靈活的教學方式，當下讓學生感到生不如死，但後來學生出社會後則表示當時的訓練讓自己獲益良多。
在中原大學擔任副教授五年間，魏正元同時於輔大、東華大學兼課，每週搭機往返花蓮、台北間，授課27小時，教學密度為其他老師的三倍，可見他拚命三郎的做事態度。43歲的他，常笑稱教學15年。
之後本欲去北京教書的他，聽了潤泰集團總裁尹衍樑的建議，在未談定薪水與職務的情況下，魏正元決定轉戰潤泰的相關企業大潤發。外人看來難以想像的抉擇，卻是他延續學生時期對於台灣零售業的關注，及對複雜事物的征服慾。
然而學界的蔥花教授，如何在實務界成為更顯眼的蔥花總經理呢？
「從未想過萬一失敗就回學校教書，當時我滿腦子都在想如何把店經營好。」魏正元語氣堅定地說。
也難怪他的角色轉換如此順暢，這來自於他換了角色，思惟即跟著改變。當教授時，自嘲有無理的霸氣，讓遲到的學生不得其門而入；當上服務業的總經理後，他堅守領導者應有的多元與中立。
面對現實∕第一線執行決策
「在職場上只有角色，沒有個性，要演什麼像什麼。」有著學者般斯文外表的魏正元，深知人有個性就有所偏好，有偏好則易被人投其所好，因而無法客觀地全面思考。
曾有一位中階幹部，有才能、績效、個性積極，唯獨說話很衝，常有些難聽字眼出現。魏正元面對這樣的員工，不斷提醒自己放下個人情緒，聽他所說背後的道理，而非將焦點放在難以入耳的批評。也因為這樣的包容力，許多問題他總能迅速掌握並解決。
2002年，魏正元建議將所有客戶的抱怨都放上大潤發內部網頁的首頁，相關的部門及員工也要給予回覆。「這代表著我們如何看待客訴的態度，許多血淋淋的批評，都要照實登上去！」魏正元認真地說。他在大潤發並非扮演高高在上的決策者，他和員工共同面對問題，每天上班的第一件事就是先看客戶批評。身為領導5000多人量販店的總經理，魏正元靠著「便宜價格」與「創新服務」，讓他成為量販店中耀眼的蔥花。2004年，他帶領大潤發擊敗國內量販店龍頭家樂福，獲《遠見雜誌》六大服務業中的最佳服務量販店頭銜。
他明白定義大潤發是提供消費者便宜與服務的折扣店。要便宜，則由公司內部省錢做起，他扮演把關的角色，平日即培養公司內部共通的語言。大潤發總部的辦公室，沒有豪華的裝潢，連他的辦公處也只用了幾面隔板來與其他員工區別。影印紙也必須雙面使用，極盡節省之能事。不像其他業者常在報紙刊登大幅促銷廣告，大潤發只寄發產品快報。
挑戰自己∕日常用品中創新
魏正元不斷思考是否有新的形式可以取代自己，而非被對手擊敗。他一直在問「如何免除顧客的焦慮？」由商品品質、價格、賣場人員的服務、禮貌與賣場的交通問題等會產生顧客焦慮的來源，他都想方式一一解決。例如大潤發首創的「多滿意」服務，標榜「別家買不對，來大潤發退」，讓消費者在同業買到不合意的商品，均可至大潤發辦理退貨。
2003年1 月，他創新推動會員購買品項的分類資料庫，成為現今大潤發DM(廣告傳單)分眾行銷的基石，此舉仍為目前國內量販店的唯一。大潤發的每個會員均有5000個欄位，記錄著曾買過的物品品項，並加以分類。2003年6月起，每兩週的產品訊息即依此寄發。有小孩的家庭，會拿到20多項奶粉的DM；家中養寵物者，即會收到整張寵物相關產品的DM。
「魏總每天早上七點多進公司，晚上七、八點我們要下班時，他還在辦公室。」行銷企劃部專員李植珩說。腦子中只有大潤發的他，曾至歐洲開會數十次，從未多停留一天徜徉於優美的風光中。問起魏正元這樣的生活苦不苦，他卻回答：「現在的生活有點安逸，進度太慢，要小心！」
看來魏正元已達到他的蔥花效果，成功地在他的事業舞台中演出。目標清楚的他，下一步又會轉換什麼角色呢？未來或許他不甘於只是雜菜麵裡的蔥花，而是要成為牛肉麵中的牛肉，更舉足輕重。
