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改得快不如改得好--專訪雀巢總裁毛賀

文 / 林蕙瑤    
1996-11-15
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改得快不如改得好--專訪雀巢總裁毛賀
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問:雀巢在過去十五年來,從「睡眠中的巨人」形象到今天的成功,請問你是如何改革重展? 

答:在一九八一年,當我接任總裁一職時,便很清楚當時的處境不容許我在時間上有任何延緩,策略上有任何偏差或決定上有任何的錯誤。但改得快不如改得好,所以我在最短的時間內,與公司各部門將雀巢當時所面臨的累積問題,鉅細無遺地羅列出來,並尋求階段性的解決方案。而其總歸如下;

1.打破體制束縛及改進體質:長年的傳統文化,加上龐大及沈重的組織結構,太過僵硬及官僚,以及太多規條及太「制度」導向;因此,在維護雀巢基本文化的前提,我們先將總部自「中央集權」(centralization)改為「分散權力」(decentralization)的網狀組織,將「制度導向」改為「人性導向」,加速人才的培訓及組合、降低營業成本及精簡各分公司的營業及財務報告,把這些報告自以往幾乎是一本教科書的厚度,減至二、三頁的重點報表。

2.整頓公司的產品系列及市場:比如,雀巢在美國及英國這二大英語系市場,經營一直不夠出色。因此,開發不同新產品系列來整合這二個市場是我當時的優先次序。

3.加強公司的產品研發及拓展全球的新市場策略,並融合各市場的優勢來提升雀巢的國際競爭力。

4.強化財務結構,充實營運資金及其調度。

生活化的企業文化 

問:哪些是今日雀巢成功的最大貢獻因素,為什麼? 

答:雀巢今天的成功,其實是許多關鍵因素的相環效果。而其關鍵因素不外如下:

1.嚴謹的食品研發:隨著二十一世紀的來臨,人類食品的需求方面有許多挑戰。世界人口正在迅增,人類壽命也在續長,生活方式亦不斷地在改變。食物在任何時代,對任何年齡的人來說,都是生命的關鍵。因此食物和營養的研究是雀巢全系列產品的要務。另外,雀巢一直是以食品的製造及包裝領先於食品製造業,因此,包裝上的安全、實用、美觀也是雀巢研發的重點。

2.靈活有效的國際市場行銷策略及管理:雀巢在十九世紀初就有其遠見,從最基本的健康產品如牛奶,延展至今天餐桌上的一切飲食。又從當時不熱門但最有潛力的市場如中國,來開拓它的國際市場。然後又以「焦點式」(focus)的經營管理來開發其產品系列並擴張其市場網路。也就是:雀巢是食品公司,因此只集中焦點在與食品相關的產品及市場的開發。雀巢在全世界有八千五百個左右的品牌;若又包括各品牌不同容量的包裝,就將會有二萬二千多個不同的產品在市場上。如何讓那麼多的產品在同一管理體系與理念之下,能符合不同市場及顧客的需求,是雀巢國際市場行銷經營管理的重心。

此外還包括以「顧客第一為中心」的企業觀念、健康的財務結構、長期的高素質人力資源。雀巢不做「人才游擊戰」,而是長期的人力投資。激發員工的忠誠、自尊與向心力,並得有認同及共識的企業文化。有附加價值的領導,也讓各階層的經理人發揮其最有效益的領導能力。

問:何謂雀巢的企業文化? 

答:雀巢的企業文化其實是很生活化的。基本原則都是「以人為出發點」(People-Oriented)。」而人的「個性」(personality)在雀巢文化裡更是一大關鍵;越上層職位的管理人,除了他的能力、教育、經驗外,其個性在他工作崗位上扮演的角色愈重要。因為這包括他的品格、學習精神、責任、使命感,及「道德勇氣」。而這些特質,在身為各階層的領導人時,都會反映在他的領導能力,而這就又與我前面所提的「附加價值的領導力」(Value-Added Leadership)息息相關。除此,人與人的互信、切實不浮華、樂觀積極並帶有樂趣的工作態度、能保有自己文化又同時融合國際文化,及一切作長期的規畫等都是雀巢文化的特色。

今天雀巢文化的根本精神應追溯於它的瑞士血統及傳統;注重實際、有強烈的工作道德感、謹慎、中立的政治立場、清新健康的形象及國際展望的意向。 

併購策略 

問:在你的任上,雀巢於八0年代有接二連三的併購行動,使雀巢發展成當今世界第一的食品,是否可談談你的併購目的及策略? 

答:其實雀巢的併購自一九0五年即開始。其間至今雖有頻繁運作,但併購只是公司市場行銷的策略,而非只靠此外來的擴張而成長。又每次的併購一定基於四大準則而行。第一,絕不強迫併購。第二,事先確認雀巢能在併購後,將自己的優勢長處注入新併公司。第三,確定將被併的公司能認清並接受被雀巢併後會比現況強的事實。第四,雀巢只併購能與自己的產品系列能長期聯貫作業,並能產生「協同效應」的公司。

自我任職後,完成了幾項大併購,而每次的併購都有它明確的目標。有的是策略性的形象加強,有的是為提升市場佔有率;有的是鞏固某些產品在某些市場的地位,有的則是純粹經濟效益的因素。因在某些情況,購買一現成公司及其產品,在技術、生產線及行銷網路上,比自己從頭開始,無論在時間或財務上都有更大的經濟效益。

因此,我於一九八五年開始併購美國最大的奶品公司--「三花奶品」(Carnation),主要在加強雀巢奶品系列在美國及三花同時擁有其他市場的地位。然後是英國最大的巧克力公司Rowntree以提升雀巢巧克力在英國巧克力市場的佔有率。再來就是法國及義大利各名牌礦泉水Perrier及San Pellegino,以達到雀巢「現代健康」的形象。接著由併購義大利的麵食品及調味醬公司進入歐洲的麵食市場。而剛完成不久併購著名的義大利冰淇淋「摩它牌」(Motta)及歷史悠久的美國冰淇淋「福樂牌」(Formost),也幫助我們同時拓展歐、美、亞三洲的冰淇淋市場。更藉以加強雀巢的「休閒」、「樂趣」及「健康」的形象。

我們很清楚自己的優缺點。在併購與否,或因為哪個目的而需併購哪一家公司的決策過程中,歸根究柢,都必須符合公司整體的財務健康及長期投資報酬率,而不會用公司的成本來迎合市場行銷策略。

問:你對二十一世紀新的全球競爭力看法如何? 

答:雀巢公司已有一百三十年的歷史。其產品分布於全球各地。因此,無論在任何一時期或任何一市場,雀巢其實是無時無刻地面臨著「不斷的改變與革新」的競爭環境。尤其是自八十年代起,世界性的經濟融合,全球性的資本轉移及運用都在加速進行,而工業技術的轉移及發展更是在快速政變。加上以往的主要競爭對手及環境,大致只限於先進開發國家,但今天在亞洲、南美及東歐的新進及新興國家,正革命性地邁人競爭市場。而這些新競爭國家,幾乎都有很年輕的人口,而他們也有很高的期待。加上世界的人口壓力及有限資源,無可置疑,將會對整個商業氣候及機會有很大的影響,而對雀巢而言,任何危機也都是轉機。這新的二十一世紀全球競爭力,將會激發雀巢再面臨「不斷的新競爭環境」史上的更大衝刺。

問:雀巢如何建立二十一世紀的計畫? 

答:如前所提,雀巢的文化之一是「長遠計畫」。而依據趨勢,再過幾年,若以區域來分,未來世界過半數以上的總生產毛額成長將來自亞洲,另百分之十四的成長來自北美,而歐洲將只會有百分之一的成長。這巨大的區域成長的改變,明顯地示出,二十一世紀的全球經濟重心將在亞洲。也因此引發起大家的「亞洲熱」。

而事實是,自一九0八年起,中國的娃娃們早已開始飲用雀巢奶粉。其間,雀巢在當地生產及銷售,至今在中國已有十個工廠及三千五百位員工,其成長同時遍及亞洲。

在此要說明,所謂的「二十一世紀計畫」,並非是偶然依據幾個成長數字或是短期內訂定出來的。而是要一直保有「不斷的長期投資經營計畫」,並隨著這個一頁在不斷變化的競爭環境中,將每個時期都視為一個「轉型期」。而處於這永遠不斷的轉型期中,也就需依據不同環境所需,做不斷的修正計畫,如此,才能隨時達成每一階段的目標。而雀巢今天的二十一世紀計畫,其實就是一個「長期不斷修正」計畫的結果。這期間,不管是訂定目標、計畫或其執行的過程,「連續性」扮演著非常重要的角色。

跳離傳統的黑洞 

問:雀巢二十一世紀的目標是什麼? 

答:若用數字簡單地表示,則是由一九九四年近四百三十五億美元的銷售額成長,到西元二千年的七百六十億美元(瑞幣一千億)。

問:雀巢是如何整合、管理及運作,以達成二十一世紀的目標? 

答:重點在「跳離傳統的一切黑洞」及「無國界的分工」。傳統的「在銷售市場設置生產線,以供當地市場及外銷的需要」觀念已落伍了。在今天,將生產線設置在最能為公司帶來成本效益的地點,配合「分散中心」的網狀組織,專業的工業採購談判等,大幅降低經營成本。

在二十一世紀的激賽裡,也不再是「大吃小」,而是「捷迅者吸收遲緩者」。能不斷「事先預期」問題並「適時」解決問題者,有更大的機會打贏這場競賽。而將「成本」、「捷迅」、「前瞻」、「適時」融合入無國界分工的雀巢一貫作業裡,以此整合、管理、運作,達到目標。

問:二十一世紀雀巢的亞洲藍圖是什麼? 

答:過去十四年,雀巢在亞洲的營業額增長了二點五倍,達到今天美元六十億的銷售,占雀巢總銷售的百分之十四。對亞洲二十一世紀的藍圖若也以數字表示,則是希望在西元二千年時,亞洲銷售能在雀巢總銷售至少提升到百分之二十。當然,在亞洲各市場的當地品牌都以強勢速度在擴展,所以這目標是帶有很大的挑戰。若以素質來表示,雀巢希望能夠培育更多的亞洲人才,並加人總部最高決策的核心。

(作者為本刊駐法特約記者)

本文出自 1996 / 12 月號

第126期遠見雜誌

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