第一個最好的反應：事後修正
另外還有一個可能性：領導人遵從第一個最好的意見，它最先出現並自動接手了外勤任務。也許那裡站著友善樂於助人的小女孩：「當然，我可以借你筆記！」如果猶豫不決的人姍姍來遲，而女學生最後做出決定，她原本不願意提供這樣的協助，也可以事後修正允諾：「對不起，我又考慮了一次關於筆記的事，最後還是不想借出去，我事後想起一些一開始沒有想到的事，例如……」
對方現在一定很失望，而且有可能很生氣，甚至可能會做出強烈的道德批判，指出說話要算話。但是在道德面前，或是暫且不論道德，不是所有內心團隊的成員能立刻同時出現，有些成員要走比較長的路，才能抵達領導人呼叫得到的距離，這是一種心理現象。
有時候自動「脫口而出」的東西讓人事後很懊惱。於是我們也許會說：「我不是這個意思！」但這並不是確實的情況，如果要精確點，我們通常得說：「我雖然這樣認為，但這只是我的部分想法和感覺，它們正好在最前面，是第一個能發表的意見！」
我們必須一直考慮到談話的後續影響。那些敢於對棘手問題公開對話和批評的人，事後常常會很失望：對方斷然拒絕一切提議，不讓問題沾身，甚至變得無恥；這樣的對談不會有任何益處。但是下列情況也完全有可能：會談對象認為自己受到攻擊，先把自己的防禦部隊和一個好的守門員送上場，也許再加上一個好的前鋒，因為「攻擊就是最好的防禦」。但是在比賽吹哨結束很久以後，當所有球員筋疲力盡坐在休息室裡，球還是滾進球門內，整個情況又被拿出來研究。灰心喪志離開球場的對手已經不知道發生什麼事了。當然也有完全相反的例子：有些人今天通情達理，有建設性，對批評的反應低聲下氣，但是第二天卻變得非常惱怒，因為他內心中感受到批評「厚顏無恥」的那一部分醒了。
經驗法則：無論展現哪一面，你必須想到（對方或是你自己）的另一面也會現身！一般來說：對談通常會由準備好的「部分的我」主導，之後由聚集在一起「全部的我」評估。這時候，有些成員會清醒，他們早在對談時就想跟著講一兩句話。
基於同一個原因，想要達成較長遠的協議時，在協談和最後決議中間最好能經過一兩個白天和晚上。我們不能期望一開始馬上可以把所有參與者聚集在一起，有些人內心中「不融洽的」成員總是要等到了寧靜的小房間裡才出現，而且從來不跟談話對象接觸！與外人接觸時，內心舞台上只有贊同的、友善的和配合的成員。
其他的人正好相反：「不」的聲音總是馬上到場，邊界警衛決定公布，他整個時間都在警戒，不讓心靈上的異物走私進入自己的領土。只有當整個工作做好了，而且對方可能也已經勉強接受了現實的時候，只有這個時候，一個迎合說好的人才會出現在舞台上，並對已經離開的談話對象喊話，我們也許可以友善地把整件事情再考慮一下……。人與人大不相同，內心成員中早舉手和晚舉手的人的分配也不同。
本文節錄自：《我與內心團隊的溝通心理學》一書，費德曼．舒茲．馮．圖恩著，商周出版。
