一九九０年，當郭重松離開生產網路卡的龍相電子，準備創業時，前途仍是一片模糊，唯一肯定的是：絕不做市場既有的產品。「跟著別人走，就表示你已經落後他兩三年」曾分別任職工研院電子所、外商與本土企業的郭重松，帶著些許科技人的傲骨說。
他思索著，當電腦的微處理器速度愈變愈快，記憶體與硬碟機容量愈來愈大，如此快速度與大容量的電腦，要拿來作什麼用途？文字處理並不需要如此強大的功能。他又想，電腦的功能是為了提高溝通的效率，而人類最原始的溝通本能是什麼？語言和文字都是衍生出來的工具。
顯然，這兩個問題都指向同一個答案：電腦要繼續發揮溝通的功能，下一步就必須滿足人類對影像處理的需求，這仍是個沒有人經營的領域。
於是，他創辦了台灣第一家結合電腦與視訊的多媒體企業－－圓剛科技。六年間，這家堅持走利基市場，不與大廠正面交鋒的小企業，以新台幣四．五億的年營業額，在這個新興行業取得世界前五大的地位。
四股力量齊推
九０年代的台灣，當許多人抱怨投資機會被大資本主所壟斷，紛紛轉戰大陸尋找冒險家的夢土時，新形態本土創業的故事卻正熱烈上演中。台灣或者不再適合冒險，但有策略的創業者卻正生意盎然。
「這波創業潮流的背後，有四股推動的力量，分別是資訊流、物流、人流與金流的變革。」政大科技管理研究所所長吳思華分析。
「資訊流」的改變，起自通訊與頻道的開放民營化，以及電腦網路的普及。民營化釋放出若干專屬大企業的投資機會，例如電視公司與通訊系統廠商，卻也造就許多小型資本的創業機會，如架設系統的有線電視公司、廣播電台、節目製作公司，而網路化則讓設計首頁(homepage)的電腦公司應運而生。
在八０年代的物流革命之後，上游的供應商與中游的行銷管道已成大企業的天下，但是九０年代興起的新消費革命，卻帶來下游銷售端點的變貌，例如個性商店、網路咖啡廳等販賣情境的店家，正重新定位零售店的功能。
同時，隨著台灣人頻繁地出入國門，移民公司、議題旅行社就成為典型「人流變革」的產物。
但四「流」中，最巨大的創業推動力來自資金流向的改變。
由於金融管制的鬆綁，資金流動日趨「無疆界化」，國外資金的湧入加上台灣民間豐沛的資本力，財務顧問以及創業投資公司更加蓬勃發展。而這些資本紛紛追逐前景最被看好的科技產業，為科技人提供無後顧之憂的財務環境。
富裕杜會的形成，掀起台灣另一類的創業風潮－－非營利組織的大量興起，例如宗教團體、小劇場、公益團體，乃至於地下電台。迥異於過去財團為達節稅的目而成立基金會，這群出身專業、生活不虞匱乏的創業者，目標是改善社會，而這樣的使命感，為失去終極價值、迷憫的現代人，提供理想抒發的管道。
於是，「台灣呈現投資機會參與擁擠的情形，」吳思華表示：「只要有好點子，想要創業幾乎就是一呼百應。」
這並不是台灣第一次的創業風潮。在過去五十年，就曾有過兩次波瀾壯闊的創業運動。第一次起於一九五０年代，石化、紡織、汽車、金融等行業在本土落地生根，孕育了王永慶、吳火獅、徐有庠等第一代創業者。一九七０年起，電子與機械業成為創業主流，施振榮、曹興誠、劉金標成為第二代創業者的代表。
第三代開打
時隔二十年，似乎該是第三代創業者展露頭角的契機了。
從台灣經濟發展史來看，第一代創業者的興起，得力於政府實施加工品進口替代與市場保護的政策；而第二代創業者則受惠於教育的普及，以及策略性工業的獎勵措施。由於兩代所面對的戰場，已由內銷市場轉換為國際競爭，因此經營者的特質也有所不同，「第一代的領導風格建立在勤奮與權威之上，而第二代則必須具備專業能力才能勝任領導角色。」高雄銀行董事長許士軍觀察。
而世代交替間，第三代創業者又展現出不同的經營風格。
在九０年湧起的第三代創業者，較前兩代更具優勢之處，在於資源的豐富性。過去，創業者多半邀集三五親朋，傾囊而出，辦個小公司，經過十數年的努力，才能慢慢成氣候。而新一代的創業者幾乎都有能力以一紙企畫案向外界募款，在它們呱呱墜地的同時，就已經具備相當的規模。
創立於一九九三年的國聯光電科技就是個典型。這家結合留美學人、工研院光電所幹部與本土科技人才的企業，從事高亮度發光二極體磊晶材料開發，這項產品用於交通號誌與車輛照明，而世界發展這項技術的廠商只有東芝與惠普。在中華開發、和通創業投資與其他企業的支持下，創業資本額就有二．五億新台幣，翌年開始營運後，就創下一．六億的獲利。
原本國聯董事會計畫，要分五年分批發放四千萬元員工認股額度，由於獲利高出預期甚多，第一年就全部送給員工。
這並非科技業獨享的優勢。台北之音廣播電台最主要的出資者，是殷琪、曹興誠等國內大企業負責人，台長徐璐認為：「新一代創業者的不同之處，在於整合資源的能力比較強。」
新創業者不單在國內整合資源，也開始整合國際的資源。翻開許多新公司的股東名冊，著名的跨國公司赫然在目。台灣獨家生產「尼龍六六」特殊纖維的大清樺企業，投資者包括美國商務部亞太發展基金、匯豐銀行、孟山都等，對一個成立六年的公司而言，可以稱得上背景雄厚。
具前瞻眼光的一代
由於資本力不同以往，新一代創業者對於設備的投資，也更具前瞻性眼光。
去年底才開播的台北愛樂電台，是台灣第一家古典音樂電台，也是台灣第一家採用全自動電腦控制系統的電台。這個電台的節目主持人只要預先把音樂、廣告編好檔案名稱，「丟」進電腦硬碟機裡，不需要助手，更不必七手八腳找磁帶、唱片與CD，電腦會自動按照順序、精確播放。這套系統也和管理部門連線，例如，業務部門可透過電腦掌握每一則廣告播出的頻率與時段。
「像古典音樂這麼古老的產品，就要與電腦這種新科技結合，才能賦予它們新生命。」台北愛樂總經理夏迪指出。
於是，在台北愛樂成立時，夏迪便將原先要舉辦開業酒會的預算，用來在網路上設置首頁。他知道，這筆錢若用於辦酒會，頂多在隔天的報紙上出現十行的新聞，「但光是這個首頁為我們帶來媒體的報導，剪報足有四公分厚。」夏迪比劃說道。
由於資金無虞，比起老前輩，新一代創業者更有能力號召完整的經營團隊。他們很少單打獨鬥，自己不在行的領域，多半會找其他專業經理人來負責，一改過去家族成員「分疆封土」的風氣。為了更進一步凝聚經營團隊的向心力，在創業不久，便會開始推動員工人股。分散股權後，幾乎沒有例外地，下個目標就朝向股票上市邁進。
專業團隊的創業形態，為台灣企業界帶來正面的轉變。因為員工人股，公司經營就必須透明化，不能再玩「兩套帳」的伎倆；因為股票上市，這些新企業必須從草創階段就留心形象，正規經營。
因此，對專業投資機構來說，評估新生代企業的實力，「不看財力，也不看家族背景，完全看經營團隊。」中華開發投資處經理張忠本指出，因為新一代企業面臨的是專業與速度的競賽，經營團隊的好壞就決定了企業的成敗。
但是，這種創業形態也並非十全十美，「怕就怕他們內鬥、搞派系，」張忠本補充說道：「這是不可能在公司剛成立時就看得出來的。」
實現共同理想
不管從資源多元化與事業分工來看，新創業者所面臨到的最大挑戰，就是經營介面的增多；股東多、夥伴也多，於是，領導者整合人的能力，就變得異常關鍵。然而，由於台灣環境日益優渥，新生代比「老兩輩」的人更加個人主義，因此，「年紀愈輕的領導人，愈不擅長圓融地處理人際關係。」吳思華觀察。
從另一個角度思考，這也意味著，能夠妥善處理人際介面問題的創業者，將會比同輩更有出類拔萃的機會。
此外，當新生代創業者遭遇新新人類員工，「光憑員工入股還不足以贏得同仁的忠誠，」許士軍認為，新世代的領導人不單要具備努力與專業，「還要更凌空一些來看企業的長期發展，以遠景(vision)來凝聚員工的向心力。」
再回到歷史來看台灣企業的勞資關係，第一代企業最有效的激勵措施，是發放獎金。有一則流傳在石化業的真人真事，十幾年前，台塑集團一位主管領到為數三百萬元的紅包，激動之餘對朋友說：「即使當面給老闆打三個耳光都心甘情願。」忠貞之心，溢於言表。
但這樣的方式到第二代企業就已經不太管用。在宏碁開啟第二代企業員工入股之風後，員工寧願花錢當股東，努力工作來賺取股票增值，也不願等待可遇不可求的「恩賜」。
時至今日，當員工入股已經是「起碼」的福利，員工也變成老闆之後，能夠讓「眾老闆」全心貢獻智慧的驅動力，大概也就數共同理想的實現了。
換個角度來看，如果台塑集團缺乏帶動中下游產業的使命感，宏碁沒有把國人品牌推向世界的理想，又何以能夠分別在第一代與第二代企業起伏汰換中，取得如今的領導地位？
若期許自己能承續王永慶與施振榮的領袖地位，第三代創業者似乎也該汲取他們經營智慧的核心理念。
做為新世代創業的代表，誰是王永慶與施振榮的接班人？如今斷言自然過早，因為競賽才剛鳴槍起跑。或者他是最懂得擘晝遠景的人，或者他是最擅用專業長才的人，或者就是才剛萌生創業意念的你。
