「變革」對某些企業來說，是經營遭遇危機時，不得不面對的課題。但是也有企業採取主動的態度，在危機尚未造成重大衝擊、危及企業存亡之前，就先啟動變革，搶先一步跳脫經營的舒適圈。
面對變革的態度，決定了企業在環境劇變的過程中，能否不斷淬煉出新的能力，以保持不斷前進的競爭力。亦或者，只能在危機來敲門的時候，採取短期所謂「救火」或「止血」的作為。積極或消極、主動或被動，深深決定了個人、組織、企業的永續發展能力。
由於網路頻寬的增加、智慧型手機的普及，再加上線上交易安全的大幅改善，網路購物和電子商務在2010年後開始蓬勃發展，在各種民生消費市場攻城掠池、大有斬獲，搶食了大量傳統通路的市佔率。一向穩定的女鞋零售市場，也產生巨大的變化和洗牌。
中國女鞋「百麗（BeLLE）」的創辦人兼執行長盛百椒先生曾說：「凡是有女人經過的地方，都要有百麗。」這句話充份說明他的市場企圖心。快速擴張策略在2010年代初期，確實為百麗帶來巨大成功。然而市場環境變化之快，甚至可能讓昨日的成功經驗，變成明日的包袱。
圖片來源：百麗官網
實體通路的銷售量受到網路購物的壓縮、持續萎縮，沒有零售商可以逃得過這股衝擊。實體店面的管銷、庫存、人事成本，都加劇了經營挑戰。
2011年，百麗每2天就開設1家新門市，短短5年後的2016年，卻是平均每1天就關掉2家門市。2017年7月底，百麗從香港股市下市，市值約500億港元，和2013年市值最高峰時期的1500億港元相比，僅剩三分之一左右。
在這一波有如「海嘯」般的通路變革過程，企業看似處於被動的位置。任何實體店面要透過縮減成本、增加廣告、優惠促銷等方法來對抗網路購物的浪潮，猶如螳臂擋車，根本發揮不了作用。因為這些回應方式，都是在經營環境的衝擊已經「兵臨城下」之際，企業的被動作為，早已失去成功變革的先機。
然而，成功企業能在危機發生之前，先做出預判與回應。更早知道什麼是「對的事」（避開火源），比危機當下「把事做對」（救火）來得重要。
比成功企業更上層樓的頂尖企業（A+），還不只是預判未來的形勢，以求早一點看到變革的方向，而是把變革變成一種組織的態度跟文化。
全球零售通路的變化跟轉型，早在2000年代就風起雲湧，當時以美國最成功的「網路書店」崛起的亞馬遜（Amazon），剛開始轉虧為盈。若是停留在網路書店市場，亞馬遜絕對還有一大片舒適圈。然而，它卻是最早「擁抱變革」的典範企業，不斷挑戰自己的商業模式，從書籍擴大到食衣住行育樂所有的零售商品，也從商品銷售跨入到數位內容、出版業務跟雲端運算服務等。
圖：亞馬遜從網路書店市場跨足實體書店。來源：亞馬遜書店
換句話說，亞馬遜的變革是自己發動的，而不是等到每一波產業衝擊來臨之際，被迫面對的。因此，有「變革DNA」的企業手握主動權，較具有主導市場甚至整體產業發展的能力。這便是頂尖企業和平凡企業最大的不同。
台灣擁有可觀資源和成功經驗的企業不少，但是過去的成功也有可能變成安逸的養分，讓企業誤以為變革是危機來臨才需要思考的事。勞動力短缺、成本優勢流失、管理人才斷層、缺乏創新技術與突破性的商業模式，都會在不久的將來造成許多產業的經營瓶頸，問題只在於發生的快或慢而已。
環境變化的腳步不會停下來，產業與市場的轉型、洗牌、重整會不斷發生下去，唯有願意把「變革創新」融入組織文化的企業，才有機會屹立不搖。
首圖來源：亞馬遜FB
作者簡介：
何曜宏先生擁有超過20年跨國組織改造經驗，協助多家國內外上市櫃公司轉虧為盈、成功轉型。曾任安侯企管（KPMG）合夥人及執行副總、德勤企管（Deloitte）企業獲利改善服務執行長、中國北京和君諮詢公司合夥人。現為資誠企管（PwC）資深副總。
