台灣天空之戰，天空下比天空上熱鬧。
七年前航空事業開始民營以來，這是第一次，業者幾乎同步重整股權擁有梯隊。
一類是改名易主，企圖全面體質換血。曾經頻換大股東、總經理的永興航空，去年接受誠洲集團董事長廖繼誠入主，變成國華航空。立委吳德美、國代郭柏村曾經掌管的中亞航空，在去年五月由台中瑞聯建設接手，改名瑞聯航空。
另一類是超級財團入股、招牌不變。今年三月，美商AIG等投資公司及國內黨資的中華開發，取得遠航最大及次多股權，解決了遠航延宕已久的股權糾紛。
而去年十月反身踏進國內市場的長榮航空，更是左右開弓，今年以來陸續分別買入三二%、二０%的馬公航空、大華航空股權。對經營團隊較弱的馬公航空，長榮更有意取得經營主導權。長榮成為大華股東，吸引了中華開發也希望在大華現金增資時能買下股權。
天空開放後，除了原本寡占的華航、遠航能夠穩定獲利，新加入的業者無不慘澹經營。幾年下來，已有業者走出連續虧損的陰影，開始有回收。例如目前載客次排名業界第三(見表)的大華，從前年開始有八百萬元淨利，去年更衝到一億三千餘萬。國華去年創造十億營收，獲利率已有三%。而資本原就雄厚、載客次直追國內航線龍頭的復興航空，去年盈餘更達四億餘元。
航空業從燙手山芋變成金蛋，財團自然興趣盎然。甚至有人冷眼批評：「中華開發只是想賺投資報酬率，意不在經營。」有力股東介入，使航空股票最近成為交投熱絡股。預估未來仍然每年成長二０%的市場，加上似遠又近的兩岸直航業務，怎不令業者垂涎？
市場持續擴大
比起開放初期載客青黃不接，航空業走入利潤時期，都拜台灣陸上交通持續惡化之賜。交通部民航局長蔡清彥透露，目前台灣島內遠程旅客約已有五一%是搭乘飛機，其餘才搭火車。而光是去年一年，國內航線旅客就高達二千三百多萬人次。
旅客對航空需求愈來愈顯熱絡。以長榮為例，去年十月開始飛北高航線，只分配到一天三班額度，當時載客率不到一半。今年春節以後增加到五班，「現在(載客率)已經超過六０%。」長榮航空聶國維經理說。
市場持續擴大、各家航空公司又重尋結盟者的結果，顯現國內天空開放七年以來，產業版圖已面臨重新洗牌的變革時刻。
國華航空一位協理認為，生態改變有正面作用，最大的好處是讓業者將原本己稀少的資源重組或共用。
曾被視為特權踏入航空界的長榮，去年十月涉足國內市場時，國內線業者相當戒慎恐懼，還一度聯袂向交通部抗議長榮破壞它只經營國際線的默契。
儘管感受到壓力，一些業者還是不禁佩服長榮的迂迴戰術。長榮藉跨入國內線擘畫更周密的服務網，而它巨額投注的維修廠棚、訓練中心、電腦定位系統，都可以因提供大華、馬公使用而減輕成本壓力。大華總經理斯重慶直率地進一步認為：「將來票務聯營都是可研究的事。」
在政府政策迫不上業者腳步，許多周邊設施都不敷需求的現實情況下，「長榮願意為國內交通付出成本，應是好事。」一位業界人士持平地說。而擔心航空公司家數過多而浪費資源的民航局長蔡清彥，也樂見此種結果。他透露希望引長榮購併的壓力給其他業者，讓它們走向技術合作，「形成兩、三個系統」，從氣象局轉任民航局的蔡清彥說。
重組中的族群已隱然若現。斯重慶以「三面旗幟」分析，在長榮施展購併行動後，將原歸屬華航旗下的遠航以及和遠航素有合作關係的大華拉走，演變成一個長榮、大華、馬公、遠航聯合的系統，一個復興系統，及一個華航系統。
大動作的長榮無法避免其他業者側目。一位航空公司經理即不平地指責：「長榮基本上是兼併嘛。」對業界激起「長榮將形成壟斷」的疑懼，長榮則保持低姿態。「三家公司都有自己股東，沒有所謂壟斷。」長榮經理聶國維強調。
在國內航線業界坐二望一的復興航空所受刺激最大。復興自然也不甘示弱，「他們可以聯合，我們自然也可以。」復興航空發言人金忠範自信滿滿。眼看長榮系統已漸形成，幾家小公司也翹首等待另一波整合行動。「我們可能有更好的路。」瑞聯航空副總經理謝祥龍謹慎地透露。
建立獨門特色
由於特許行業的先天限制，過去幾年業者在有限的施展空間下競爭的結果，已出現惡質的跡象。許多航空公司擺明了不為獲利，只為市場占有率的陣勢。北高等黃金航線折扣、削價競爭的情形愈演愈烈。但是，「誰都不願看到惡性競爭，因為結果大家都會很慘烈。」一位業者無奈地說。
一整業者開始意識到，經營策略必須調整，突出各家差異則是其精髓。
長榮最傲人的是運用業界獨一無二的廣體飛機飛行國內線，另外也把國際經驗帶回國內，初步可見的是，登機證「跟國際航線一模一樣」，聶國維舉例。
被業界視為與長榮亦步亦趨的復興，新近引用一套中文電腦訂位、票務及離機控制系統。旅客訂位後一分鐘就印出打有中文名字的票證，並且可以直接跟國外連線，便利國內外接駁工作。甚至消費者將可以一通電話，就查知能否訂購回程票。「目前航空公司服務都沒有獨門性。」復興航空負責票務整合的副理童純真認為，航空公司的服務品質應該提高。
小公司除應接不暇於折扣戰之外，也朝調整飛行時段、審度、要求準點率等便利旅客的方向改進。「譬如台北高雄和台北馬公的旅客就不一樣，」瑞聯的謝祥龍自信有一套小兵立大功的策略：「要針對不同客源做不同策略。」
此外，加強機隊陣容、汰舊換新，幾乎已是業者共識。長榮到今年八月就有二十五架飛機；復興航空五月就有噴射機加入營運，以提升北高航線載客率，七月還有A-321要報到。擴大、更新機隊結構，是小公司勢在必行之事。
政府政策的改變也迫使業者必須調整出另一種競爭模式。今年年初，交通部民航局決定使出撒手間，以飛安、違規事件、航空器適宜性等因素，作為開闢新航線或熱門航線額度分配的依據，讓業者體認強化飛安的重要。年初，台北屏東線已按此套評分基準分配航線。
此舉將改變過去業者檯面下較勁的習慣動作。過去國內航線分配是一場場的政治角力戰，現狀是，每在民航局向國防部爭取到軍民合用機場落地次數的前後，都有政經界重量級人士向民航局爭取額度的動作。譬如去年六月新增的台北金門、台中金門、台北台中航線，都有人暗中施力。尤其台北金門線原只開放兩個額度，民航局擺不平第三家航空公司，只得商請軍方再釋出一個。
飛安是各家痛處
促成政府改變政策的是，從去年名古屋空難以來一連串的飛安事件，使台灣成為全世界飛安評比倒數第二。連航空公司自身也難找託辭，「每家航空公司都面臨飛安問題。」一位航空公司協理私下不諱言，業者無不聲稱已到痛定思痛的轉捩點。民航局長蔡清彥也坦陳，飛安出問題的原因已經很明顯：飛行員失去紀律，而背後主管單位和航空公司管理疏忽難辭其咎。
主管機關既已亮出最後通牒，業者除了道義責任，為了爭取有限航空資源，更不得不重新面對航空管理的問題。
台中瑞聯建設找到曾任職於民航局、管過飛安的謝祥龍擔任副總經理，任務是建立完整的標準作業程序，並實施全員訓練。即使外界對瑞聯的財務狀況質疑，謝祥龍仍然堅持「從基礎做起」，有三十年空軍資歷的謝祥龍說：「這些錢是不會多花的。」
賺錢的大公司更有大手筆。繼華航、長榮內部自行訓練機師之後，復興航空在四月中更另外成立了一家自訓機師的國勝顧問公司，專門向民間招生，從國內基本地面學科訓練到美國高級訓練一系列課程，預計在一年多之內，就可訓練出拿到美國航空總署執照的駕駛。
十五歲就到美國接受飛行教育的國勝顧問經理庚大偉負責這項專業訓練。他舉例，在設計的訓練課程中，特別選用世界二十餘個航空公司都採用的TOEIC英文，希望訓練到飛行員與塔台溝通不出問題而減少出事機率。目前空軍占民航飛行員至少七成以上，一旦幾家公司自訓的機師陸續上陣，飛航人員結構將有一番新貌。
飛安行政管理良窳，已經直接關係各公司未來市場競爭力。如何重拾旅客信心？「日前唯一能做的，就是腳踏實地把每一步做好。」國華一位協理堅定地說。
航空市場這波重整的結果，將會產生何種競爭新秩序？業者無人預料得準。但業者相信，愈是自由競爭，愈能提高品質。如果政府交通主管單位、監督的公平會、航空公司都能扮演好各自角色，堅守當初開放時的原則：不聯合壟斷、不惡性競爭，「誰也沒有力量獨霸，除非政府力量介入。」一位業者相信。
也只有業者能在健全環境下競爭，對消費者才有利。
十年改變飛航體質
繼去年底首度對各航空公司實施年度總體檢後，民航局今年以來連續向航空公司出擊，為旅客飛安把關，「最具威力的就是突擊行動。」民航局長蔡清彥有些得意的說。
三月十七日下午，蔡清彥突破過去聽航空公司簡報形式，在未告知的情況下，率員直奔機場，抽檢剛落地的復興、大華班機檢修情形，一時讓航空公措手不及。
突擊行動持續至今，蔡清彥並加重對違規航空公司的罰則，「停機接受教育，甚至減班、調訓都有可能，」蔡清彥強調：「再不見效，就永遠停他的航班。」「亂世用重典」是蔡清彥在這次飛安整頓中堅持的原則。
救急之外，札根的工作也漸次在民航局施展開來。
民航局六月將請來澳洲國營航空公司包括飛安、飛行、航空心理專家等五人小組，為國內航空公司診斷病症。「尤其是心理訓練。要把飛行員心態跟紀律拉在一起。」蔡清彥舉例解釋。駕駛艙中，副駕駛應具輔助正駕駛功能，繼國內航空公司常有外籍正駕駛看不起本國副駕駛，或有軍校後期學弟必須尊重前期學長的「倫理」，導致正駕駛失誤、副駕駛卻不敢糾正的情形。
長遠之計在飛行員培訓計畫。
民航局估計，十年後國內需要二千多名飛行員，「現在不自己訓練，將來可能新增的機師都是外籍人士。」蔡清彥計畫今年九月開始和台大合作。設立航空課程；一年後再到澳洲上飛行邀練。
民營的華航、長榮、復興都有自訓機師的能力，民航局則希望為其他小公司提供資源。至於空軍轉民航者，蔡清彥遨計畫突破現存只需通過技術考試的規定。要求他們接受三個月的訓練。
「十年後徹底改變飛航體質」，到民航局才數月的蔡清彥這樣期許。
(許彩雪)
