緬懷傑出企業家:辜成允

辜成允領導台泥成功轉型 備受讚譽

文 / 遠見編輯部   攝影 / 遠見資料庫   2017-01-23

辜成允領導台泥成功轉型   備受讚譽


令人惋惜。昨天下午,台泥董事長辜成允因摔傷意外住假加護病房的消息傳開來,沒想到今早六點二十分就病逝,震驚各界。

《遠見》過去多次訪問辜成允,分享他十多年前接班時,如何推動台泥改革及佈局大陸的策略等。

《遠見》每年進行長青企業A+企業排行榜,台泥也好不容易曾三度入選,顯示辜成允的治理與領導能力。以下是當時的報導,讓我們一起緬懷這位傑出的企業家。

 


三度入選《遠見》A+企業的台泥,不僅在企業內部提升管理效能,近年也在中國不斷併購,在華南地區搶得龍頭寶座。

這幾年,企業經營如同坐雲霄飛車一般,上下擺盪不停,但在水泥這個最基礎、投資人也不太關注的產業,卻有台泥這家表現始終穩健的抗跌指標。

2008年底開始的《遠見》A+企業評選,台泥已入選第三次,的確是不折不扣的長期績優股。

2014前三季獲利 領先同業

身為台灣天字第一號上市公司(股票代號1101),64歲的台泥除了稱霸國內市場,如今也擠身中國水泥業前十強,更是當中唯一的外資面孔。

替這家傳產集團帶來第二春的關鍵人物,是年齡比它還小的辜成允(60歲)。

進入家族企業超過30年、2003年扛下董事長大位的辜成允笑說,比起大陸同業,台泥強在精緻化管理。「最近除了產量有跟上,獲利能力也是最前面的,」2014年前三季,台泥獲利已經超越中國第二大的海螺水泥,引發同業關注。

不久前,辜成允獲得由鳳凰衛視、中央人民廣播電臺、北京光華管理學院合辦的「全球華人經濟領袖獎」,是唯一得獎的台商,代表台泥的經營成果已在對岸獲得肯定。

這家A+企業究竟有什麼經營祕訣?

首先,是在內部塑造善於因應變革的創新文化。自2003年,辜成允一共發動了三次改革,立下傳產第二代接班改造的典範。

第一波改革是為擺脫以往吃大鍋飯心理,讓台泥成為一家現代化管理的公司,不再是暮氣沉沉的類公家單位。當初引起很大反彈,但他終於挺過。

每月打考績 導入科技化管理

第二波改革從2008年開始,當時辜成允發現,即便產能超前競爭者,獲利狀況卻不如大陸當地廠商,「原因在管理方法不對,台灣叫『管』;大陸叫『考』!」大陸業者每月考核員工績效,表現優秀的人立即發獎金,台泥卻習慣等年底一次結算。「在大陸水泥業,正常的人員流動率是30%,沒有人會等你一年!」

於是,他毅然放棄台式管理,把大陸改成每月考核,並將薪資結構調成40%固定、60%變動,將員工表現優劣即時反映到薪資上,後來也把這套制度帶回台灣。他分析這套制度的用意,「其實是要每個人為自己的工作負責!」

2014年中至今,辜成允又發起第三波改革,這次是應用時下最新的手持裝置、大數據、物聯網等科技,來提升管理效率。辜成允說:「我們現在是管行為,希望讓正確的事情,由正確的人做,並在正確的時間發生。」

比方說,員工到每個定點巡檢,都得用手持裝置跟廠區設備連結,才算完成。一旦未按規定或偷懶,預警系統就會提醒主管注意,預防可能的風險擴大。

又例如,過去常發生經銷商或運輸公司盜賣水泥或報假帳。現在每台車都有裝設GPS,會計算運輸所需時間,假使數據異常,系統就會通知台泥確認是否遭到「竄貨」(商品被不當買賣),素行不良的廠商就被淘汰。

儘管經營績效亮眼,但未來辜成允還得應付八年後的挑戰。

挑戰1億噸產量 優化競爭力

這幾年,台泥在大陸不斷發動併購,目前兩岸合計產能約6800噸,在中國11個省市擁有16座工廠、22座預拌廠及3個粉磨站,在深耕的華南地區更搶得龍頭,預計2016年挑戰1億噸產能。

辜成允解釋,水泥需求不可能長期處於高點,以台灣為例,過去水泥銷量最多接近2700萬噸,一路降至1000萬噸出頭,大約只有昔日榮景的四成。

目前消耗全球約六成水泥的大陸也會如此,目前還有政府建設、民間需求、城鎮化等「三駕馬車」拉抬,但成長總會緩慢下來,頂多只能再維持8~10年的高銷量,之後也會腰斬。

所以台泥目標是擠進前段班,維持在1億噸產能,才能維持競爭力。

持續改革的辜成允,今後會把這家績優股帶向何種境界?又如何因應八年後迥然不同的戰局?讓人好奇。「這是我們最大的風險;同時也是最大的機會。」聽來有點玄的回答,感覺他心中早有對策。

 

 

關鍵字: 產業綜合評論傳產人物專訪


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