這產品的幕後推手，正是華碩執行長沈振來。
2010年中，蘋果iPad轟動上市，改變消費者行為，對筆電品牌廠造成極大壓力。沈振來開始尋找因應方法，他發現「移動性」「隨時上網、隨時連結」最重要。
「能不能做出一個移動性高、更好，又不會侵蝕到筆電市場的產品，」2010年底，沈振來在腦中想著，這產品還必須達到美學極致、聲音極致標準，隨開即用。
2011年1月，他心中想法逐漸成形，2月跟董事長施崇棠報告，施崇棠也很贊同。接下來，沈振來在公司內組成一個專案小組，並交待團隊：「做出這個產品是公司很重要的未來方向。」
先做到完美，再來管成本
小組研究許久，有天半夜，一位工程師打電話跟沈振來說，要做到這麼薄，英特爾的CPU放不下去，以傳統規格，3個小時就會沒電。但沈振來堅持，至少要達5個小時以上的續航力。負責成本相關問題的主管提醒：「這麼做成本太高。」「先做到完美，再來管成本，」沈振來這時就會請管成本的團隊先離開會議室，冷靜一下。
聲音要做到完美，喇叭就要大，放進去占空間，但Ultrabook又要薄，產品開發經常陷入兩難。4月，沈振來和專案小組開了近10次會議，每次幾個小時，每次開完會，小組總會告訴他：「做不出來。」沈振來就回說：「回去再想想。」
當同仁反應英爾特的CPU做不出這種產品，沈振來打電話給英特爾，要求改規格，剛好英特爾也想在平板電腦上著力，花了一個星期就改好規格給華碩。其他還有近四成的零組件供應商也配合華碩研發出特定規格。
4月中下旬，專案小組向沈振來報告可以做到，5月做出原型機。
英特爾將這個產品類型正式命名為「Ultrabook」，並詢問華碩要不要在台北國際電腦展Computex上一起宣布，6月，英特爾執行副總裁暨架構事業群總經理馬宏昇（Sean Maloney）和施崇棠一起發表這個產品。Ultrabook從此成為其他品牌電腦廠商也必備的標準產品。
施崇棠則將華碩的Ultrabook命名為 Zenbook。成為繼華碩小筆電後，再一次推動重量級的創新產品。
每個星期，施崇棠及沈振來會聽客服部門蒐集的客戶意見，做為產品修正的依據。
組織上則成立了四大專業分工團隊，原先就有「金耳朵」團隊，負責音效，但沈振來覺得不夠，陸續成立「金影像團隊」，負責視覺；「金手指團隊」，負責觸控、鍵盤；及軟體團隊。
四大團隊裡均有不少高手，包括兩位技術長。例如，影像團隊的主管是沈振來在台大電機系的教授，教了30多年，退休後在某數位相機公司任職，帶了一群學生進華碩。另一位技術長在業界也是數十年經驗，負責帶領鍵盤、觸控團隊。
「不到半年時間，影像團隊的技術水準跟三星、蘋果、HTC比起來毫不遜色，」沈振來表示。
施崇棠和沈振來這一兩年盯產品盯得很緊，檢討大會開不完，智慧型手機也至少一次。每週還會舉行技術研討會，討論3、4個小時，常常從晚上8點講到12點，談得很深。
今年2、3月間，華碩三合一產品Padfone（手機加平板，可再加鍵盤就像電腦）在量產前，「我們全體總動員，一週開兩三次檢討會議，卯足勁做，」沈振來透露。
檢討會上，為了找產品還有哪些bug（瑕疵），一群人在大會議室裡，把產品全部擺開，一台一台試，例如為了試聽音效，就會辦「音樂發表會」，看電影、聽音樂、聽演講。還要試聽Youtube上名人演講的聲音頻率好不好。接下來，再一一測試網路電話、錄影、錄音功能等。
「用光速思考」作風奏效
華碩近兩、三年產品的創新得到消費者肯定，而且快速，沈振來「用光速思惟來思考」的作風奏其功。2005年，繪圖晶片大廠輝達（nVidia）執行長黃仁勳，跟沈振來聊天時常談到「光速」，形容產業變動很快，沈振來就開玩笑：「你要以光速供貨給我，我們開發產品要用光速。
《遠見》專訪沈振來，請他談華碩這幾年來的「變身」歷程：
《遠見》問（以下簡稱問）：為什麼華碩現在要談「快樂體驗（Happiness 2.0）」？
沈振來答（以下簡稱答）：追溯最源頭應是在2008年，華碩啟動第三次大改革，當時施董事長認為需要再一次大改變。華碩以技術起家，大家都是工程師，董事長早期給大家的稱號是「水滸好漢綠林軍」，厲害但缺乏紀律，之後，華碩展開第一次改革。
第二次改革是2004到2007年，要加強「價值除以成本」的概念，取法世界最好的公司，包括奇異、豐田，推動精實六標準差做法；此時，「綠林軍」已改變為「海軍陸戰隊」。施董事長說，華碩之前是二流企業，現在進步到一點五流，但理想上是要成為「少林寺十八羅漢」，有功夫（技術），有紀律（流程），而且彼此心意相通。
第三次改革時間，從2008年起，推動「設計思惟」。施董事長認為，技術好可以帶來創新，但這樣還不夠，創新要講究「打擊率」，創新安打率要高，靠技術不夠，還要有管理力，但靠管理力能不能將安打率提高？很難。工程師會很驕傲說：「我能做什麼什麼。」但你能做什麼跟消費者是否相關？因此在技術力、管理力之外要再加設計思惟。
2008年發生金融風暴，大家碰到柴米油鹽醬醋茶的問題，必須先解決，然後再思考，如何重新回到市場，讓供應鏈相信你。
後來局面穩定些，比較沒有業績問題，我要求公司給我一年的時間衝衝看。
讓顧客快樂是最重要的事
我發現，世界正在轉向平板電腦，產品價值又開始以創新為主，創新產生的價值被肯定機會更高。2010年第四季起，各方面條件成熟，已安定員工、股東的心，大家覺得公司會愈來愈好，因此在創新這方面的力道可以大一點。華碩不斷在進化，2010年第四季起多項產品推出後，又讓人覺得華碩比較不一樣。
施董事長一直強調，不管哪個產業，讓顧客快樂是最重要的事，我在會議也都談顧客的快樂。
問：華碩如何朝這方面改進？
答：華碩原本的DNA是「崇本務實，創新唯美，精實思惟」，但太複雜了，董事長後來改成「精彩創新，完美品質」，但還是太複雜了一點。我們有次和產業聊天時，談到「追求無以倫比」，我聽到這幾個字心都亮起來，董事長也是，後來我們在很多種場合都談「追求無以倫比」。
我跟董事長建議說，要不要開會時大家多表達一些perfection（完美）、customer happiness（顧客快樂）、ultra（極致）、incredible（無以倫比）等字眼，讓公司整體情境提升。後來華碩做出很多好產品，就是在這樣的精神下創新出來的。
常有人問我：「創新一天要花多久時間做？」我會回答：「創新一天只要花24小時，一個禮拜只要花7天。」創新是血液裡流著的東西，不是大家一起開會談怎麼創新，這樣絕對不是創新。
問：華碩如何檢驗產品有沒有達到這些標準？
答：華碩「英雄式產品」的內部發表會上，每個產品要經過聽聲音、測照相等過程，單單聲音就要測五項。每台產品都有標竿產品，例如筆電鍵盤是IBM的Thinkpad，聲音標竿是蘋果的，觸控也是蘋果的。跟標竿對象一樣好的得3分，好一點的給4分，好很多的給5分，差一點的給2分，1分的產品絕不能量產。
一直以來，整個電腦產業有個缺點，先談成本，接下來還是談成本。華碩是品牌公司，過去也講究成本，但我決定改變思惟：「先追求完美體驗，再來談成本。」
問：追求完美不會犧牲獲利嗎？
答：這是一體兩面，你產品完美會賣得愈好，市場有回報，公司會獲利。華碩在改善聲音、影像品質等方面的投資，每年達10、20億，是大投資，如果消費者沒感受到就白費了。但我相信消費者最後會知道我的產品很好。
在Wintel架構下的產品，完美度可以說是無窮，還有很多事可以做，例如鍵盤可以更用心，還可以讓消費者更快樂，完美沒有百分之百。
今年6月的台北國際電腦展上，施董事長要發布一個非常完整的雲端策略，還有三個消費者一看到就會喊：「哇」的新產品。這次力道可能會是華碩歷年來最強的一次。（彭漣漪整理）
