「從前我的店就開在那兒，」站在車潮、人潮密密交織的八德路上，順著老太太手指方向望去，是7-eleven(統一超商)鮮麗的招牌。每月十五萬台幣的房租換走了老太太的店面，不習慣賦閒的她在老店附近重新開起另一家雜貨店，只是規模小多了。去年，「全家便利商店」也看上這裏的地段，這回老太太的小雜貨店進了街後的防火巷。
有些人清晨一覺醒來，可能發現附近的電器行突然失了蹤。原來賣場大、價格低、品牌眾多的「量販店」已經從這些電器行手中，分走了大台北地區家電產品五分之一的零售市場。
這個時時刻刻與消費者接觸的第一線－－零售店，正走進一個嶄新的「連鎖店時代」。
去年，連鎖店幾乎是僅次於證券公司的熱門行業，光是便利商店就出現五大系統－－統一的7-eleven、全家(Family Mart)、安賓(AM/PM)、富群(OK)與日光，其中除了統一已有十年歷史，其餘的都才剛加入經營行列。今年，緊追其後的是光泉牛奶與波蜜公司分別成立的萊富爾(High Life)和波蜜便利商店。
「國內的批發商、零售業一直是行銷通路上最弱的一環，連鎖店的興起正好改變了這種劣勢。」中山大學管理學院院長黃俊英在一次演講中指出，企業經營策略中，連鎖店採用的標準化管理，可以適度提高營業績效。
強欺弱．大吃小
本國大企業的財力，結合外商幾十年累積下來的連鎖店經營秘訣，傳統小店戶顯然招架不住。據專門從事市場調查的台灣尼爾遜公司統計，民國七十三年台灣共有五萬三千多家的雜貨店，到七十七年底只剩下三萬七千多家。
最初由政府融資支持的「青年商店」也吃不消連鎖的競爭壓力。經歷五年的虧損，倒閉近半數之後，味全以八百萬元買下青年公司股份，控制了採購權。這個本意在政府輔導青年創業的自助性集團，轉眼間變成味全旗下的連鎖加盟店。以青商為基礎，味全持續吸納一般雜貨店成為味全加盟店，總店數一路攀升到兩百五十幾家，直追統一。
占地百坪以上，投資額近千萬的超級市場，也以連鎖體系出擊。澳洲牛奶公司控股的惠康超市來台才兩年多，已先後併購了頂好、大頂美、金天地等獨立超市，將店數擴張到十五家；日系的奧林匹克也在上個月接手台資的綠三。傳統菜市場如台北市的龍安、南門、長春等市場，攤販數量也正逐漸減少。
「業餘的當然打不贏職業的。」認為台灣「幾乎沒有服務業」的惠康超市紐西蘭籍董事長麥道基分析，本地的零售業一直停留在原始階段，往往採取家庭式經營，「完全沒有專業化經營的概念。」
外來和尚的祕方
對於平均學歷只有高中(職)左右的傳統店主而言，投資報酬率、損益平衡、規模經濟等企管專用術語，並不比一部天書容易瞭解，「你說的那些我都不知道。」在中和開了十多年雜貨店的蘇先生坦承；經過一番解釋，「難道坐在店裡記記數字算算帳，生意就會變好？」他滿臉困惑的神色。
究竟連鎖店有什麼「職業的」招數？
設店前的地點、消費人口調查、商品採購與陳列組合，甚至夜間營業的防盜措施，「都有一套母公司統籌規畫的標準化制度，」從日本引進全套營運方法的全家便利商店副總經理潘進丁強調：「整個連鎖系統就是靠管理在推展。」
競爭力頗被同業看好的全家，主攻「對流行資訊最敏感」的年輕顧客群，商品組合陳列別具特色，臨街的透明玻璃窗旁擺滿各種當期雜誌，封面一律朝外，「雜誌上吸引人的標題就是拉進人潮的最佳武器。」潘進丁微笑著透露出經營「秘方」之一。
全家便利商店請來的日本和尚固然會唸經，土法煉鋼的舊店也不願束手就擒。台大商研所、政大企研所教授且身兼商業司長的王志剛，向來極少光顧這些裝潢光鮮的「超級商店」，理由是「我家樓下的小店，打電話去訂半打汽水就送貨，」格外親切的服務緊緊扣住這位企管博士的心。
外國連鎖店的確已經發揮了示範效果，使台灣商人也摸索著去效法。「外商有專業知識，但我們熟悉自己的市場。」從未與任何外商合作，目前擁有八十多家關係店的全國電子總經理邱義誠，一語道出本土零售業的優勢，一方面學習大連鎖店整齊清潔的店面布置，再加強原有的社區服務，「小店不見得會輸連鎖店。」
大與大的競爭
小店與大店競爭的利器是親切的服務；大店和大店搶生意就靠近乎冷酷的「效率」了。
現任安賓超商總經理，同時也是十年前第一位在國內開設超市的戴照煜，舉便利商店為例，說明小小的三十坪店面，卻要擠進兩、三千種貨品，因此「每坪都發揮最高的利用效率，」戴照煜說：「平均一個月賣不出三十個以上的商品，都要淘汰。」
商品少量多樣是各家便利商店努力追求「坪效」的初步技巧，進一步不在店裡設倉庫堆積存貨，選放銷售最快速的商品，並儘量避免貨架空出，形成「機會損失」，「選貨、放架、訂貨量的多寡都是大學問。」全家的潘進丁說。
講究「高效率」經營的連鎖店，首先將競爭力不夠、品牌知名度低的產品，隔絕在銷售通路外；其次，即使商品和品牌都不錯，也無法進入競爭對手所控制的連鎖店系統。於是，統一的7-eleven，買不到味全的牛奶；味全的安賓看不見統一的生力麵。
掌握銷售通路，儼然成為商場的主要潮流。
藉著連鎖店的強力促銷，默默無聞的商品可以很快成為全國知名的品牌；相反地，被排拒在連鎖系統之外，等於注定了從市場上消失的命運。
韓國三星家電外銷日本時有過慘痛的經驗，因為打不進國際、松下等家電大廠掌握股權的連鎖店，三星主力產品中的彩色電視機、錄放影機儘管比日製品便宜，最後卻連一架也沒有賣出去。
通路熱戰
「未來誰掌握通路誰就能生存。」統一超商經理黃惠煐表示。以往統一就利用7-eleven龐大的銷售網路推廣麥斯威爾咖啡，不到三年的時間，市場占有率竄升到三０%，直逼咖啡盟主雀巢，「麥斯威爾如果沒有7-eleven的流通管道，根本別想打雀巢。」一名廣告公司人員分析。
看上連鎖店強大的促銷火力，製造廠商彼此已經不只鬥成本，也要費盡心思在連鎖店的貨架上搶占一席之地。
可口可樂除了免費為連鎖店提供電動汽水機，更幾度與7-eleven合辦大型的促銷活動，包括演唱會、一塊錢大特價等等。文化產品中的講義雜誌率先要求將雜誌陳列在收銀機附近「最顯眼的位置」上，每個據點月付三百元，還得自備貨架，幾個月後，讀者文摘立即跟進。
製造商搶通路，連鎖店則搶據點。
去年，統一、全家、OK同時看上忠孝東路五段的一塊地，三家拚價的結果，全家便利商店付出了十八萬元的月租獲勝。
從市區蔓延到郊區
事實上，連鎖店短兵相接的情況早已從市區蔓延到郊區。從民生社區相距百米之內，三大連鎖超市惠康、松青、雅客的熱戰；到木柵指南路上，統一、安賓冷眼相望，稍遠處還有全家伺機而動，戰火愈來愈旺盛。
過去製造廠主控行銷的局面，也因連鎖店的壯大而扭轉過來。
連鎖店掌握的銷售通路夠多，就比傳統小店更有和上游供應商議價的實力。統一超商的黃惠煐回憶起十年前只有十四家店，當時廠商最多只肯給一六%的毛利，現在統一有近四百家店舖，廠商願意提供的毛利增加了一倍。
擁有十四家百坪以上大賣場的和光電氣，所取得的優惠進貨價常令同業傻眼。市價九千元的名牌除濕機，和光的零售價一度低達七千九百九十元，「有些地區經銷商乾脆買我們店裡的貨回去賣。」和光管理部經理蘇正信得意的舉例。
台灣的零售商如同日漸成長的孩子，開始有了自己的「行銷」主張。超市第一大的惠康與連鎖業霸主7-eleven非但不再接受廠商的指導，反過來要求廠商付出「促銷費」；全家、松青等雖然沒有採取同樣的方式，卻也表明「不會聽命製造公司而促銷，所有促銷活動均以零售店為主體。」
批發商賺連鎖店的錢
連鎖店賺消費者的錢，批發公司卻準備賺連鎖店的錢。
隨著去年如雨後春筍般冒出來的上百家連鎖店，今年以零售店為客戶的新型態專業批發公司跟著成立。其中味全與日商國芬共同投資的康國行銷最早營業；豐群、泰國卜蜂和荷商SHV聯手的萬客隆(Makro)、國產汽車集團所屬的全台物流中心也做起批發生意。
專業批發公司不但備有五、六千坪的倉儲中心，供貨種類擴充到三萬種以上，更在配送制度上突顯優勢。
今年十月正式營業的康國行銷，特別為便利商店實施少量送貨服務，「一盒口香糖、三瓶蕃茄醬、六罐咖啡，傳統的經銷商肯送貨嗎？」康國的日籍總經理奧山則康指著推車上的零星貨品問道。
獨立零售店對抗連鎖系統時，專家們建議小店自保的良方是親切的送貨服務。如今情勢逆轉的批發業，周到的送貨制度卻變成大批發公司用以淘汰傳統經銷商的武器之一，「我找不出傳統經銷商的贏面。」一位企管顧問悲觀地搖了搖頭。
立法院審議中的「公平交易法」，彷彿為這些力小勢單的獨立經營者帶來一絲曙光。
商業環境近似、發展連鎖店比台灣早的日本，同樣經歷過大小店間的競爭衝突，似乎也反映出和平共存的重要性。
日本靜岡縣發生過一家大型店在施工時遭到附近小店主投石阻撓，開幕當日又在門口堆放穢物。事後，各地獨立店主要求日本政府防止連鎖店過度摧殘小店生機，結果催生出「大店舖法」，規定賣場超過匹百五十平方公尺以上的店舖，必須得到鄰近商店街全部經營者同意才能開設。
後來日本政府甚至訂立一套更積極的法令，輔導傳統小雜貨店度過管理瓶頸，升級為現代化的零售店。
放在公平的天秤上
「政府的作用並不是在保障商店生存。」已經注意到國內大型連鎖店動向，正在「研議先進國家的管理經驗與法令」的商業司司長王志剛談到，未來商業司的作法不是「保護誰或限制誰」，而是建立市場穩定的秩序，「提供一個可以公平競爭的機會」。
以目前連鎖店發展的態勢看來，該如何將大與小一同放在公平的天秤上，將是一大挑戰。
