美國人一向崇拜「大就是美」。過去三十年中，經濟系學生都熟知經濟學大師保羅，薩孟孫(Paul A. Samuelson)的金科玉律：「大才能創造成功，而成功又會生出成功。統計數字也證明，利潤增加與公司擴張成正比。」
因此，美國企業家一貫追求的目標，是使自己的公司名列五百大企業，而不是製造最好的產品。
數字不饒人
然而自一九七０年代末期以來，為美國創造十幾萬個就業機會、開發無數新科技產品的卻是小公司。小公司逐漸取代大公司，成為美國經濟的支柱。
投資高手羅森推許小企業：「電腦業中，幾乎所有主要產品－－從微處理機、個人電腦、迷你電腦、電腦工作站、超級電腦，到數不清的電腦軟體－－都是由甘冒風險的小公司開發上市的。美國經濟能在國際競爭中生存，全靠這些小公司。」
過去，外國企業家想瞭解美國經濟的成功之道，一定要去參觀底特律的大汽車廠或是匹茲堡的大鋼鐵廠；今天，加州的矽谷和一二八號公路兩旁的科技工業區，才是他們注目的焦點。
數字更不饒人－－根據美國商業週刊的統計，在全國一千大企業中，大公司與小公司的數目為四比六十七－－顯示大公司真的已經喪失了它們在美國幾種重要企業中的領導地位；更糟糕的是，全國有超過半數大公司的投資報酬率，低於該種企業的平均投資報酬率。
管理學大師彼得．杜拉克(Peter S. Druker)在他的經典之作「企業觀念」(Concept of the Corporation)」中曾推許美國通用汽車公司(GM)為大企業的成功典範；但是近幾年杜拉克卻認為，像通用、國際電話電報公司(ITT)等大公司已一無是處了。
問題究竟出在那裡？「「大」的壞處是事事想管，事事管不好。」杜拉克一語道破了大企業的問題所在。
公司小，彈性大
批評者指出，公司越大越好的趨勢在六０、七０年代發展到極致，此後這些大公司便漸漸走下坡，失去創造力和效率。
傳統大公司多採由上至下、金字塔型的組織結構。各部門依功能畫分，彼此間的聯繫由最上面的行政部門統籌，所有決策也由它決定、主控，結果是行政部門日益膨脹，終致蹣跚難行；更嚴重的是阻礙了員工發揮想像、創造的潛力。
而維持龐大的工廠生產線、行銷網、注重長期的研究規畫和追求穩定重於成長的觀念，在產品加速汰舊換新、流行專門性和個性化產品的今天，也顯得僵化而無用。
近年來飛速成長的西普斯半導體公司（Cypress Semiconductor)創辦人羅吉斯說：「大公司總認為更上層樓是難如登天的事，它們花在解釋自己為何不做某些突破的時間，遠多過實際去追求新目標的時間。小公司卻是看到挑戰，只要算清籌碼、得失，就立即行動。」
主張「彈性、衝勁」才是今日商場競爭最高準則的人士，指責就是不知應變的大公司使美國工業在遭遇來自海外的強勁挑戰時，特別是在鋼鐵、紡織、汽車和商用電腦等領域中，敗下陣來。
去掉大公司的贅肉
湯姆斯．畢德士(Thomas J. peters)在一九八二年著作出版「追求卓越」一書時，還把美國大公司的成就捧上天，今天他卻嚴厲抨擊大企業的懶散，積極主張企業應有衝勁。他指出：「為大公司去除贅肉的辦法有二，一是來自國內衝勁十足的小公司的挑戰，一是國際競爭，而今天前者造成的效果更勝於後者。美國的經濟實力充分表現在蘋果電腦之類新崛起的小公司竟能嚴重威脅IBM那樣的超大型公司，使後者力圖振作。」這種競爭才是美國真正的王牌。
這一派人士並且認為，公司越大越沒有效率。畢德士毫不客氣地指出：「公司一長大，就變得拖泥帶水。」事實似乎確實如此。伯明罕鋼鐵公司生產一噸鋼鐵所需的人力，只有傳統大鋼鐵廠的三分之一；Compaq電腦公司開發新產品的速度，比IBM快三至五倍，競爭形勢的優劣高下立即可見。
西普斯半導體公司的羅吉斯親身驗證了「大未必是美」的道理。西普斯生產專供特殊用途的高速電腦記憶晶片，營業額在五年內成長到一億三千五百萬美元。羅吉斯卻發現問題來了。「當公司營業額只有五千萬時，我可以叫出每個員工的名字；可是它越長越大，我發現自己根本照顧不過來。」
羅吉斯的辦法
他把公司各部門做更精密的畫分，結果反而更糟，各部門間互相諉過爭功，「內部的鬥爭差點嚇壞了我，」羅吉斯說：「我想唯一的解決方法，是使員工重新建立公司剛起步時，大夥同甘共苦和錙銖必較的節儉精神。」
羅吉斯的辦法是讓分廠成為獨立的公司，任命一位他所信任的主事者後，就將經營權完全讓出，由新主管自組董事會和行政體系。結果這個廠以破紀錄的速度成長，一年不到，營業額已達四十萬美元。透過許多獨立、平行卻彼此合作的小公司，羅吉斯認為他仍能達成世界最大半導體製造商的夢想。
美國近年成長最快的成衣零售聯鎖店The Limitd總裁李斯利．魏思勒，在前年該公司營業額成長到四十億美元時，也發現公司已大到難以管理的地步－－無法掌握顧客的特殊品味、存貨和配貨系統缺乏效率－－再不想辦法，就要踏上通用汽車公司的覆轍。 魏思勒在去年初將公司全面改組，各部門分別獨立經營，讓部門經理和中級主管擁有自主權，營業狀況立即好轉。
小才是美？
一部分學者專家卻對這種「小才是美」的說法不以為然。他們認為，美國五百家大公司的生產總額仍占全國生產總額的三０%，而全美八０%的科技研究員和工程師也受雇於大公司；因此，一位商情分析家說：「只有大公司才可能累積足夠的資源，好跟外國那些龐大、有時甚至是國營的公司，一較長短。」
挑起這場企業大小論戰的麻省理工學院教授查爾斯．佛古森甚至指斥「小才是美」的說法為「一派謊言」。他認為小公司由於「資源不足」和「不穩定」，注定無法贏得國際競爭。「絕大部分的小公司都不會用心培植員工，也不肯花時間跟供應商和顧客建立長期的供需關係，而這正是日本公司的長處。」
佛古森略帶諷刺地說：「那些看起來衝得很快的新公司，多半風光五年就消失了。在矽谷，所謂的事業遠景指的只是年底的公司分紅！這些公司只會分散資源，削弱美國的整體競爭力量。」
「哈佛商業評論」的編輯西歐德．萊維特也說：「有些事只有大機構才做得來。譬如誰會去研究怎樣上月球或接通阿拉斯加油管呢？你想小公司會去投資一項五年才能完成、開始回收的計畫嗎？再說大公司也比小公司穩得多。你如果有一筆退休金，會投資在那裡？奇異、IBM、飛利浦電器，還是某家剛開張的小公司？」
大小通吃
儘管正反雙方爭執不下，許多公司負責人卻認為雙方都忽略了對方的優點。事實上，今天全美各地的大公司所關心的是如何學到小公司的優點；而小公司也不斷擴張，希望能像大公司一樣，擁有豐富的資源和廣大的行銷網。杜邦化工公司的資深副總裁亞力山大，麥拉奇蘭說：「我覺得大有大的好處，小有小的優點，兩者兼得豈不更美？」
因此，各大公司如美國電話電報公司、柯達公司、嬌生化工公司、惠普電子公司等，都紛紛縮小總公司的決定權、簡化決策審核過程、裁減與本身主要產品不相干的分公司投資、讓有用的分公司擁有更多獨立自主權、減少對分公司主管的監督等。奇異公司總裁魏爾區稱此為「大小公司混合體」－－既能運用大公司的資源，又有小公司的彈性和效率。
其中較成功的，如嬌生擁有一六六個自負營虧責任的分公司，惠普則有五十個。根據凱尼顧問公司的統計，在兩百家大公司裡，只有十二家連續十八年維持盈餘，這些賺錢公司的致勝之道正是分權、簡化管理。它們平均每千名員工只有七個管理人員，一位中級主管就能決定兩千萬美元的生意或支出。
大公司縮小體制的另一個辦法是一貫作業改為部分轉包。蘋果電腦公司總裁約翰．史庫利發現，與零件製造廠、供應商建立良好合作關係，可以使母公司保有更大的彈性。「如果別的公司能製造更好的記憶晶片或磁碟機，蘋果電腦何必還要自己做？」他說。
根本問題在管理
然而，儘管總公司的管理人員不再參與大部分的決策，公司主管仍需瞭解各相關公司的運作，才能執行溝通協調、聯繫合作的任務。IBM、蘋果電腦、飛利浦電器等超大型跨國公司靠電子通訊網路解決這個平行溝通的問題。這些跨國公司的組織雖然像蛛網一樣遍佈全球，卻仍能達到迅速反應市場的彈性和效率。
大公司重整成功的例子證明了一件事：公司大小並不是問題，問題在於管理的方式是不是過於複雜。大多數公司負責人認為，公司究竟該多大並無規則可循。
一家公司的原則是：當一個部門擴張到該部門的經理都弄不清內部的事務，或無法瞭解顧客需要時，這個部門就該分殖了。目前美國鋼鐵界最賺錢．的渥辛頓公司(Worthington Industries Inc.)，始終堅守一個工廠絕不超過兩百五十人的原則。
一家大公司主管說：「當員工花在內部權力鬥爭的時間，超過花在執行業務時，你的公司就太大了。」另一位則說：「如果員工沒辦法直接跟總經理見面談問題；或者，追查一件公文要經過幾道轉折，就表示這個公司已經太大了。」
愛拚才會贏
然而誠如通用汽車公司總裁所言：「大並不表示一定會成功，小也不保證一定能賺錢。真正重要的是要有肯衝、肯拚、隨時質問自己下一個目標在那裡的企業家精神。」
(改寫自BusinessWeek、Business Month)
