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聯想控股 柳傳志從創投 跳進農漁牧

從大變強的中國企業 3
文 / 邱莉燕    
2010-09-01
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聯想控股 柳傳志從創投 跳進農漁牧
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走進聯想控股董事長兼總裁、聯想集團董事局主席柳傳志,位於北京中關村的辦公室,首先會訝異於被稱為「中國企業界教父」的他,沒有一絲威嚴的氣勢,眼中總是蘊含著笑意看著你。

這是柳傳志在2009年初復出後,首次接受台灣媒體訪問。當他聚精會神聽人說話時,額頭就不自覺輕輕皺起來。 是什麼造就柳傳志成為中國現在最受景仰的企業家?有一個因素,絕少與企業家的成功放在一起的,那就是「運氣」的關照。

柳傳志一路走來,得到了任何一位企業家都能擁有的最大運氣:大麻煩和大挑戰,一古腦兒全向他匯聚而來,擋都擋不住。

以2008年全球金融海嘯來襲,導致聯想集團巨虧2.26億美元為例,當時的聯想集團,首度虧損,市占率下跌,再一步,彷彿就要跌入了萬丈深淵。

本已交棒四年的柳傳志,也延遲退休計畫,於2009年2月起毅然重出江湖,重掌董事長職位,原任董事長楊元慶轉任首席執行官。

今年66歲的柳傳志,再次展現企業家天份,帶領聯想集團在今年轉虧為盈,端出淨利1.29億美元的好成績。

聯想電腦的全球市占率,也從金融危機剛發生時的7.2%,提升至今日的10.2%,穩坐全球第四大電腦商,也是國際上最知名的中國品牌。

金融海嘯的大浪打來時,柳傳志到底做了什麼?

救聯想 柳傳志擬定三策略

「首先是調整戰略,」柳傳志說,聯想購併IBM後,國際上主要是大的企業客戶,但這些年來,個人客戶的增長大於企業客戶,而且個人較不受金融危機衝擊,於是他就把戰略調整,轉而重視個人客戶。

另外,受金融危機打擊比較小的,首先是中國,接著是新興市場,聯想集團於是積極增加這些地方的銷售。

「調整中,哪些問題想得比較周到,遇到了就比較容易解決,」這位教父說。

能夠力挽狂瀾,柳傳志獨創的「主人哲學」也應記一筆大功。

翻開聯想集團的財報,20位管理團隊中有10位是老外,宛如聯合國部隊,但是「主人哲學」卻讓他們融合得很好。

所謂的「主人哲學」,是讓專業經理人當企業的主人,把公司當成自己創立的企業般珍愛而賣命。 聯想,一向以「很會做電腦」為人所熟知,但其實今日的聯想,已然在柳傳志的遠見之下,蛻變成為多元化集團。

柳傳志起身,在辦公室的白板上畫下最新的發展架構圖。控股公司旗下有五家子公司,IT製造的聯想集團、IT通路的神州數碼、房地產事業的融科置地,三個均屬於核心業務;另外兩家子公司,做創投的聯想投資,與做私募的弘毅投資,則屬投資業務。

轉投資 子業務已孵成金雞母

「由於自己做過企業,懂企業,知道企業經營會遇到哪些困難,不只投錢,還要改善被投企業的體質,」柳傳志談起轉做投資者的初衷,才讓人明白,「教父級」的信念,原來一直存在著。

令人驚訝的是,電腦做得好的聯想,投資眼光更好。

柳傳志表示,現在聯想投資和弘毅投資的回報,已經大過聯想集團,還能拿錢給聯想集團償還貸款和長期債券。 2008年啟動的「聯想之星」培訓班,則是柳傳志口中的第三業務,也叫孵化器事業,專門協助研究機構裡的科學家,將研發轉成商業化產品──他想藉此為中國培訓出一批CEO新人類。

聯想之星班第一期,去年共30名學生畢業,除原有的18位早已成立公司,在上課期間,便有4位學生創辦公司。 另有7位學員獲得投資,其中聯想控股投資了2個項目;還有1位學生進行了技術轉讓,4位學生正在洽談產業化合作。

以「料想不到」而言,投資業務和聯想之星還不足以讓人跌破眼鏡,最出人意料的是,柳傳志目前正在準備進軍農漁牧業。北京中關村的聯想控股大樓裡,農業投資事業部的牌子,已經掛上牆了。

轉這麼大的彎,柳傳志的新動作,備受期待。台灣,很可能是他下一步取經農林業技術的地方。

何謂傑出的企業家、資本家和「摘星的人」,柳傳志給出了最好的定義。以下是《遠見》與柳傳志的專訪精華:

應戰 以中西合璧的姿態重生

《遠見》問(以下簡稱問):金融危機一度讓聯想經營陷入困難,改變的契機是什麼?

柳傳志答(以下簡稱答):談不上什麼祕訣,就是要努力地把管理團隊變成企業的主人,讓他們以主人的心態,為企業的發展做計畫、做執行。

怎樣讓他們成為主人呢?無論從物質的像股權增加、成就感的精神層面,都要下功夫。

聯想,要做沒有家族的家族企業,希望企業像家族一樣傳下去,但這個企業又不屬於任何家族。這樣,聯想的管理層就會非常賣力,把它當成自己的事業去做,不停為自己樹立更高的追求。

問:你從去年重新擔任聯想集團的董事長,在金融海嘯的這一年遇到頗大的挑戰,你做了哪些事應戰?

答:當金融危機發生了,我上來以後,主要的做法是把組織架構進行調整,建立了中西合璧一個很好的班子,制訂出真正符合發展的一套戰略,在新興市場打什麼,在中國市場打什麼。

問:你找了許多外國人進入聯想集團? 答:對,我的工作就是讓這些外國人和楊元慶他們,變成很好的領導集體。首先,他們是對物質回報感興趣,慢慢就確定這個企業有遠大的志向。

西方人本來把聯想當成一個飯碗,後來變得士氣高漲,熱愛這個企業。 問:聯想集團如何繼續擴大在全世界的影響力?

答:聯想肯定不甘於做全球第四,聯想還有一個得天獨厚的優勢是大陸市場。

像我們最近推出的「樂Phone」智慧型手機,若在其他國家,我們可能沒那個膽子跟iPhone拚,但在中國卻可以,因為樂Phone更適合中國人使用。

問:你之前曾經說過感謝蘋果(Apple)創辦人賈伯斯(Steve Jobs)不重視中國市場,就是這一個原因嗎? 答:呵呵,賈伯斯是個天才,既是天才,就有特別獨到的地方,也都有缺陷,脾氣不好。 我說那些話,不是有意刺激賈伯斯,那是鼓舞聯想自己人說的,說我們有自己的強項。

策略 我們只能更貼近中國

問:你怎麼看待蘋果這位對手?

答:Apple是我們前面的一座大山,它的確是有特殊創意的企業,特別重視用戶的體驗,開發出最漂亮的產品,值得學習。 不過賈伯斯這種人的創意,我們學都學不來。 我們只能從另一個角度來跟他展開競爭,就是格外貼近中國,不斷把中國市場的需求好好地發掘出來。

賈伯斯有可能聽了我說的那番話後,更重視中國市場,但他應該還是派下面的人來,不是本人親自來中國,隔了一層。

問:有人說樂Phone是對iPhone的模仿,你怎麼看?

答:兩者功能上有些是一樣的。電腦的框架最早是IBM做的,後來出現戴爾(Dell)、惠普(HP),能說是對IBM的模仿嗎?肯定不是。

在電腦行業裡,很多企業加了大量的投資,反而垮了,死得很快。比如像迪吉多(DEC),原來是電腦行業最大的公司之一,堅決不肯走PC的路,開發了128芯片,結果死了。

因此,一個企業有多大的力量,能夠做什麼樣的產品,都要考慮得很清楚。

你可以不跟在別人後面跑,去領跑,但是在另一條跑道上沒有觀眾,賣不出門票,反而會死。

所以,在實力不夠的時候,跟在別人後面跑,也不是很難看的事,不必特別介意。

跨足 向台灣借鏡農漁牧產銷

問:從中國製造轉型到中國創造,你覺得中國的企業要怎麼樣蛻變?

答:中國跟其他國家不同,像韓國的三星(SAMSUNG),得到政府很大的支持,中國的民企,靠的是自己的力量,必須允許它有一個轉的過程。 我相信中國的民營企業,誰都明白利潤會高在什麼地方,像聯想無非是積蓄力量,力量到了,就爆發,力量不到提前爆發,會變成先烈先驅,總是要先想清楚再出手。

問:因此你投資的領域集中在哪些領域?

答:其中一個是地域專注,另外一個是行業專注,投了三、四個藥廠,屬於健康事業,還有建材和消費渠道等。

我投資有個準則叫「事為先,人為重」,事,就是這個行業本身怎麼樣、公司怎麼樣,人,就是看公司裡的班子怎麼樣,我們比較會看班子能不能把企業做大。

問:未來有計畫到台灣投資嗎?

答:將來我們會進入新的領域,其中一塊可能向農漁牧業前進。

中國人還是希望能吃到更安全的食品,我們想更有系統去考慮,怎樣從原料開始做好品質保證。

我們想從種子到生產,一直做到運輸、銷售,形成品牌。這是一個大的系統設計,不太容易。

台灣的企業家在這方面,很多地方有日本人的嚴格態度,就做得比較好。另外,在儒家文化上也沒像中國受到文革的破壞,很多東西值得學習。(邱莉燕採訪整理)

本文出自 2010 / 09 月號

第291期遠見雜誌

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