編按：四家公股投信合併，打著「亞洲資產管理中心」與「國家隊」旗號，看似政策正確、商業合理，卻未必保證1+3大於2。四家市占率僅2.1％，合併後真能創造綜效、提升競爭力？還是讓既有問題加速蔓延？從合併後整合、人才留任、商品線布局到公股治理，這場資產管理整併真正的考驗，恐怕才剛開始。
在亞洲資產管理中心的大纛下，四家公股投信公司合併的新聞顯得特別吸睛，又挾高層「國家隊」的期許，不但看來商業正確，而且也很政治正確，只是稍微沉重一些。
公股投信四合一，綜效存疑
企業的茁壯，除本身的有機成長（Organic growth）外，併購（M＆A）無疑是一項便捷的選擇，記得早年《金融機構合併法》在立法院初審討論時，曾有委員提問：「你能保證1+1大於2嗎？」我的回答是「我只希望不小於1」，委員並不滿意，但卻是實情，而這就是市場。至於本四合一案，內部評估如果1+3＞2，應該就算是很樂觀了，因為post-merger integration（合併後整合）才是問題的開始。比較好奇的是，本案依《金融機構合併法》第12條應提出合併計畫書時，將如何自圓其說；當事人聘請的財務顧問或投行又將如何對綜效有合理的交代，都是市場人士所關心的。
官方聲明：政府期待藉合併擴大規模、降低成本、提升競爭力。沒錯，這應該是教科書上的標準答案（或部分答案），只是為何許多合併案達不到預期的理想？合併原因各種各樣，不必贅述，問問AI便知。此次公股投信的合併，只要看四家總體的市占率只有2.1％，市場排名僅列第12，加上媒體繪聲繪影的幕後報導，四家金控母公司的「雞肋」心理，應該不能排除。以合併前各家的營業狀況言，至少有兩家投信，尚擁有二、三檔明星基金，但衡諸整體市場，又都在十名以外。此種合併究竟是綜效的提升，還是問題的擴大或蔓延？經營團隊要加把勁的地方恐怕還挺多。
員工安置之外，經營策略待解
理論上，四家金控討論旗下投信的合併，首應考慮合併對象的選擇，是尋覓能互補的民營投信，對範疇經濟有所幫襯？還是尋求親上加親式的近親繁殖，增加原已棘手的難題？根據各金控的議案以及媒體內幕消息，董事會討論重點似著重於員工安置計畫，由1.5N+1起跳，設有上限，直到2.5N+3沒有上限云云。沒錯！這是法定重點之一，但對於四家合併後如何提高綜效、整合商品線、充實基金經理人等，似乎就沒啥著墨。四家金控董事會成員，在通過本案時，難道心中都沒有遺憾？
公股金融機構不是沒有整併的經驗，但都局限於傳統金融業務（存放匯），產品的差異性不大。而證券投信業務，洋人習以資產管理稱之，1983年始初現於江湖（所謂老四家），而且是在沒有法令依據下摸索過河，較有自由揮灑的空間，再逐漸引進民營與外資業者。及至2004年始正式立法（證券投資信託及顧問法），較諸傳統金融，法律先行，參與主導者，泰半具備高普考資格，從而市場的氣氛文化大不相同。公股金控成立後，證券投信業務，基於不同商品、不同文化、不同行銷方式，尤其是薪酬、獎勵方面，始終難以融入公股的經營，這也是20年前我擔任銀行董事長，有意引進歐商合作資產管理，最後竟觸發「引清兵入關」傳言，導致我去職，貽笑市場的尷尬場面（參考2006年底各種傳聞）。
最後不要忘了，公股投信依然須適用OECD公營事業公司治理準則，官方人士如有「資產管理國家隊」特權的不切實際想法，還是趁早打消吧！
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為東吳大學法商講座教授；原文刊載於新世代金融基金會網站，本文獲作者授權轉載）
