編按：價值W曲線打破製造低價值迷思，台積電該如何翻轉產業地位？從技術、客戶關係，到生態系布局，揭開晶圓代工躍升高附加價值的關鍵策略與競爭優勢，深入解析其背後關鍵因素。
微笑曲線（Smile Curve）是由宏碁（Acer）創辦人施振榮先生在1990年代提出的價值活動概念，說明價值鏈上中下游活動環節的附加價值分布：上游部分的研發及下游部分的品牌具有高附加價值，相對地，中游部分的製造則附加價值較低。微笑U曲線傳達的策略意涵為價值不在底部，而在兩端，企業若只專注製造，容易陷入低價值競爭。
價值W曲線
製造長期被視為微笑曲線價值鏈底部的角色，主要承擔標準化及大量生產任務，價值相對有限。然而，以台積電（TSMC）為代表的製造代工企業，卻成功顛覆此一傳統認知，不僅在製造代工領域創造出高附加價值，更成為全球半導體產業的核心樞紐。這清楚說明了製造代工並非必然低價值，而是可以透過策略定位與能力累積，轉化為高價值活動。因此，作者提出價值W曲線，製造代工業者可透過技術自主提升、客戶信任依賴與生態系統建立等因素來創造高附加價值，而不再只能扮演微笑U曲線所定義的低附加價值角色。
製造代工業者可透過技術自主提升來創造高附加價值，當產品製造涉及高度複雜的工程技術與巨額資本投資時，製造本身即成為價值來源。例如，在半導體產業中，先進製程需要龐大研發投入與長期技術積累，進入門檻極高，這使得具備此製程能力的企業能享有優勢競爭地位。
另外，客戶依賴與轉換成本，也可為製造代工業者帶來高附加價值，例如晶圓代工涉及設計與製程的高度耦合，一旦被客戶選定為製造代工伙伴，更換將面臨巨大成本與風險，因此容易形成穩固的長期合作關係。
再者是產業生態系的網絡效應可帶來高附加價值，晶圓代工廠商若能成為IC設計、設備與材料等廠商之間的核心節點，便能掌握價值分配的話語權。
策略定位與能力建構
台積電正是充分利用上述三項特性，將製造轉化為高附加價值活動。其成功首先來自於清晰的策略定位：專注於晶圓代工，不與客戶競爭，這一策略與整合元件製造（IDM）模式形成鮮明對比，使得台積電能夠吸引全球IC設計公司將最先進的產品委託其生產，建立高度信任關係。這種信任不僅帶來穩定訂單，更使台積電得以參與客戶產品開發的早期階段，提升其在價值鏈中的角色。
另外，台積電也展現出多層次的能力建構來創造高附加價值。第一，持續深化先進製程技術能力，台積電每年投入鉅額資金於研發與資本支出，確保其在先進製程上的領先地位。當競爭對手難以追趕時，台積電便能透過技術差距獲得價格溢酬。這種以製造技術為基礎的競爭優勢，使其毛利率長期維持在高檔。
第二，建立平台化服務模式，台積電不僅提供製造服務，更發展出完整的設計支援平台，使客戶能在其平台上完成從設計到量產的整體流程，大幅降低開發難度與時間成本。透過平台化服務，台積電將自身從單一製造者轉變為技術基礎設施提供者，進一步提高附加價值。
第三，強化客戶關係與共同開發機制，台積電與關鍵客戶建立長期合作，甚至在新製程開發初期即與客戶共同投入資源。這種共同創新模式，使其不僅參與價值實現，更參與價值創造本身，從而提升在價值鏈中的分潤比例。
第四，打造高效率與高品質的營運能力，除了技術領先，台積電在良率控制、交期管理與供應鏈整合上亦具備卓越能力，構成不易複製的競爭優勢，使其在高端市場中維持穩定領導地位。
第五，形成強大的產業生態系，台積電與IC設計、設備及材料等廠商密切合作，共同推動技術演進。這種生態系的建構不僅提升創新速度，也提高其他競爭者的進入難度，進一步鞏固其高附加價值地位。
製造也可成為關鍵參與者
從策略管理角度來看，台積電成功突破微笑曲線的限制，傳統上製造位於曲線底部，附加價值相對不高，但以台積電為例可以看出，製造代工可透過持續研發投資、深化客戶關係與建立產業網絡，逐步從低附加價值的製造代工角色，轉型為全球價值鏈中的關鍵參與者。台積電使製造的價值向上移動，跟研發與品牌兩端的價值並行，形成作者所提出的價值W曲線，如此提升了中間環節的價值高度，成為具策略意涵的升級路徑。台積電的成功不僅改變了半導體產業的競爭格局，也重新定義了製造代工的價值本質。
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為臺灣大學商學研究所特聘教授兼創新設計學院院長、科技政策與產業發展研究中心主任）
