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歐洲重車龍頭SCANIA 逆向經營,締造72年獲利紀錄

文 / 高宜凡    
2008-11-01
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歐洲重車龍頭SCANIA 逆向經營,締造72年獲利紀錄
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在北歐,有家鮮有人知的績優汽車股瑞典SCANIA(永德福汽車),它不但是目前全球前三大的重車品牌,更默默寫下驚人的連續72年獲利紀錄。

有趣的是,SCANIA堅持走獨立車廠路線,多次拒絕大廠購併。當同業全力擴大全球分工時,它卻選擇集中化生產。

而大家搶進中國時,SCANIA仍在一旁觀察,耐心等待最佳進場時機。

如此獨樹一格的操盤手法,讓SCANIA在當全球汽車業哀鴻遍野之際,繳出了鶴立雞群的經營績效。

它如何辦到的?深秋時分,SCANIA集團總裁兼執行長奧斯林(Leif Östling)來台,展開一連串的亞洲考察行程,在台停留的緊湊一天中,他抽空接受《遠見》採訪。

不畏景氣,車壇長青樹

SCANIA成立已117年,至今在全球累積售出逾140萬台重型卡車和巴士,是全球前三大、也是歐洲最大的重車業龍頭。

而從1936年來,SCANIA每年都保持獲利,可說是全球獲利能力最好的重車廠。2007年,SCANIA集團營收逼近90億歐元,剛出爐的2008上半年財報,SCANIA更繳出16.8%的高毛利,完全無畏於景氣衝擊。

1982年進入台灣後,SCANIA也一直穩坐重車市場前五名,是市占率最高的歐系品牌,多年來在台累積售出1.2萬台,讓台灣成為SCANIA亞太區第二大市場(僅次於南韓)。2005年底,SCANIA更決定來台直營,成為第一家在台設立子公司的國際重車業。

SCANIA台灣子公司總裁劉振偉回想,台灣重車市場高峰出現在1980年代,「當時市場幾乎九成都是日系品牌天下,打歐系品牌很辛苦,」直到1983年,政府禁止日車進口一年,市場出現缺口,當時還是貿易商的劉振偉趁機引進SCANIA五台,之後接連拿下台塑、長榮等大客戶,才在台站穩陣腳。

「小轎車可以一直換品牌,但重車是客戶的生產工具,用得好就不會換,」劉振偉一語道出重車市場的特殊性。

逆向1 專注重車 不走購併

被問到如何保持長達72年的獲利紀錄,奧斯林毫不猶豫地說,「最重要的一點是,我們只專心做一件事!」

63歲的奧斯林,1972年步出校門後,至今只待過這家公司。1989年接下執行長時,他還是當時全球重車業最年輕的掌門人。

和奧斯林熟識多年的劉振偉觀察,工程背景的奧斯林,和SCANIA過去那群西裝筆挺、一副銀行家打扮的主管們,風格迥異,「他自己就有卡車駕照,生產線的問題絕對騙不了他,」有次巡視維修廠,奧斯林便和等待交車的卡車司機聊起開車心得,產品知識非常扎實。

當初一上台,奧斯林便喊出絕不與其他重車廠合併的宣言,已多次拒絕歐美大廠的購併提議。

奧斯林的堅持有他的道理。「你看,豐田不也是不靠購併,就能維持強大競爭力,而且長期獲利嗎?」他認為,一旦公司變成多品牌的集團巨獸,縱使節省成本開銷,卻可能犧牲了組織運作效率,漸漸聽不到市場的聲音和客戶需求。

在這個思考下,SCANIA投入的新事業或新技術,皆環繞著核心的重車。多年來,公司只專注研發16噸以上的高階重車與低底盤巴士,並未踏入相對好賣的小貨車、低價公車、或小轎車。

儘管產品線在同業中顯得單薄,卻讓SCANIA在市場上打出區隔性,「因為我們只有SCANIA這一個品牌!」奧斯林說。

逆向2 集中生產 不全球分工

除了專注經營,SCANIA的生產模式也一反其道,當同業拚命建構全球化分工體系,由不同工廠負責不同零件,並往低成本的國家設廠時,SCANIA卻堅持集中化、一條龍的生產模式。

這幾年,SCANIA極力簡化海外生產單位,目前除了把最大生產基地與研發中心根留瑞典之外,主要生產鏈都分布在瑞典、荷蘭、法國、波蘭等國,最近更宣布在俄羅斯設廠,整個生產集中在歐洲。

此外,還全力開發模組化零件,大幅減少零件數量,讓各種零件共用於不同的卡車和巴士。現在總共不到兩萬種零件,就能做出旗下各系列車款。

精簡了零件樣式,除可簡化庫存管理,也能讓零件生產更具規模經濟,大幅提高組裝的效率。

此外,他們還設置許多跨部門小組,將設計、開發、生產、採購等不同員工結合在一起,讓設計師在發想階段就能考量到生產因素,並邀請供應商在產品開發階段提前參與,減少過去部門間各自為政的現象,大家一起為簡化生產流程、開發模組化零件,而集思廣益。

逆向3 不進中國 布局俄國

在投資腳步上,SCANIA也不盲目從眾。像是汽車業最熱中、每年有40萬台重車需求的中國市場,SCANIA至今只維持少量出口,不願貿然投入。

果然,不少同業近年都面臨本土車廠削價競爭,以及被快速仿冒的競爭壓力,屢受重傷後,開始撤出中國。

其實早在1990年代初,奧斯林便曾到中國考察,看到當地仿冒盛行、道路凌亂、牛車共行的狀況後,他發覺中國市場尚未成熟,因此決定放緩開發腳步。

「直到今天,中國市場仍有九成的重車產品,僅是夠用就好的等級,再考慮到他們的基礎建設,因此現在還不是我們進入的時機,」奧斯林說。

但同一時期,奧斯林也到俄羅斯考察,不同的是,他當下便決定進軍俄國。如今,俄羅斯已成為SCANIA全球最大單一市場,今年估計可賣出超過6000台,明年估計將成長至8000台,證明他的眼光確實獨到。

逆向4 師法豐田 創SPS系統

最難得的是,SCANIA還虛心向日本車廠請教,把豐田汽車引以為傲的「Toyota Production System」概念,轉化為自己的「SCANIA Production System」(簡稱SPS)。

1993年引進SPS系統後,SCANIA年產能一路從3萬輛,倍增至去年的7.5萬輛,預計在2015年時還要倍增到15萬輛。

更難得的是,公司並未增加生產部門員工,就把員工個人年產能從2.4台,跳升至7.5台,還降低了離職率與病假率。

事實上,SCANIA和豐田旗下的日野(Hino)重車,早就建立合作關係。「我們是先參考豐田的做法,經過轉化和吸收後,再創造出自己的生產管理思惟。」

過去,員工碰到提升生產力的問題,著眼的常是更新設備或企業合併的速成方式。但在SPS系統的要求下,全體員工開始不斷地提出改善方案與建議,並推廣到所有生產單位。

貼近需求,前進新興市場

在專注經營及改善生產力後,奧斯林還推行另一套 「SCANIA Retail(零售)System」,將服務人力比重,由十年前的10%倍增到逾50%,讓公司不斷地往市場前端靠近,更加貼近客戶需求。

以台灣為例,未來SCANIA計畫在全台布建十座保修廠,提供完整的售後服務網。對此,劉振偉指出,「賣車一天,用車15年,未來的重車市場將以服務決勝負!」目前台灣永德福近200名員工中,銷售員只有12名,其餘皆是服務人力。

奧斯林笑著說,唯有協助客戶提升運輸效率、真正賺到錢,車廠才有下次的銷售機會。

儘管近來全球景氣下滑,但奧斯林認為,只要全球還有物流、貿易、建設等需求,重車都將扮演關鍵角色。

奧斯林觀察,「世界的運輸需求不會消失,而且愈來愈講究即時供應,特別是新興國家,都很渴望新的商品與物資。」包括東歐、南美、非洲等地,都可能是下一波的潛力市場。

劉振偉舉例,僅占歐洲GDP一成的物流支出,卻在台灣占了16%,在大陸占有22%,顯示開發中國家的物流效率還有極大改善空間。這些地方,即是重車業者的商機所在。

數字會說話,2000年之前,西歐市場占有SCANIA七成的銷售比重,如今,這個數據已降到五成以下。證明公司在新興市場的布開始收效。

憑著這些獨特的逆向經營法,SCANIA仍有信心將長年的獲利紀錄持續維持下去。

本文出自 2008 / 11 月號

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