在北歐，有家鮮有人知的績優汽車股瑞典SCANIA（永德福汽車），它不但是目前全球前三大的重車品牌，更默默寫下驚人的連續72年獲利紀錄。
有趣的是，SCANIA堅持走獨立車廠路線，多次拒絕大廠購併。當同業全力擴大全球分工時，它卻選擇集中化生產。
而大家搶進中國時，SCANIA仍在一旁觀察，耐心等待最佳進場時機。
如此獨樹一格的操盤手法，讓SCANIA在當全球汽車業哀鴻遍野之際，繳出了鶴立雞群的經營績效。
它如何辦到的？深秋時分，SCANIA集團總裁兼執行長奧斯林（Leif Östling）來台，展開一連串的亞洲考察行程，在台停留的緊湊一天中，他抽空接受《遠見》採訪。
不畏景氣，車壇長青樹
SCANIA成立已117年，至今在全球累積售出逾140萬台重型卡車和巴士，是全球前三大、也是歐洲最大的重車業龍頭。
而從1936年來，SCANIA每年都保持獲利，可說是全球獲利能力最好的重車廠。2007年，SCANIA集團營收逼近90億歐元，剛出爐的2008上半年財報，SCANIA更繳出16.8％的高毛利，完全無畏於景氣衝擊。
1982年進入台灣後，SCANIA也一直穩坐重車市場前五名，是市占率最高的歐系品牌，多年來在台累積售出1.2萬台，讓台灣成為SCANIA亞太區第二大市場（僅次於南韓）。2005年底，SCANIA更決定來台直營，成為第一家在台設立子公司的國際重車業。
SCANIA台灣子公司總裁劉振偉回想，台灣重車市場高峰出現在1980年代，「當時市場幾乎九成都是日系品牌天下，打歐系品牌很辛苦，」直到1983年，政府禁止日車進口一年，市場出現缺口，當時還是貿易商的劉振偉趁機引進SCANIA五台，之後接連拿下台塑、長榮等大客戶，才在台站穩陣腳。
「小轎車可以一直換品牌，但重車是客戶的生產工具，用得好就不會換，」劉振偉一語道出重車市場的特殊性。
逆向1 專注重車 不走購併
被問到如何保持長達72年的獲利紀錄，奧斯林毫不猶豫地說，「最重要的一點是，我們只專心做一件事！」
63歲的奧斯林，1972年步出校門後，至今只待過這家公司。1989年接下執行長時，他還是當時全球重車業最年輕的掌門人。
和奧斯林熟識多年的劉振偉觀察，工程背景的奧斯林，和SCANIA過去那群西裝筆挺、一副銀行家打扮的主管們，風格迥異，「他自己就有卡車駕照，生產線的問題絕對騙不了他，」有次巡視維修廠，奧斯林便和等待交車的卡車司機聊起開車心得，產品知識非常扎實。
當初一上台，奧斯林便喊出絕不與其他重車廠合併的宣言，已多次拒絕歐美大廠的購併提議。
奧斯林的堅持有他的道理。「你看，豐田不也是不靠購併，就能維持強大競爭力，而且長期獲利嗎？」他認為，一旦公司變成多品牌的集團巨獸，縱使節省成本開銷，卻可能犧牲了組織運作效率，漸漸聽不到市場的聲音和客戶需求。
在這個思考下，SCANIA投入的新事業或新技術，皆環繞著核心的重車。多年來，公司只專注研發16噸以上的高階重車與低底盤巴士，並未踏入相對好賣的小貨車、低價公車、或小轎車。
儘管產品線在同業中顯得單薄，卻讓SCANIA在市場上打出區隔性，「因為我們只有SCANIA這一個品牌！」奧斯林說。
逆向2 集中生產 不全球分工
除了專注經營，SCANIA的生產模式也一反其道，當同業拚命建構全球化分工體系，由不同工廠負責不同零件，並往低成本的國家設廠時，SCANIA卻堅持集中化、一條龍的生產模式。
這幾年，SCANIA極力簡化海外生產單位，目前除了把最大生產基地與研發中心根留瑞典之外，主要生產鏈都分布在瑞典、荷蘭、法國、波蘭等國，最近更宣布在俄羅斯設廠，整個生產集中在歐洲。
此外，還全力開發模組化零件，大幅減少零件數量，讓各種零件共用於不同的卡車和巴士。現在總共不到兩萬種零件，就能做出旗下各系列車款。
精簡了零件樣式，除可簡化庫存管理，也能讓零件生產更具規模經濟，大幅提高組裝的效率。
此外，他們還設置許多跨部門小組，將設計、開發、生產、採購等不同員工結合在一起，讓設計師在發想階段就能考量到生產因素，並邀請供應商在產品開發階段提前參與，減少過去部門間各自為政的現象，大家一起為簡化生產流程、開發模組化零件，而集思廣益。
逆向3 不進中國 布局俄國
在投資腳步上，SCANIA也不盲目從眾。像是汽車業最熱中、每年有40萬台重車需求的中國市場，SCANIA至今只維持少量出口，不願貿然投入。
果然，不少同業近年都面臨本土車廠削價競爭，以及被快速仿冒的競爭壓力，屢受重傷後，開始撤出中國。
其實早在1990年代初，奧斯林便曾到中國考察，看到當地仿冒盛行、道路凌亂、牛車共行的狀況後，他發覺中國市場尚未成熟，因此決定放緩開發腳步。
「直到今天，中國市場仍有九成的重車產品，僅是夠用就好的等級，再考慮到他們的基礎建設，因此現在還不是我們進入的時機，」奧斯林說。
但同一時期，奧斯林也到俄羅斯考察，不同的是，他當下便決定進軍俄國。如今，俄羅斯已成為SCANIA全球最大單一市場，今年估計可賣出超過6000台，明年估計將成長至8000台，證明他的眼光確實獨到。
逆向4 師法豐田 創SPS系統
最難得的是，SCANIA還虛心向日本車廠請教，把豐田汽車引以為傲的「Toyota Production System」概念，轉化為自己的「SCANIA Production System」（簡稱SPS）。
1993年引進SPS系統後，SCANIA年產能一路從3萬輛，倍增至去年的7.5萬輛，預計在2015年時還要倍增到15萬輛。
更難得的是，公司並未增加生產部門員工，就把員工個人年產能從2.4台，跳升至7.5台，還降低了離職率與病假率。
事實上，SCANIA和豐田旗下的日野（Hino）重車，早就建立合作關係。「我們是先參考豐田的做法，經過轉化和吸收後，再創造出自己的生產管理思惟。」
過去，員工碰到提升生產力的問題，著眼的常是更新設備或企業合併的速成方式。但在SPS系統的要求下，全體員工開始不斷地提出改善方案與建議，並推廣到所有生產單位。
貼近需求，前進新興市場
在專注經營及改善生產力後，奧斯林還推行另一套 「SCANIA Retail（零售）System」，將服務人力比重，由十年前的10％倍增到逾50％，讓公司不斷地往市場前端靠近，更加貼近客戶需求。
以台灣為例，未來SCANIA計畫在全台布建十座保修廠，提供完整的售後服務網。對此，劉振偉指出，「賣車一天，用車15年，未來的重車市場將以服務決勝負！」目前台灣永德福近200名員工中，銷售員只有12名，其餘皆是服務人力。
奧斯林笑著說，唯有協助客戶提升運輸效率、真正賺到錢，車廠才有下次的銷售機會。
儘管近來全球景氣下滑，但奧斯林認為，只要全球還有物流、貿易、建設等需求，重車都將扮演關鍵角色。
奧斯林觀察，「世界的運輸需求不會消失，而且愈來愈講究即時供應，特別是新興國家，都很渴望新的商品與物資。」包括東歐、南美、非洲等地，都可能是下一波的潛力市場。
劉振偉舉例，僅占歐洲GDP一成的物流支出，卻在台灣占了16％，在大陸占有22％，顯示開發中國家的物流效率還有極大改善空間。這些地方，即是重車業者的商機所在。
數字會說話，2000年之前，西歐市場占有SCANIA七成的銷售比重，如今，這個數據已降到五成以下。證明公司在新興市場的布開始收效。
憑著這些獨特的逆向經營法，SCANIA仍有信心將長年的獲利紀錄持續維持下去。
