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麥當勞變身「舒食」店 李明元 用吊詭策略再創佳績

文 / 陳建豪    
2007-09-01
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麥當勞變身「舒食」店 李明元 用吊詭策略再創佳績
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繼1984年第一家麥當勞首度登台,23年來,已有350家麥當勞叔叔的蹤影,散布到台灣各大城市與小鎮裡。

但是這個全民熟悉的麥當勞,今年以來正在快速蛻變中。

今年1月開始,有上百家的麥當勞,正式走向「All夜」24小時營業。

「王建民加油!伸卡球要往下掉啊!」外面已夜深人靜,裡面一群人卻正鬧哄哄的觀賞球賽,一邊吃著薯條、咬著漢堡,一邊看著80吋的投影螢幕,為王建民加油。隨著直播的球賽進行,他們時而尖叫,時而歎息。

這樣的場景,最近經常出現在你我都熟悉不過的麥當勞裡。

看準愈來愈多民眾會熬夜收看王建民的球賽直播,麥當勞也與民視取得王建民大聯盟球賽的播放權,並與奧圖碼(Optoma)科技合作,在36家麥當勞分店裡,都能透過其投影機,欣賞著80吋螢幕所帶來的台灣之光。

成長/外送+All夜,業績上升25%

除了半夜可以到麥當勞吃宵夜外,從6月開始,麥當勞還有另外一個第一次,那就是外送服務。

「今天早上,一通電話,就把麥當勞叔叔約到家裡,為我送上一份火腿蛋堡早餐,」近幾個月來,不少網友或宅男、宅女紛紛在網路上,討論麥當勞的外送服務,實在是一個懶人的福音,唯一的缺點就是,可能會讓不愛出門的「阿宅」們,愈來愈「宅」。

蛻變中的麥當勞,跨出扎實的兩大步,成效已反應在業績上。

「外送,讓我們分店的業績上升約15%、『All夜』則讓業績成長10%,」台北松山機場旁的麥當勞分店店長陳中河笑著說,在台灣整體內需市場不景氣的時候,麥當勞業績還能逆勢上漲25%,連他都覺得很驚訝。

「從外送訂單的成長力道來看,我覺得外送業績,甚至將來有可能成長到占整體營業額的三成!」採訪當天,剛好遇上颱風前夕,整天都飄著細雨,而該店當日的外送業績,也就「風雨生信心」,暴增為平日的兩倍。整體而言,外送服務讓麥當勞單店業績上漲一成到二成,而24小時營業的也有近一成的成長。

速食變舒食,還可約會看夕陽

「All夜」與外送服務的背後,其實隱藏著轉型大計畫。

經過了20多年深耕台灣市場後,這家昔日的速食店龍頭,正逐漸朝向「舒食店」(fast casual)的腳步邁進。

「舒食店,修正了速食店給人的負面印象,」麥當勞台灣區總裁李明元說明轉型的理由。

49歲的李明元說,現在許多麥當勞店面裡都附設Mc Café,「跟星巴克水準一樣高」,為了讓消費者在速食店也能享受美好咖啡經驗。另外想要上網或提款,每家麥當勞都有無線寬頻與ATM提款機;甚至在麥當勞也吃得到新鮮的蘋果與沙拉。還有許多麥當勞也都附設了辦兒童說故事活動的學習空間。

「除了吃傳統漢堡與薯條,大人可以有好咖啡喝,想上網可上網,小孩來有聽故事的場地,反正讓消費者進來後,可以在吃餐點時,又很悠哉、很休閒,」李明元說明他的轉型願景。

一家去年年底整修、位在北投的麥當勞,所呈現出來的風格,彷彿就是李明元心中最佳舒食店代表。

落地窗設計,讓陽光可以灑進來,幾盞造價不斐的吊燈,增添幾許美感,而Mc Café區域,也可見工作人員熟練地煮咖啡。

在二樓的區域,也有類似lounge bar的沙發區。在帶有流線時尚感的沙發上,並不難發覺一對一對正在約會的男女。

「現在我們的二樓,也成為一個看夕陽的好景點,」這家位於台北市承德路七段的分店店長李惠雯笑著說,自從引進舒食店風格,加上地理位置本就正面向關渡平原,這裡的麥當勞甚至已經成為一個邊賞落日、邊用餐的約會景點。

策略/結合兩矛盾,弔詭吸引消費

一手擘畫麥當勞轉型的人物,正是總裁李明元。

當麥當勞1984年1月在台成立後,李明元堪稱是第一批員工,在同年2月就加入,並一待就是23個年頭。

近幾年眼看著全世界走向慢食、健康與休閒風後,李明元經過長期的思考與消費者調查後,終於在去年聖誕節前夕,宣布將大舉投資20億,在三年內,完成舒食店的轉型計畫。

「舒食店為何會受消費者喜歡?」李明元用更深的概念解釋:「因為Paradox(弔詭)」。

「什麼是弔詭?弔詭就是矛盾的並存;以舒食店的英文『fast casual』為例,fast(快速)跟casual(舒適隨意),這兩個字,某種程度就是矛盾的,」李明元認為,最強大的品牌能力,就是能達到弔詭,用快速的服務,甚至是外送,來讓消費者有最舒適的用餐經驗。

「現在的麥當勞,是日常用品,卻也是精品,」李明元笑著說,唯有這樣的弔詭策略,才能吸引更多的消費者。

而事實上,李明元本身就是一個充滿「弔詭」的人,有著不少旁人看來充滿矛盾的舉動。

例如,在23年前大學生還很值錢時,李明元大學畢業沒多久,就決定要去麥當勞「炸薯條」,曾讓父母與同學們跌破眼鏡。

跌破眼鏡,12年從基層到總裁

「當初會覺得可惜,一個剛畢業、充滿前途的大學生,為何要低就?」李明元在大學時的教授、至今仍是李明元在專業上的顧問、海洋大學食品系教授孫寶年承認,當時自己多少還是有「士大夫」的觀念,對於自己的學生要去速食店工作,一開始還是不能諒解。

「不過明元也強調,他加入的時間點,是台灣麥當勞剛成立不到一個月,他跟著學,機會會很大,」孫寶年笑著說,李明元也的確也從最低階的員工,一路歷任門市實習襄理、中心經理、人資經理、採購部副總等職位,到1996年時,更出任總裁一職,前後時間不過12年!

而這位從1984就加入麥當勞、堪稱台灣最資深的「麥當勞叔叔」,在他的身上也同時看得到冷靜與熱情。

在去年麥當勞的員工訓練上,李明元在白天時,不厭其煩地為員工講述麥當勞精神,有條不紊地講課,就像是校園的教授。

而到了晚會,這位「教授」卻裝扮成了韓國人氣小天王Rain,在舞台上熱情搖滾,用豐富的肢體語言,替代了白天的講課,也完全引爆了現場氣氛。

「明元在大學時,人緣很好,也曾經被選為班代;而他也曾經跟著我,進行很深的論文研究,」孫寶年回憶,當年李明元的個性就是能動能靜。

而這位掌管著上百億營業額的白領總裁,到今天還是喜歡穿著藍色工作服巡視各分店。

「今年以來,明元(在麥當勞,不以職務頭銜稱呼,而以名字相稱)起碼來過店裡五次以上,」幾位店長都表示,第一線出身的李明元,現在也常第一線考察,懂得實際狀況,不會坐在辦公室中提出無理要求。

積極拓店,卻缺乏差異化競爭

然而李明元並非一直一帆風順,反而像麥當勞的黃色拱門,曾經從高點滑落至低點,再力從低點翻身,歷經「m」型走勢。

從1996年接任台灣區總裁以來,最讓李明元驕傲的成績,是從原本接手時的105家分店,在2000年前,就大舉擴張到300多家分店。

「但只把重心放在家數成長上,卻沒有相對應的推出新服務與新產品,」李明元坦承,當年在追求成長時,忘了也應追求差異性。

而意外的天災,也讓李明元布局中台灣的策略,被徹底打亂。

李明元回憶,在1999年前,他們大幅擴充中台灣市場,也發現中部的市場潛力,甚至比高雄地區還大,因為中台灣民眾對於新事物的接受度,遠高於南部民眾,甚至不比北部差。

「然而1999年的921大地震,完全摧毀這塊市場,」李明元一邊搖著頭,一邊接著說:「事實上,也不只中部,921之後,全台灣的景氣都開始下滑。」

內有921大地震,再碰上2000年國際的網路泡沫、股市大跌,以及全球開始重視健康飲食的趨勢,台灣麥當勞,甚至是全球絕大多數國家的麥當勞,皆應聲倒地。

從2000年到2003年年初,麥當勞股價也由40多塊美元,一路下滑到12美元;甚至在2002年,麥當勞結束了全球100多家分店的營業,其中更包括台灣的15家。

海外學習,效法德國作風

「當年表現不好,所以就被『流放』了,」李明元笑著指出,2002年4月到2003年8月,總公司指派他再到海外歷練學習。

「那時候全球狀況大都不好,各國的負責人,陸續被調回美國受訓,」李明元回憶那時母公司甚至派了澳洲籍的羅威爾(Peter Rodwell)接任他台灣區總裁的位子。

在18個月的海外之旅,李明元跟著麥當勞全球行銷部門、餐廳開發部門同事,前往德、美、阿根廷、巴西等多個國家考察。

「一方面是看別人怎麼進步,一方面看到景氣環境不如台灣的國家,更是覺得自己沒有放棄的理由,」李明元回憶,到達阿根廷的當晚,一行人要去銀行領錢時,卻碰上當地銀行無預警關門一週,而去麥當勞視察時,門口不但有警衛,而且警衛還要配槍以維持治安。

「他們這樣都能經營了,那我在台灣為何做不好?」向來務實的李明元更是被激起一定要做好的決心。

而除了激勵起鬥志之外,對李明元而言,在德國的三個月,更是看到了可實際學習的典範。

「幾乎全球麥當勞,在2000年都踢到鐵板,營收不如預期,但卻只有德國沒有,」李明元說,德國麥當勞的關鍵在讓自己的服務,超越速食店的水準。

李明元舉例,當時的德國麥當勞,已經有布穀堡等輕食,店內的設計風格也開始走向casual路線,第一線的服務人員,始終保持笑容,讓消費者有愉悅的用餐心情。

「整體而言,看不出是一個有幾十年的品牌,」李明元認為德國麥當勞,特別的「年輕」,在市場變化前,就率先改變,是他們能一枝獨秀的關鍵。

品牌/關二代店,強化舒食形象

除了在德國看到舒食店的雛形,在海外的磨練,事實上也重新塑造了李明元的經營理念。

「以前我跟明元一樣,在台灣麥當勞,學的都是營運實務;對品牌等整體策略如何定調,其實是欠缺的,」曾在麥當勞八年多、現任王品集團訓練總監張勝鄉指出,他們從前學的是如何開一家店,而不是帶領一個品牌。

「而當明元從海外受訓回來後,你可以發現,他的觀念已經拉高一層,」張勝鄉認為,從遵從母公司的策略,到自己提出新想法,李明元不再只是管理,而是帶領台灣麥當勞。

歷經一年多的海外訓練,重新回任總裁,李明元不再以拓展分店數為目標;其重點放在做出差異化、打造麥當勞特有的服務。

甚至,結束部分營業,成為他出擊前的準備。2003年回國後,李明元結束了Mc Snack、Mc Treat這兩個以輕食為主、一度被視為是麥當勞二代店的品牌。

而那時候的兩個品牌,約有四家店。為什麼要關掉呢?「應該是要讓既有的麥當勞餐廳,提升為舒食店的形象,而不是獨立開設幾家有舒食概念的新餐廳、新品牌,」李明元認為,讓全省300多家麥當勞,都有舒食店的概念,才是最正確的。

Mc Café就是李明元力推的形式,希望在店中,加入咖啡店的服務與餐點,讓消費者有更多的選擇。「我們不是咖啡店,但我們有品質好的咖啡,」在李明元的推動下,2003年Mc Café在台問世,目前有Mc Café的麥當勞已經40家,而他的目標到明年更要成長為100家。

台灣米漢堡,全球年會人氣王

除了引進由澳洲麥當勞創立的Mc Café,台灣麥當勞經過20年,開始有能力開發、能受到全球麥當勞體系歡迎的新產品。

2005年在全球麥當勞年會上,代表台灣與會的李明元特別出風頭。因為在餐廳區,各國麥當勞紛紛提供自己當地特殊的餐點,其中人氣最旺、大排長龍的,就是來自台灣的板烤米香堡。

「終於覺得自己有回饋的感覺,而不是一直拿別人的產品,」用台灣米做漢堡,李明元也成了台灣之光。

回想研發動機,李明元指出,台灣民眾有不少都是吃慣米食,而如果麥當勞的目標是一家舒食店,讓任何人都能吃到自己理想的餐點,那怎能不能提供米食?

有了這個目標後,李明元與美國總公司合作,花了長達一年的時間,共計試作了約兩百種口味的米香堡、邀請超過5000名的消費者試吃。

而當板烤米香堡問世後,在不到八個月的時間內,便狂銷600萬個,平均一天內有2萬5000個米香堡被民眾食用。

而新加坡與香港等地的麥當勞,也紛紛進口台灣的米香堡,無形中也造福了台灣農民。

抓住消費脈動,一天當46時用

2003年重整旗下品牌、2005年推出本土化產品,2007年,李明元的策略則是更緊緊抓住消費者的生活趨勢。

「把你一天中所有的作息,例如喝咖啡、工作、聽音樂、睡覺等時間累加起來,你猜會是幾小時?」答案並不是一天24小時。

現代人的生活習慣常常同時做很多件實情,例如一邊上網聊天、一邊工作,或是一邊吃飯、一邊看報紙,若把這些時數累計起來,的確超過24小時。

而台灣人的累計時數,還高居亞洲之冠。「台灣人一天『有』46小時!幾乎是一天當兩天用!」手裡拿著消費者生活趨勢報告,李明元強調,「這代表,消費者如果去了速食店,就很可能沒時間去咖啡店;更可能代表,不少上班族或職業婦女,忙得連買便當的時間都沒有!」

李明元,這位台灣最資深的麥當勞叔叔,已經做好準備,用外送、Mc Café、「All夜」等服務,打造全新的舒食店,迎接全亞洲最忙碌的消費者。

以後,想到麥當勞,請不要再用「速食店」形容它。

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