如果領導者過於權威，短期來看或許高效，但長期觀察，恐怕會導致「孤家寡人」的狀態，也就是領導人過於專斷，導致下面的人缺乏當責與創新的精神，只好辛苦地獨撐大局。如果您已經深陷其中，可用五個問題來調整領導風格。
在企業中，過度控制往往導致組織僵化、員工士氣低落，甚至影響績效的提升。然而，當領導者陷入集權和過於嚴厲且微觀的管理模式時，很可能導致團隊缺乏信心和創造力，最終使得績效提升變得更加困難，領導者獨撐大局，陷入「孤家寡人」的狀態。
案例：創新團隊逐漸窒息
一家快速成長的科技公司，新任CEO上任後，希望加快公司的產品開發流程，他採取高度集權的領導風格，要求所有決策都必須由他最終拍板。雖然初期公司運營似乎更加高效，但隨著時間推移，創新團隊的工作效率卻開始下降。團隊成員不再願意提出新的想法，因為他們發現，無論多有創意的方案，最終都會被CEO指責。
團隊挫敗感愈來愈嚴重，團隊成員對自己的能力也逐漸喪失信心。團隊內部開始出現逃避責任的行為，員工僅執行指令，不再主動思考。
CEO發現了這個現象，卻沒有人能告訴他真正的原因，他常無奈地感慨：「這真是一個難以推動的團隊啊！」
是什麼原因，影響了團隊的自發動力？本文將從兩個理論進行分析。
1.印記理論：早期行為的深遠影響
印記理論（Imprinting Theory）的概念最初來自動物行為學，特別是奧地利動物學家康拉德．洛倫茲（Konrad Lorenz），在1930年代對動物幼崽行為的研究。他發現，剛出生的動物，特別是鳥類，會在生命早期對某些刺激產生持久的行為反應，這種現象被稱為「印記」。
根據印記理論，組織文化和領導風格在團隊初期的行為中，將會留下深刻的烙印。例如，案例中的企業，CEO一旦採取過於嚴苛和集權的方式，員工將會從彼此互動的行為模式中，學習並採取最「安全」的對應策略，也就是員工將會「凍結」自己的熱情與想法，變為更依據領導者的指示行事。
2.煤氣燈效應：削弱自信的心理操控
在上述案例中，CEO持續否定團隊的創意，無形中強化自己的權威，這正是煤氣燈效應的典型體現。長期下來，不僅讓員工感到無能為力，甚至還進一步加深組織內部的恐懼氛圍，創新被抑制，團隊士氣低落。
五個CEO自我教練提問句
為避免「孤家寡人」的陷阱，CEO可藉由以下五個教練提問，進行自我覺察，以促進領導行為的改變。
1.「當我發現自己親自做出每個決策時，我的內心真實的動機是什麼？」
這個問題引導CEO反思，是否因為對失敗的恐懼，或是對控制的渴望，導致自己無法放手，並思考這樣的行為，背後有什麼深層原因。
2.「團隊成員是否有機會，在他們的職責範圍內做出獨立決策？如果沒有，那會是什麼原因呢？」
這個問題促使CEO檢視自己的授權行為，反思是否在不經意間剝奪團隊的自主性，並探討這樣做的根本原因。
3.「我認為團隊成員最需要的是什麼？我怎樣才能更好地支持他們的成長和自主性？」
這個問題將引導CEO思考，如何從指揮者的角色轉變為支持者，並專注於如何幫助團隊發揮潛能，而不是控制他們的每一個決策。
4.「當我面對與團隊成員不同的意見時，我的第一反應是什麼？我怎樣才能確保自己保持開放心態？」
這個問題將幫助CEO自我反省，對不同意見的反應方式，並探討如何在面對挑戰時，能更開放地接受不同觀點。
5.「如果我今天完全放手，讓團隊自行決策，我最擔心的事情會是什麼？是什麼原因，讓這樣的擔憂對你如此重要？」
這個問題的目的，在於引導CEO深入挖掘自己無法放手的最大恐懼，並幫助自己識別這種恐懼背後的心理機制。
從「孤家寡人」走向「集體驅動」
在競爭激烈，且愈來愈不可預測的商業環境中，領導者應該善用「印記理論」和「煤氣燈效應」的啟示，提醒自己避免因過度控制，反而自廢「團隊的武功」。
唯有領導者更理解自己的行為對團隊長遠發展的影響，並透過自我教練、自我覺察，才能從辛苦的「孤家寡人」，走向成為一位具有驅動「集體創造力」的真正領導者！
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為知名的人才發展顧問、能力測評專家、企業高階教練；本文轉載自《哈佛商業評論》繁體中文版）
