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尋找高階主管 小心八大陷阱

2005-11-01
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尋找高階主管 小心八大陷阱
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二十多年幫助企業尋找高階人才的經驗告訴我,若是由一個不適任的人來擔任高層大位,後果將很嚴重。但是很多公司還是沒有意識到這個問題,或者是因為一些心理障礙而裹足不前、反應遲鈍。

高階經理人的工作通常都很複雜,而且隨著工作複雜程度增加,經理人表現差距也會拉大。換句話說,愈是複雜的工作,最好的人跟其他人的表現落差就會愈大。問題是,企業很難找到這些優秀人才,因為人數實在太少了。

有一半的人被高估了

更糟的是,即使你覺得自己識人的正確率很高,但評估過程還是會出錯。舉例來說,假設你只想聘雇名列前10%的人選,而你的正確率是90%,那麼你的成功率會是多少?很多人認為應該是90%;但真正的答案是50%。原因是,若你評估一百位候選人, 前十名的人選將有十位,而在這十個人裡面,因為你的正確率是90%,因此會有九個人的確是名副其實。到目前為止,一切看來合理,但問題出在其他九十個人身上。因為你的錯誤率是10%,這意味著你也有可能錯將其他九個表現平平的人列為優秀人選。因此,在這一百位候選人中,你可能會將十八位評為表現優異,但實際上有一半的人並非如此。

等級較低的工作,例如消費產品公司的品牌經理,通常只需要一般技能,其工作內容較易界定。然而高階工作多半比較特別,因此企業很難定義這些職位到底需要什麼樣的人才。更糟的是,這些高階經理人的特質常常隨著總體經濟環境、政治氛圍以及科技更迭而變動。今天炙手可熱的經理人與明天所需要的人才可能截然不同。

此外,高階經理人所需的技能通常都較為「軟性」,譬如領導團隊、應變、培育人才的功力等,這些技巧並沒有很可靠的判準方式。更有甚者,大多數的公司高層主管沒什麼時間徹底評估人選,而且還會相當在意整個過程是否保密進行,尤其是尋找現有職位的人選時,更是如此。

8個挑選主管的陷阱

演化心理學家指出,現代社會變化太快,遠遠超過人類可以公正處理資訊的速度。因此人類做決策時,常會受到一連串情感偏見的影響, 而且利害關係愈大(例如指派高階職位),這些偏見作用就會愈深。

1.應變時機

人們常會耽擱做出重大決定的時機,特別是在沒有急迫危機的時候,人們會誇大改變的風險,漠視保持現狀可能付出的機會成本。這也是為什麼很多董事會反應遲鈍,在出事之後,只能將經理人開除了事。另一項很有趣的調查顯示,經理人在任期的前半段,通常表現會比較好。

2.假設錯誤

高層通常高估,他們聘雇或提拔的人的實力。這樣的錯估其實是建立在兩個錯誤假設之上:其一,人們改變以及進步的速度其實更快、更好(而且公司也可以等待)。其二,動機與實力是息息相關的。事實是,野心勃勃的經理人要是缺少關鍵能力,還是會一敗塗地。

3.過於自負

人們常會驟下判斷,很快就把人、事分類,而且也很倚賴第一印象及二手資訊。一件小小的八卦就可能將原本的最適人選判決出局。人們也可能太倚重不可靠的指標,例如光憑著候選人的魅力預測其未來表現。更糟的是,大多數的高階主管相信自己是選才高手,在缺乏準備的情況下,他們有限的經驗會讓上述的陷阱更加危險。

4.刻板印象

人們傾向尋找可以印證他們既有印象的證據,而非聽進那些與其印象相左的資訊。這也可以解釋,為什麼一些書面看起來完美的計畫,最後卻會失敗:因為人們對於警訊視而不見。尋找候選人時也是如此,高階主管應該同時注意正面以及負面的資訊,最後才能真正看到候選人的特質。

5.掩蓋錯誤

人們討厭失敗,如果不幸如此,他們有時候會做出一些極端的行為,為自己保留一些面子。結果,掩蓋錯誤的衝動擊敗了他們的判斷能力,此時最聰明的人也可能做出極笨的事情。所以當高階主管力挺某個候選人時,他們也可能低估,甚或文飾該候選人的負面紀錄。

6.內舉不避親

人們喜歡聘雇那些與組織意氣相投的人,許多企業寧願從公司內部找人才;即使向外尋才,也傾向找與公司相熟的人。但是如此一來卻可能忽略一件事:企業所需要的是兼具能力與互補性的最佳人選,不是與組織關係親密的人,而前者需要的正是差異性。親密的確可以帶來穩定,但當需要大刀闊斧改革的時候,僅注重親密關係,只會讓企業目光短淺。

7.過度比較

高層主管評斷時,常會拿候選人互相比較,或是與熟悉的人相比,而非依照公司所需要的特質來評價。另一個與此相關的成見則是順序效果:人們通常會比較記得第一個及最後一個受試的候選人,因此面試時,多半是最早以及最後受試的人,得到較多的注意力。

8.從眾心理

人們常會掉入「從眾」的心理陷阱,從眾效應的結果就是人云亦云,無法獨立行動思考。即使是權力最大的高層主管面對選才問題,當其意見與同僚不同時,有時候也會遲於提出異見。

6個慧眼識英雄方法

很多公司在不知道需要什麼人才之前,就開始採取行動;成功的企業反而會先清楚設下一些原則。

思考以下案例:某家國際知名乳品公司需要一位執行長。在開始求才之前,董事會開了好幾次會議,決定該公司的策略方向以及經營管理的優先順序。

基於這些原則,他們列出新任執行長必須具備的能力,例如新任執行長必須與該公司至少一萬位當地合作農場主人關係良好;此外,董事會還決定了這些特質應占的比重,像是組織領導能力應該占40%,剩下的60%則平均分配給另外四項要求;面試者的提問也非常具體而且具有篩選功能。當然這些過程對於尋找任何職位人才都很重要,但對高階主管更是如此,因為這些位子通常需要特定能力。

1.廣發英雄帖

許多公司求才時只將眼光集中在某些市場、地區以及行業別。但是頂尖人才的比例實在很少,因此企業應該盡可能廣泛撒網,才能找到真正傑出的人選。

例如,一家美國電腦硬體公司需要一位亞洲地區經理。首先該公司將目標對準亞洲區某些公司的執行長、營運長或高層主管,這些目標公司包括其他的硬體同業、相關軟體及服務供應商,甚至與電腦硬體較不相關的業別,例如電信產業。除此之外,該公司還訂定了第二類名單,涵蓋北美、歐洲及其他地區有相關工作背景的亞洲人。第三類名單則包括所有目標公司的前任經理人。第四類名單則是其他產業如消費及耐久商品的經理人。最後尋才小組把這些名單篩檢至剩下一百多人,從中決定十二位面試人選。

2.訂定評判標準

任何參與評估過程的成員,都要有一套共同明確的標準,才能以相同的方式評價所有候選人。更重要的是,公司外部及內部的候選人,都應該適用同一套標準,特別是在評估重要的「軟性」技能如團隊領導時。因為這些技能,對於公司內部的候選人來說,也許廣為人知,但是評估人員對於外部候選人的類似能力卻可能很陌生。雖然比較內部及外部候選人並非易事,但此過程仍不可或缺。研究顯示,最好的外部候選人,多是與許多內部候選人共同比較之後,脫穎而出;最好的內部候選人也是在選才委員評估多位外部候選人後,才獲得拔擢。

3.徹底評估候選人

當企業手上只剩下幾位候選人時,兩個方法有助於決定這些候選人是否真的如他們外表所顯示的「有料」。首先,選任委員應該詢問行為取向的深度問題。假如公司需要的是管理利害關係人方面的人才,就應該探詢這些候選人他們如何發展與顧客、股東、合夥人、政府等外部關係。

第二,企業還需勤做參考調查,詢問的對象不僅止於候選人所建議的人選,還應包括實際觀察過候選人的人。如果候選人的職位夠高,董事會則應會直接或間接認識客觀且願意坦誠以告的消息人士。專獵高階主管的人力公司也可提供類似管道。至於參考人數,雖然沒有一定,但是參考意見的實質內容比訊息數量還要重要。參考資訊要有時效性、參考的情況要相關、消息來源的判斷以及誠實、資訊詳細的程度等,這些才是最重要的考量。即使只有三個訊息具備以上特質,也遠比一堆令人困擾的馬路消息還要有用得多。

4.去除偏見,唯才是用

對付偏見最好的方法就是做好基本功課。以下就是一例。某大型零售商正面臨品牌混亂以及失去市占率的問題,董事會最後找了一位沒有任何零售業經驗的人來當執行長,這個決定招致許多反對聲浪。該公司向來的傳統是升遷內部人員,否則也要找一個熟悉零售這一行的人。媒體大幅報導此事,質疑這項人事命令,更是助長反對者的氣焰;最後董事會還是聘雇了這位業外人士,新任執行長果然不負所望,成功扭轉公司劣勢。

這位董事長如何克服頑強抗拒的意見呢?最重要的是,他與同一陣營的支持者認真地做了功課,井井有條地分析當前狀況,最後發現他們並不需要零售業老手,而是需要熟悉財務、有國際觀、可以為公司擘畫長期計畫、吸引並留住資深經理人及能夠管理大型、多元化企業的人才。因此打從一開始,他們便知道零售業經驗並不是最重要的候選人特質。

5.限制決策人數

增加評鑑的人數不但可能沒有幫助,還會帶來麻煩,特別是有些參與者不那麼適任的時候。主要的原因是,這些評鑑人可能會造成「假錯誤」,反而淘汰了優秀的候選人。另一個限制人數的理由是,通常高階職位的候選人沒有太多時間,因此求才的企業必須儘量利用有限的互動機會。

以執行長的求才來說,較佳的評鑑團隊應該包括二至三位可以全心投入的董事,包括從界定該公司所需要的人才,到幫助新執行長融入工作環境。至於階層較低的工作,評鑑團隊則可能包括該職位的直屬主管,以及層級比該職位更高的人事經理。

6.滿足最佳候選人需求

如果最佳人選最後反而拒絕該職位,前面的一切努力都是白費。有家零售業者因為遭逢經營困境,向外尋找經理人。當一切大勢底定,卻卡在這位候選人所開出來的200萬美元酬勞上。該公司最後放棄這位人選,升遷了一位不是那麼優秀的內部員工。這家公司可說是因小失大,最後逃不過破產命運。值得謹記的是,很多人事案功虧一簣的原因,可能都出在一些非關緊要的問題上,例如候選人的小孩得要上哪個特定的學校等。

(作者費南多阿勞茲(Claudio Fernandez-Araoz)是國際經理人尋才公司「億康先達」(Egon Zehnder)的合夥人,並為該公司執行委員會的一員。本文由麻省理工學院史隆管理學院出版的《史隆管理評論》授予獨家中文版權, 原文出自該刊2005年夏季號。c 2005 by Massachusetts Institute of Technology. All rights reserved. Distributed by Tribune Media Service International.)

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