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一生最難的決定:請員工走路

文 / 遠見編輯部    
2005-07-01
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一生最難的決定:請員工走路
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Q:為何會寫這本書?你和妻子蘇西如何分工合作共同創作此書?

A:有一個動機是,我巡迴全球,對兩千五百三十萬名觀眾發表演說時,聽到許多反應,觀眾們提出了千奇百怪的問題。我的第一本書(Jack, Straight from the Gut,中譯本書名為《jack:20世紀最佳經理人,第一次發言》,)是一本自傳,談的是我的經歷。

這本書則探討人們在每個生涯階段面臨的問題,包括離開學校、選擇工作,以及如何擬訂預算、面對惡劣的上司等等。這些不同的危機影響深遠,所以我們在這本新書中,利用我的四十年經驗與蘇西的二十年出版經驗(編按:蘇西曾任《哈佛商業評論》總編輯),為全球觀眾面對面的問題提出解答。我希望該書對他們有所助益。

Q:在你的新書當中,「坦誠」(candor)是個相當重要的觀點。為何坦誠對經營企業如此地重要?

A:坦誠能讓企業流程加速進行,能讓組織增加透明度(transparency)。當組織是透明的,所有的工作進展會更加迅速,員工會瞭解自己的位置。坦誠創造出開放的組織氣氛。我堅信,要是每個人都能得到完全相同的資訊,他們就會真誠的達成共識,一起往相同的方向努力。問題在於,人們獲得的資訊各不相同,因此觀點互異。員工得到的資訊一致性愈高,精確度與透明度愈高,愈能就某一立場達成共識。

Q:該如何塑造坦誠的企業文化?

A:首先,企業高層要以身作則,執行長們可在每一個領域的每一個層面展現坦誠。其次,公司要獎勵坦誠。讓展現坦誠的員工成為楷模,將他們塑造成英雄。在組織中,獎勵什麼,就會得到什麼。獎勵坦誠的行為,就會得到它。

Q:除了坦誠,你認為管理的第一要務為何?

A:我一向的主張是,設定長期目標(setting a vision),激勵員工並建立最佳團隊,促使他們達成此一目標。在追求目標的同時,還要慶祝每一次的勝利。我到各國演講時發現,許多人慶祝得不夠。人們拚命工作,明天總有要事纏身,無法停下腳步歡慶片刻。

我要為經理人提供一個小祕訣,就是在奔向目標的每一步時,別忘了跟團隊一起慶祝工作進展,表揚接近目標的成就。這項作法會讓員工士氣大振,令他們精神昂揚,他們會感激你的肯定。藉著真誠的獎勵與慶祝,領導者創造出激勵人心的氣氛,進而讓公司獲利。

Q:在奇異,你發動過無數的改革。對你而言,變革最難的是哪一部分?

A:讓改革成為上下戮力完成的要務。1980年代初期,我們面臨非常嚴重的全球競爭,當時日本被視為美國經濟的最大威脅,日本人在美國各地投資房地產以及其他產業。

我們無法製造有競爭力的電視機,台灣製造電視機的競爭力遠超過我們。我們也無法製造有競爭力的半導體產品,必須面對美國在眾多行業都不是龍頭的事實,我們必須大刀闊斧地解決這個問題。

Q:人們通常會害怕改革,你如何鼓勵員工接受改革,接受挑戰?

A:同樣要借重訊息流動(Information flow),你必須讓組織做到透明。人們害怕改革,因為他們不瞭解變革的另一邊是什麼模樣。看清改革後的全貌,幫助他們全面瞭解推動改革的過程,以及推動改革的真實原因,人們就會心悅誠服。只告訴員工必須改革,不說明原因與結果,他們就會心生恐懼,抗拒變遷。所以我們回到剛才對員工保持透明度的討論,在透明的組織中,很容易推動改革。你必須相信這一點,因為我相信大多數人若能得到同樣的資訊,他們會逐漸獲得同樣的結論。只得到片面的資訊,不同職級將會湧出迥異的員工觀點。

Q:《財星》雜誌稱許你為「世紀經理人」(Manager of the Century)。對於這樣的讚譽,你自己覺得如何?

A:實在不敢當。若有任何讚揚,只是反映出奇異電器的管理團隊能力高強。一人升居高位,實質上是靠團隊建功,兩者是同一件事。對於過獎之處,感到非常榮幸,但我不喜歡去想自己有這麼傑出。

Q:你領導的團隊有多少人?有多少重要幹部?

A:每個職級都有優秀的團隊。最高層的這支團隊有十五到二十名關鍵幹部,也許有三十人。這樣的規模向下延伸到每個層級。

Q:你跟每個人都很熟?

A:在我的工作上,我跟最高層的五百人都很熟。我一天中75%到80%的時間,都用來思考這五百人的事情,想著他們在做什麼,用什麼方法做,公司能否幫助他們做得更好。他們才是公司運轉的原動力。

Q:每天上班,他們會害怕見到你?

A:(笑)我沒有問過,不過我也不是每天見到所有員工。有些人一年只見兩、三次面,有些則天天見面。

Q:在最高層的這支團隊裡,女性的比例似乎不是很高?

A:不,並非如此。你若看看奇異的財務報表,會發現在自負盈虧的企業中,25%到30%的企業由女性掌管,所以奇異的營收有四分之一來自女性執行長。

Q:你對於最高層男女主管的不同表現,有何看法?

A:傳統的看法是,女性比較善體人意,我不信這個。我認為,經理人是否優秀是一塊獨立的領域,你必須認為它是獨立的範疇。今日任何一個人都可能比另一人細膩敏感,而前者可能是男性,也可能是女性。當我評估一位經理人是否優秀,我是將它看成一塊獨立的領域來思考。

Q:當你遇到一位優秀的領導者,你能立刻分辨出來嗎?你是否聽過「眨眼間的理論」(the theory of a blink)?

A:你所做的是,一開始你猜測,儘量做出最佳判斷。隨著時日增加,在你的觀察下,這些人的個性展露無遺,於是你累積出透澈而全面的瞭解,知道他們如何帶領部屬推動工作。

Q:這要花多少時間?

A:幾個月。不過一開始你選定此人是出於個人認可,之後你要確保對方展現出你所要的特質與能力。當你是從內部擢升,而非自外界雇用新人時,你將擁有很大的優勢,因為在他們一步步升遷的過程中,你早就在觀察他們如何處理事情。

Q:對剛進職場的新鮮人有何建議?

A:在我新書的第257頁(中文版第286頁)。它提出每個人都該思考的五個要項,無論是從學校畢業、換工作,或正在考慮是否離職的人,都該思考這些要項。(編按:五個要項為:1.你的調性和公司相符?2.工作帶給你多少成長與學習?3.工作能不能增加未來出路?4.為誰辛苦為誰忙?5.工作會讓你興奮?)

Q:若重活一次二十五歲,哪些事你會做,哪些不會?

A:你的問題是否為,我若是今天的社會新鮮人,會做哪些事情?我之所以這麼問是因為,若是重回當年的二十五歲,我的選擇將沒有任何不同。但我若是今日從學校畢業,必會希望自己擁有生化科技與資訊科技的背景。因為我認為,生化科技與資訊科技的交匯點,將是全球下一波的大潮流。

Q:你一生中做過最困難的決定是什麼?

A:毫無疑義,每個領導者面對的最困難決定,就是要員工走路。

這件事情非常地困難。永遠不要讓員工覺得事到臨頭很意外,永遠必須讓他們徹底明瞭眼前的處境。即使到了當面告知的那一刻,要求人們離開你的公司,依舊是極為艱難的事情。

Q:這樣的決定,你是否做過上千次?

A:做過上千次決定的不是我,是公司。

公司的每一個層級都在做這些決定。我不會要比我低兩、三級的員工走路。不過這樣的決定我的確做過幾十次。

有人說號稱「世紀執行長」的人,也就是裁掉大家的人,而兩者都不是真的。許多人讓你成為「世紀執行長」,也有許多人必須執行高層決策,對某些員工進行裁員。

Q:領導者如何培養洞察未來的眼光(vision),如何預知未來的挑戰?

A:這是個價值6.4萬美元的問題(意指重要的問題)!即使領導者有了自己的團隊,每天仍要面對這項挑戰。首先,領導者必須提供一樣東西,就是為客戶提供優於競爭對手的「有價值的解決方案」(value solution)只有滿意的客戶能創造成功的公司,讓員工得到工作保障。所以你問的應該是:我該怎麼想出能讓客戶耳目一新,說出「aha!」的點子,讓他們願意繼續跟我合作。所有企業都是如此,領導者的洞見必須達成這項要求,能滿足客戶,提出比對手更勝一籌的構想。領導者應抱持自豪的態度,為客戶提供比對手更具吸引力的服務。

Q:你認為企業的社會責任為何?

A:企業的社會責任始於「贏」(winning),這是第一點。這也是我撰寫此書的原因,先得贏,然後才能談到社會責任,沒看過破產或失敗的企業能回饋社會。這些企業與員工不繳稅,他們擔心失業,不再參與社區活動。

企業有一種角色,一種責任,即必須創造贏的事業,讓員工能安心自在地帶領其他人,也能對慈善機構付出。贏的企業能做出回饋,能依據某些理想,在若干產業推動捐獻,所以最重要的是,想到社會責任之前,你必須贏。沒有贏的企業,就沒有社會責任。

Q:這與諾貝爾經濟獎得主傅利曼(Milton Friedman)的觀點十分相似。

A:這也是我的觀點。

Q:你的新書首頁上提到,本書的全部獲利將捐給慈善機構?

A:是的,幾乎全部捐給市中心地區的兒童,做為他們的獎學金和課後輔導補助款,好讓他們可以打籃球和學電腦。基本上,幾乎全部捐給最需要受教育的人,試著幫助他們接受教育。

Q:你是否會花些時間自己管理此事?

A:有些事情會。我目前還跟一所紐約市的公立學校合作,並擔任一所領導學院顧問委員會的主席。我在該校教授激勵課程。

Q:自你退休以來,目前的生活是否符合最初的期待?

A:不,比原本的期望好多了。

Q:聽得出來,你非常開心。

A:我是一個快樂的人。我是如此快樂,簡直令人無法置信。我遇到了一位美好的女性,經歷了一場有些困難的離婚過程,最後順利結束。現在是我一生中最快樂的時期。我有四名子女,九名孫兒女,還有四名繼子女(step-children)。我是個非常幸運的人,擁有光芒四射的妻子。

Q:我們也很欣賞蘇西的文筆。

A:謝謝。因為有她,本書的品質大幅提升。

Q:你的新書中,哪些想法是針對中文讀者提出的?

A:我希望為這些企業家提供管理觀念,如在新興經濟中可能碰到的問題。在組織的每個層級,許多人,包括剛加入組織的年輕人與初階經理,都有機會掌握這些要領。他們不需要照單全收,我也見過某些人提出不錯的異議。

我巡迴全球演講時,看到人們整箱整箱買我的書,他們買回去給自己的部屬看。他們會把書交給部屬,交代他們說,你負責看完擬訂預算的一章,看完後,你到大家面前做簡報,討論我們公司是怎麼做的。本書非常適合用來引發辯論,它在各地都在熱賣。藉著它,人們在公司內進行對話。

Q:以下是個較為私人的問題,很多讀者都想知道,你如何管理你的財富?

A:我如何管理個人財富?跟大家一樣。有些投資對沖基金,有些投資債券,有些買房地產。我非常多元化,只有一樣例外;在股票方面,我只投資奇異。我不算大股東,但我投資了不少,在我的財富中占相當比例,我仰賴奇異,希望它能不斷提供回報。

Q:我們即將出版你的著作,近期內是否考慮來台灣訪問?

A:(開玩笑)我要看你們賣了多少本再做決定。《執行力》你們能賣三十萬本,我期待你們能把我的書賣到五十萬本。(汪芸整理)

書名:《致勝》(Winning)

作者:傑克‧威爾許、蘇西‧威爾許合著

(Jack Welch with Suzy Welch)

譯者:羅耀宗

天下文化出版

出版日期:2005年6月

定價:450元

本文出自 2005 / 07 月號

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