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史隆管理評論:有實力才有親密

文 / 洪明洲    
2005-07-07
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史隆管理評論:有實力才有親密
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Q:華碩、英特爾、微軟三家廠商之間互有「顧客-供應商」或「合作伙伴」的親密關係,請問,誰的關係最親密?

A:1.微軟-英特爾
  2.華碩-英特爾
  3.華碩-微軟

如果選「微軟-英特爾」關係最親密,你一定錯了。

「微軟-英特爾」怎麼不是關係最親密的合作伙伴呢?

兩家公司共同制訂Wintel標準,共同影響PC產業技術的走向,雙方都以升級、共推規格、合作支援PC功能、改版等「聯合壟斷」形式,囊括PC產業大部分利潤,關係怎麼不是最親密的呢?

錯了,這兩家「利益共同體」的伙伴,幾乎長期處在「猜忌、對抗」之中,雙方毫無「親密」可言,很少分享彼此的技術或利益。過去兩家公司老闆(比爾‧蓋茲與安迪‧葛洛夫)不相往來,極少私下拜會,有一次會面以吵架收場,其餘都不歡而散。雙方雖設有窗口,指定專職人員聯繫業務,但關係都不好。碰到利益衝突,雙方都各持己見,很難協商與妥協,所以,聯絡人經常更換。

當英特爾與客戶(例如華碩,同樣也是微軟的客戶)合作促銷「Intel Inside」時,微軟也要互別苗頭,要求客戶在產品加印Windows商標授權,也給予廠商獎勵。雙方也都會刁難客戶,禁止客戶過分倒向對方。

親密只是手段

這個例子告訴我們:公司之間未必要靠「親密關係」才可以合作,有利可圖時,即使對抗、競爭都會朝合作之路發展;無利可圖時,再怎樣親密、再怎麼湊合,都會同床異夢,甚至笑裡藏刀,一方無時都想暗算對方。

所以,和上下游廠商發展關係,出發點是「利益」。「親密」是非常不牢靠的關係,「親密」常只是外表或手段,它的作用是:

● 以「親密」為外表,以套牢對方為意圖。

● 以「親密」為手段,捍衛己方最大利益為目的。

換言之,從合作利益角度來看,廠商是否要和供應商或客戶發展「親密關係」,是一項策略選擇。在供應鏈上(從原料到最終顧客),買賣雙方的關係(或稱為垂直關係)有很多選擇,它不是只有親密與不親密兩種關係的抉擇,而是許多不同等級親密關係的抉擇。它也不是只有一次性的抉擇,也可以做多次轉換(忽冷忽熱)的選擇。

對立才是抉擇

從買賣雙方合作的加總利益來看,上下游廠商可以是:(1)負和關係(相互毀滅)、(2)零和關係(你輸我贏)、(3)正和關係(共創雙贏)。而在共創雙贏的關係上,又有我贏大(你贏小)或我贏小(你贏大)的諸多選擇。

在「微軟-英特爾」的例子裡,雙方不會笨到去搞「負和關係」──捨棄Wintel標準架構,彼此相互毀滅。它們會在Wintel的利潤確保的安全防線內,爭奪「我贏最多」的主導權:PC該由微軟主導?還是由英特爾主導?

所以,雖然對這兩家公司,利益建立在「共創雙贏」(正和關係)上,但事業主導權只能有一家掌控,這是你輸我贏的零和關係。所以,「親密關係」對微軟或英特爾,一點都沒有意義。能壓制對方,瓜分最大塊利益,就是贏家。為此,關係反而是累贅與負擔,太過於親密,反而壓制不下對方,容易被對方套牢,淪為犧牲自己的輸家,此時,對立抗爭的關係反而是較佳的選擇。

所以,商場上沒有永遠的朋友,也沒有永遠的敵人。商場上最好沒有敵人,不過,是否要成為朋友,要看「利益」,不能只看「交情」。在利益前提下,即使不是朋友(有親密關係),都會彼此合作。如果當朋友才會有利益,就表示雙方無法分離,雙方必須結合一體(或稱為「垂直整合」),否則,合則兩利,分則兩敗。

交易裡的親疏遠近

上述概念是經濟學上著名「交易成本」理論的延伸。根據這個理論,供應鏈上廠商間的交易有三種關係選擇:

1.內部關係(垂直整合):廠商自行設計、自產、自銷,原材料不向外購買,所有「交易」都由內部的資源或人員來完成,這種交易關係最親密。

2.市場關係:廠商每次交易都向許多外部短期廠商詢價,以價錢最低、品質最佳者成交,這是最疏遠的關係。

3.結盟關係:廠商只與少數有關係的廠商往來,「信賴」是彼此的交易基礎,它介於最親密與最疏遠之間的交易關係。

「利益」是決定三種關係的選擇基礎,廠商一旦選擇其一,就表示要放棄其他兩種關係。廠商一旦排除第一種「內部關係」,就要從第二種「市場關係」或第三種「結盟關係」中做一選擇。當廠商以「市場關係」從事交易最有利時,就表示它的交易對象(供應商或客戶)可能處於較不利的交易狀況。

親密關係「黑暗面」:套交情

處於較不利狀況的一方當然會努力以「親密關係」套住對方,意圖把對方的關係從「市場關係」拉到「結盟關係」,好讓對方不再用「市場關係」來交易,這常是親密關係的「黑暗面」所在。

台灣許多電子工廠以OEM代工為經營模式,都非常努力在建立與客戶之間的「親密關係」,但客戶未必會被這一關係所套住。

一般來講,若非代工的技術很複雜,加上產品占客戶採購金額很大的比率,外國客戶(例如,戴爾、惠普)實在沒有和台灣廠商發展「結盟關係」的必要。即使有此關係,他們也會用艾琳‧安得森和山帝‧D‧傑普兩位教授建議的「對抗黑暗面」的方法,來防備廠商「把糖果變成毒藥」。這是我們常看到台灣廠商對外國客戶非常卑躬屈膝,但外國客戶經常琵琶別抱的原因。

所以,廠商不要太迷信只靠親密關係,就可以套住客戶。一般台灣廠商都非常善於和國外買主發展私人情誼、套關係,但這都不是他們與客戶發展「結盟關係」的要素。

親密關係「光明面」:靠實力

「結盟關係」必須以實力為基礎,就供應商而言,真正的實力是3A:

1.反應靈活(Agility):當供應碰到危機時,可以快速因應,化解危機。最著名的案例是,921地震時,很多電子廠商最短期內,一方面能夠緊急修復設備,一方面以存貨迅速支應客戶的需求,快速反應,不但解決自己的問題,也化解客戶的危機。

2.隨時調整(Adaptability):當環境改變時,供應商亦能隨之調整策略來適應環境的改變。例如,許多台灣廠商為因應客戶需要,將策略從OEM調整到ODM,不會停留在原地踏步。

3.利益配合(Alignment):供應商不會只想到自己的利益,當客戶處於困境時,它會自動降價,協助客戶度過難關。

台灣廠商利用3A實力來發展與客戶的關係,實在不勝枚舉,這是親密關係的「光明面」。3A拉抬台灣廠商的競爭優勢,有了3A,關係大可用放大鏡檢視,即使「不親密」,也不致於破裂。反之,缺少3A,關係即使如膠似漆,也不會天長地久。

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