2004年1月19日下午，內湖遠傳總部鑼鼓喧天，遠傳熱絡地歡迎數百位和信員工「入新厝」，兩隻孫悟空賣力地舞著和信與遠傳大旗，最後兩面大旗合而為一面遠傳大旗。
遠傳董事長徐旭東與和信董事長辜成允共同揭開高懸大門的頭綵，瞬時間數百個紅包袋從天而降，象徵新遠傳的時代來臨。
亮眼的併購綜效，讓瑞士信貸第一波士頓銀行（CSFB），在2005年4月公布的亞洲電信產業研究報告中，給予新遠傳「best of the best」極高評價，遠遠超過台灣其他電信業者。
不分主輔才能長久
在這個榮耀的光環背後，卻是雙方經營團隊不斷地磨合，從徐旭東、辜成允不分彼此的帶頭進行組織整合。
正式合併後，徐旭東在遠東飯店正式宴請雙方的高階主管，「從今天以後，遠傳多了一個更懂電信的合作伙伴，」徐旭東熱絡地對著一百多位主管介紹辜成允。
一般老闆在企業被併購之後，往往就不再涉及併購後的公司經營，但是和信在被併購後，辜成允仍擔任遠傳的執行董事，每次月會都會親自參加，並且針對遠傳的營運提出建議。「徐辜兩個人彼此互補，並且以開放且合作的心胸來處理企業合併，」一位手機通路副總經理觀察。
人才是公司最重要的資產，在宣布合併之後，雙方的人事布局與安撫員工浮動的心情，成為了遠傳總經理楊麟昇首要工作。
楊麟昇不斷地向遠傳員工教育不能有主輔的觀念，「這項合併案不是誰吃掉誰，不能夠有我們就是老大的心態。」
每週一信告知員工
曾經在三年內完成德國電信（DTAG）入主印尼Satelindo Indonesia電信公司組織改造的楊麟昇，為避免因溝通不良，而產生的誤會與衝突，從2003年10月成立協調會後，就心思細膩地每週寫一封信給雙方的員工，報告合併的最新進度。
「每封信的內容，還讓和信董事長辜成允與人事主管先看過，」遠傳發言人藍綺萍說。
2004年元旦，合併生效後，立刻由楊麟昇率高階主管帶著喜糖全省走透透，一週以內跑遍遠傳與和信的全省據點，一一向員工恭喜合併成功，強調「只要一起打拚，就不要擔心你的工作。」
相較於其他企業的併購案，聘請顧問公司協助進行組織與流程的整合，遠傳與和信的婚事並沒有找顧問公司來做規劃，「在決定合併的第一時間，就由雙邊經營團隊排出每個事業部的主事者，」遠傳業務暨客戶服務部執行副總經理李靜芳強調。
誰的方法好就用誰的
「誰的方法比較好，就用誰的」是遠傳處理合併後人事問題的最高指導原則，在新遠傳中，最重要的電信網路管理與資訊部門，則由和信副總經理紀竹律與束宜鵬掌管。
在整合內部組織的同時，新遠傳的全國門市與客服系統也正千頭萬緒地進行整併。遠傳與和信高達四百多個營業據點，必須同步進行店頭整合。
由於過去彼此是競爭對手，門市都開在附近打對台。為了整合，遠傳先關了一百多家門市，再展店到三百七十多家門市。新遠傳的店面雖然統一了，但是兩套電信產品的銷售狀況仍然呈現混亂的狀況，「就像是把牆打掉，讓客廳看起來一樣，但是雙方的廚房仍舊各自煮菜，」李靜芳形容。
於是數百人的遠傳與和信業務部隊，一邊檢討現有的通路，一邊進行遠傳與和信產品的整合，訓練每一個銷售人員都可以同時提供遠傳及和信的服務。「恐怖的一百天，這段期間忙翻了，連過年都不能休假，」李靜芳說。
哈拉不變南北通吃
李靜芳透過市場行銷公司的品牌調查，發現到和信電訊最受歡迎的商品是哈拉900（繳900元，前五分鐘通話免費的資費專案）與i-mode商品。
當時，網路上謠傳和信「哈拉900、560」在合併後就要取消掉，和信用戶擔心未來費率有可能調高，引發和信客戶的不安。遠傳在第一時間內寄發信件給和信客戶，保證用戶權益不會改變。
「辜成允已經幫和信打下一個好的底子，只可惜後續的銀彈不足，遠傳接收了一個體質相當好的和信，」一位遠傳副總經理指出，原先遠傳被定位為都會型的電信系統業者，在併購和信之後，取得大量的南部用戶。
遠傳在完成和信併購案後，今年3月更入股全虹通訊，全國門市數量攀升到六百多家，為即將到來的3G大戰下了一子好棋。
