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聯姻後,以和為貴

文 / 江逸之    
2005-06-16
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聯姻後,以和為貴
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2004年1月19日下午,內湖遠傳總部鑼鼓喧天,遠傳熱絡地歡迎數百位和信員工「入新厝」,兩隻孫悟空賣力地舞著和信與遠傳大旗,最後兩面大旗合而為一面遠傳大旗。

遠傳董事長徐旭東與和信董事長辜成允共同揭開高懸大門的頭綵,瞬時間數百個紅包袋從天而降,象徵新遠傳的時代來臨。

亮眼的併購綜效,讓瑞士信貸第一波士頓銀行(CSFB),在2005年4月公布的亞洲電信產業研究報告中,給予新遠傳「best of the best」極高評價,遠遠超過台灣其他電信業者。

不分主輔才能長久

在這個榮耀的光環背後,卻是雙方經營團隊不斷地磨合,從徐旭東、辜成允不分彼此的帶頭進行組織整合。

正式合併後,徐旭東在遠東飯店正式宴請雙方的高階主管,「從今天以後,遠傳多了一個更懂電信的合作伙伴,」徐旭東熱絡地對著一百多位主管介紹辜成允。

一般老闆在企業被併購之後,往往就不再涉及併購後的公司經營,但是和信在被併購後,辜成允仍擔任遠傳的執行董事,每次月會都會親自參加,並且針對遠傳的營運提出建議。「徐辜兩個人彼此互補,並且以開放且合作的心胸來處理企業合併,」一位手機通路副總經理觀察。

人才是公司最重要的資產,在宣布合併之後,雙方的人事布局與安撫員工浮動的心情,成為了遠傳總經理楊麟昇首要工作。

楊麟昇不斷地向遠傳員工教育不能有主輔的觀念,「這項合併案不是誰吃掉誰,不能夠有我們就是老大的心態。」

每週一信告知員工

曾經在三年內完成德國電信(DTAG)入主印尼Satelindo Indonesia電信公司組織改造的楊麟昇,為避免因溝通不良,而產生的誤會與衝突,從2003年10月成立協調會後,就心思細膩地每週寫一封信給雙方的員工,報告合併的最新進度。

「每封信的內容,還讓和信董事長辜成允與人事主管先看過,」遠傳發言人藍綺萍說。

2004年元旦,合併生效後,立刻由楊麟昇率高階主管帶著喜糖全省走透透,一週以內跑遍遠傳與和信的全省據點,一一向員工恭喜合併成功,強調「只要一起打拚,就不要擔心你的工作。」

相較於其他企業的併購案,聘請顧問公司協助進行組織與流程的整合,遠傳與和信的婚事並沒有找顧問公司來做規劃,「在決定合併的第一時間,就由雙邊經營團隊排出每個事業部的主事者,」遠傳業務暨客戶服務部執行副總經理李靜芳強調。

誰的方法好就用誰的

「誰的方法比較好,就用誰的」是遠傳處理合併後人事問題的最高指導原則,在新遠傳中,最重要的電信網路管理與資訊部門,則由和信副總經理紀竹律與束宜鵬掌管。

在整合內部組織的同時,新遠傳的全國門市與客服系統也正千頭萬緒地進行整併。遠傳與和信高達四百多個營業據點,必須同步進行店頭整合。

由於過去彼此是競爭對手,門市都開在附近打對台。為了整合,遠傳先關了一百多家門市,再展店到三百七十多家門市。新遠傳的店面雖然統一了,但是兩套電信產品的銷售狀況仍然呈現混亂的狀況,「就像是把牆打掉,讓客廳看起來一樣,但是雙方的廚房仍舊各自煮菜,」李靜芳形容。

於是數百人的遠傳與和信業務部隊,一邊檢討現有的通路,一邊進行遠傳與和信產品的整合,訓練每一個銷售人員都可以同時提供遠傳及和信的服務。「恐怖的一百天,這段期間忙翻了,連過年都不能休假,」李靜芳說。

哈拉不變南北通吃

李靜芳透過市場行銷公司的品牌調查,發現到和信電訊最受歡迎的商品是哈拉900(繳900元,前五分鐘通話免費的資費專案)與i-mode商品。

當時,網路上謠傳和信「哈拉900、560」在合併後就要取消掉,和信用戶擔心未來費率有可能調高,引發和信客戶的不安。遠傳在第一時間內寄發信件給和信客戶,保證用戶權益不會改變。

「辜成允已經幫和信打下一個好的底子,只可惜後續的銀彈不足,遠傳接收了一個體質相當好的和信,」一位遠傳副總經理指出,原先遠傳被定位為都會型的電信系統業者,在併購和信之後,取得大量的南部用戶。

遠傳在完成和信併購案後,今年3月更入股全虹通訊,全國門市數量攀升到六百多家,為即將到來的3G大戰下了一子好棋。

本文出自 2005 / 06 月號

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