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總編輯interview 陽明海運董事長 盧峰海 領導者要能偵測環境變化

文 / 刁明芳、王一芝    
2005-04-14
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總編輯interview 陽明海運董事長 盧峰海 領導者要能偵測環境變化
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2001年還虧損新台幣6億元的陽明海運,2003年獲利迅速攀升至66億元,去年獲利更首度超過百億。驚人的成長力道,除拜景氣之賜,董事長盧峰海的「偵測領導」,有其貢獻。「決策者最重要的工作就是能偵測外在環境變化和迅速應變。」去年獲得亞洲海運名人獎的他一再強調。

兩年前從台航鳳還巢的盧峰海,積極說服董事會搶在船價低檔添購新船;眼見碼頭經營者在不景氣中逆勢崛起,他也馬上找機會切入美東、南歐及東南亞碼頭的重新布局。

「他回應環境的速度很快,」形容盧峰海腦筋動得快,總是帶頭向前衝的一位二十年員工坦承,自己很怕跟不上。

三十年前,盧峰海就為陽明的e化管理奠下基石,陽明也是所有國營事業「自動化」推行最具績效的單位;後來盧峰海又為原本只有美國、歐洲線的陽明,開闢大西洋及亞洲航線,將全球東西向連成一線,現今陽明一半以上的業績都來自於此。

1991年,他主導與韓國韓進海運班輪聯營,1995年又透過日本川崎和中國遠洋集團結盟,形成「CKYH」,使得目前全球規模最大的聯盟於焉成形。

「和全球市占率5%、去年每股盈餘4.83元的長榮相比,市占率僅2%的陽明每股盈餘能達到4.6元,營運能力相當不錯,」一位資深航運分析師指出,陽明海運不只賺景氣財,也賺管理財。

Q:1996年你擔任總經理後,如何在五年內讓營業額從250億元倍增到500億元?

A:民營化帶來重整財務的契機。當時陽明業績不好,又不像有些國營事業是獨占經營,想要讓投資人買陽明股票,必須有遠景的規劃。

首先我們運用技巧,健全財務結構。很多人往往選擇最穩健的承銷商、證券商釋股,但我認為必須要選一家和自己互補的公司,當時陽明穩健有餘,但市場性不足,就找了市場性很強的威京小沈在國內發行現金增資,溢價現金增資到21元。這一步大幅改善當時財務結構不好、獲利能力薄弱的陽明。

為了乘勝追擊,1994年年底我們到倫敦交易所發行海外可轉換公司債(ECB),當時我擔任財務副總,跟著到世界各地舉辦三十三場投資說明會,破了國營事業的紀錄。

後來升任總經理,我誇下海口,五年內讓營業額倍增,起初大家都認為不可能,因為招商局(陽明前身)百年發跡以來,能做到250億已是創新高,怎麼可能倍增到500億?

但我認為,透過1994年的現金增資、發行ECB及1996年出售海外存託憑證(GDR),使得1996年開始民營化時,資金相當健全。另外,我們也讓員工到國外接受訓練,累積國際觀;而在航線布局上也配合調整。不過最重要的還是行銷策略,我們推出「YK(陽明川崎)2001行銷大進擊」,透過川崎和大陸Cosco(中國遠洋集團)簽約合作,如此一來,我們的貨可以裝他們的船,他們的貨同樣也可交由我們運,這個合作一直持續到現在,已超過五年。

正因這些策略奏效,2000年我們的營業額就達到506億,前後還不到五年的時間。

所以規劃必須要有目標及合適的策略才能成功,這也讓我體會到,人的潛力無窮,以及管理的奧妙之處。

Q:你調任到台航後,聽說在兩年九個月之內就讓營收起死回生?

A:2000年時,當時的交通部長葉菊蘭,看到我讓陽明達成500億業績,就要我以這樣的魄力,管理營業額只有12億的台航。

三十年前陽明和台航擁有相同條件,為何日後營業額差距懸殊?我認為,陽明把握時機,在房地產景氣正好時,將土地轉換成營運工具(船舶),改制成民營公司;而台航在省政府管轄下,相對比較沒有知名度,並且也沒有在機會點將土地換成現金,因此兩家公司的機運不同。

不同於陽明的貨運事業,台航的核心事業是散裝,岸上只有七十位員工,很難與一千七百位員工的陽明相提並論。儘管台航的規模很小,但財務結構還不錯。

我剛到台航時,希望能趕快改善公司業績,雖然賣幾塊地,就能讓帳面好看,但這畢竟不是正途,必須在核心事業賺錢,才是長久之計。

海運的貨櫃業務像正規軍作戰,一定得有經濟規模,和長遠的目標和規劃,要一步步慢慢來;而台航規模小,不適合這種方式,因此我利用既有人脈,到大陸申請受限制的兩岸三地航線,原本從華北到香港、馬尼拉,再到台灣的國際航線,核准後只停靠大陸、香港及台灣的港口,這條航線穩定了台航的營運。

有人預測,2001年5月後景氣會下滑,但我趕在2月底談成好幾筆生意,而且一談就是三年,價錢也不錯,結果到了5、6月景氣沒跌,7月過後卻像股票跌停板滑到谷底。

因此2002年海運業不論貨櫃、散裝都虧錢,但台航因為先前談好價錢,再加上船不多,不易受到大環境波及,反而因此賺錢。

本業賺錢後,士氣大振,又乘勝追擊在船價最低點時加碼訂新船,增加未來的競爭力。

Q:2003年重回陽明升任董事長有什麼新作為?

A:在我借調到台航期間,陽明在船價低檔時訂的新船不多,因此我回到陽明的第一件事,就是補訂船隻,增強貨櫃營運,因為配合未來的趨勢,世界的物流在亞洲,必須充實近洋航線。我告訴董事會,陽明已退到世界十六到十八名,如果落到二十名外,世界重要會議就輪不到我們參加,訂船策略勢在必行。

第二,必須重振貨櫃碼頭策略。1970、1980年代,只要有貨櫃船和貨櫃就能賺錢,1990年代後有人開始經營貨櫃碼頭業務,如今過了十年,可以明顯看出世界上最賺錢的都是貨櫃碼頭經營業者,其他經營貨櫃業者在2002年全部虧錢。

現在所有船務公司都在擴建碼頭,NYK(日本郵船株式會社,日本第一大船運公司)在2003年一口氣買下美國東岸九個碼頭,陽明當然也要儘快因應,之前已在高雄設有碼頭專用公司,不過擴建速度還是太慢。

我回到陽明時,剛好洛杉磯碼頭擁擠,於是我們簽下美國西北岸一個靠近西雅圖的碼頭,也藉此將美洲、南歐及東南亞的碼頭重新布局。另外雖然中國大陸的碼頭因法令限制目前尚無法投資,但卻可租用,這部分我們也在籌劃中。

不過光只有經營碼頭也不太划算,必須發展近洋線累積貨量,才能把單價降低,兩者缺一不可。

一旦碼頭降低了單位成本,遠洋線同樣也可以靠這個碼頭裝卸貨物。就像高雄是我們的集散、轉運中心,所有大小船都在此交會,小船從各地收到的貨,在高雄港轉給大船載到美國、歐洲,如此一來,遠洋航線也可以享受單位成本較低的裝卸費,毛利率及邊際效益相對能提高,所以兩者要互相搭配。

Q:未來海運業的趨勢為何?

A:二十年後,經營碼頭業者也賺不到錢,但擁有碼頭卻是競爭的基本條件。因為當所有船都在等碼頭靠岸時,如果這個碼頭的擁有權在我,我的船當然取得優先停靠權,其他人等待進場的時間自然拉長,我的服務品質就能比別人好。經營運輸業,對客戶最重要的承諾就是準時。

2010年之後是物流時代,如何與物流公司或IT(資訊科技)、通訊技術結合很重要,誰結合得好,就能領先同業。

企業的競爭關係發展,是從過去公司對公司,演變成集團對集團,再到策略聯盟對策略聯盟,目前已擴大為e-community(電子社群)對e-community的競爭,海運業現在就是如此。在全球海運業的兩大入口網站INTTRA、GTNEUXES中,亞洲的航商多半屬GTNEUXES,歐洲大部分在INTTRA,但不只航商,連物流業者也包括其中。

Q:為什麼目前e-community還未成為行銷競爭武器?

A:主要是因為很多公司在結合IT、通訊技術上還做得不夠好。客戶會想要掌握貨裝在什麼船、貨櫃號碼、船況以及款務等資訊,包括有些帳在裝船港付,有些帳在卸貨港付,這些系統都必須全部整合在一起。

整合這些系統需要時間,因為每個國家的通信環境條件不一,而客戶端及供應商的IT系統程度不同也是影響連結的因素。

我相信大家的進步速度很快,2010年e-community絕對是全球的競爭武器,我們本來是分區實施,但現在勢必得全球整合。

Q:貨櫃部分,長榮的規模比陽明大,你怎麼看這個部分?

A:兩家公司是良性競爭。長榮旗下有好幾家公司,貨櫃總合約為陽明的一.八倍,不過長榮最近都還沒有訂船,陽明已經訂了好幾艘。

經濟規模不是愈大就愈好,就像高雄碼頭一年可吞吐五十萬至六十萬TEU(二十呎標準櫃,海運界計算運能的單位),如果是七十萬TEU,一個碼頭就塞不下,兩個碼頭又無法節省成本,可見經濟規模會變,能剛好發揮極致,讓成本降到最低,才是最好的。

陽明在中型公司邁向大型公司的路上,一方面要成長,也希望賺錢,保持健全的財務結構,就需要合適的管理與計畫。對我們學管理的人來說,如果能給比較長的時間,就能將資源整合得更完整,讓人盡其才、地盡其利、物盡其用,以達貨暢其流。

船造了、碼頭有了,接下來就是物流。四年前還沒什麼人談「物流」時,我們就已經成立了好好物流公司,之後日本最大的船務公司——日本郵船株式會社(NYK),也將名字改為NYK Logistics,由此可見物流的重要性。

我離開陽明的那幾年,物流的營業額才5億元,我回來後給自己和員工壓力,使2004年達到10億,2005年我們企圖衝到20億。

Q:如何讓員工達成你制訂的目標?

A:對於領導者而言,只要告訴員工環境的變化,他們自己就會思考該定什麼目標、運用什麼策略,才能達成任務。

有人問我為什麼不談兩岸三通問題,我認為先講結果容易掉入口水戰的漩渦。管理也一樣,如果我先要求員工結果,他們反而覺得那是命令,效果不好,因此我只會和員工講理由、環境的變化和趨勢,並分享他人成功的案例,員工有了參考指標,自然就有動力達成目標。

很多國營公司民營化時,遭到很多員工反對,但陽明的經驗相當平順,因為我們讓員工瞭解民營化的用意,及身處的大環境,大家也能明瞭民營化是不得不走的路。

一個管理者最重要的任務,就是不斷吸收新知,偵測環境的變化,及掌握影響公司發展的關鍵因素,如此所訂下的目標、所採用的策略才可行。

Q:比較長榮和陽明,兩家的企業文化與管理有何不同?

A:首先,兩者的營運不同。長榮以貨櫃為主,沒有散裝,也沒有郵輪,他們的主要業務是載運能源、工業原料、民生物資、進出口物品等;而陽明背負歷史使命,以散裝載運像煤、沙及糧食等民生工業原料。二次大戰後,北美、歐州、亞洲三地的GDP皆穩定成長,三大區塊的貿易穩定增加,向來跟著貿易走的海運自然水漲船高,也因此貨櫃的衰退期都不長,頂多兩年,反而是散裝的好景都不超過兩年。

除了經營結構不同,兩公司的員工特質也不一樣。我們曾委託機構針對員工特質做研究。陽明員工都是經過高考、特考及格,通過英文面試後才錄取的,這種人通常很會念書,毅力又堅強,講求公平勤勉;而長榮員工只要通過面試即錄取,不用筆試。我們常開玩笑說長榮的員工多有smiling face,而陽明員工相對比較嚴肅。也因此,兩公司對員工的訓練相當不同。陽明會訓練員工說話的禮貌、說話的藝術及常保微笑的臉。

我們曾對員工做調查,問他們「加薪或送你去進修,何者滿足感較大?」結果擇進修的人為多數,這也是為什麼陽明會和交大管研所、運研所建教合作。(劉懿萱、王一芝整理)

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