2001年還虧損新台幣6億元的陽明海運，2003年獲利迅速攀升至66億元，去年獲利更首度超過百億。驚人的成長力道，除拜景氣之賜，董事長盧峰海的「偵測領導」，有其貢獻。「決策者最重要的工作就是能偵測外在環境變化和迅速應變。」去年獲得亞洲海運名人獎的他一再強調。
兩年前從台航鳳還巢的盧峰海，積極說服董事會搶在船價低檔添購新船；眼見碼頭經營者在不景氣中逆勢崛起，他也馬上找機會切入美東、南歐及東南亞碼頭的重新布局。
「他回應環境的速度很快，」形容盧峰海腦筋動得快，總是帶頭向前衝的一位二十年員工坦承，自己很怕跟不上。
三十年前，盧峰海就為陽明的e化管理奠下基石，陽明也是所有國營事業「自動化」推行最具績效的單位；後來盧峰海又為原本只有美國、歐洲線的陽明，開闢大西洋及亞洲航線，將全球東西向連成一線，現今陽明一半以上的業績都來自於此。
1991年，他主導與韓國韓進海運班輪聯營，1995年又透過日本川崎和中國遠洋集團結盟，形成「CKYH」，使得目前全球規模最大的聯盟於焉成形。
「和全球市占率5％、去年每股盈餘4.83元的長榮相比，市占率僅2％的陽明每股盈餘能達到4.6元，營運能力相當不錯，」一位資深航運分析師指出，陽明海運不只賺景氣財，也賺管理財。
Q：1996年你擔任總經理後，如何在五年內讓營業額從250億元倍增到500億元？
A：民營化帶來重整財務的契機。當時陽明業績不好，又不像有些國營事業是獨占經營，想要讓投資人買陽明股票，必須有遠景的規劃。
首先我們運用技巧，健全財務結構。很多人往往選擇最穩健的承銷商、證券商釋股，但我認為必須要選一家和自己互補的公司，當時陽明穩健有餘，但市場性不足，就找了市場性很強的威京小沈在國內發行現金增資，溢價現金增資到21元。這一步大幅改善當時財務結構不好、獲利能力薄弱的陽明。
為了乘勝追擊，1994年年底我們到倫敦交易所發行海外可轉換公司債（ECB），當時我擔任財務副總，跟著到世界各地舉辦三十三場投資說明會，破了國營事業的紀錄。
後來升任總經理，我誇下海口，五年內讓營業額倍增，起初大家都認為不可能，因為招商局（陽明前身）百年發跡以來，能做到250億已是創新高，怎麼可能倍增到500億？
但我認為，透過1994年的現金增資、發行ECB及1996年出售海外存託憑證（GDR），使得1996年開始民營化時，資金相當健全。另外，我們也讓員工到國外接受訓練，累積國際觀；而在航線布局上也配合調整。不過最重要的還是行銷策略，我們推出「YK（陽明川崎）2001行銷大進擊」，透過川崎和大陸Cosco（中國遠洋集團）簽約合作，如此一來，我們的貨可以裝他們的船，他們的貨同樣也可交由我們運，這個合作一直持續到現在，已超過五年。
正因這些策略奏效，2000年我們的營業額就達到506億，前後還不到五年的時間。
所以規劃必須要有目標及合適的策略才能成功，這也讓我體會到，人的潛力無窮，以及管理的奧妙之處。
Q：你調任到台航後，聽說在兩年九個月之內就讓營收起死回生？
A：2000年時，當時的交通部長葉菊蘭，看到我讓陽明達成500億業績，就要我以這樣的魄力，管理營業額只有12億的台航。
三十年前陽明和台航擁有相同條件，為何日後營業額差距懸殊？我認為，陽明把握時機，在房地產景氣正好時，將土地轉換成營運工具（船舶），改制成民營公司；而台航在省政府管轄下，相對比較沒有知名度，並且也沒有在機會點將土地換成現金，因此兩家公司的機運不同。
不同於陽明的貨運事業，台航的核心事業是散裝，岸上只有七十位員工，很難與一千七百位員工的陽明相提並論。儘管台航的規模很小，但財務結構還不錯。
我剛到台航時，希望能趕快改善公司業績，雖然賣幾塊地，就能讓帳面好看，但這畢竟不是正途，必須在核心事業賺錢，才是長久之計。
海運的貨櫃業務像正規軍作戰，一定得有經濟規模，和長遠的目標和規劃，要一步步慢慢來；而台航規模小，不適合這種方式，因此我利用既有人脈，到大陸申請受限制的兩岸三地航線，原本從華北到香港、馬尼拉，再到台灣的國際航線，核准後只停靠大陸、香港及台灣的港口，這條航線穩定了台航的營運。
有人預測，2001年5月後景氣會下滑，但我趕在2月底談成好幾筆生意，而且一談就是三年，價錢也不錯，結果到了5、6月景氣沒跌，7月過後卻像股票跌停板滑到谷底。
因此2002年海運業不論貨櫃、散裝都虧錢，但台航因為先前談好價錢，再加上船不多，不易受到大環境波及，反而因此賺錢。
本業賺錢後，士氣大振，又乘勝追擊在船價最低點時加碼訂新船，增加未來的競爭力。
Q：2003年重回陽明升任董事長有什麼新作為？
A：在我借調到台航期間，陽明在船價低檔時訂的新船不多，因此我回到陽明的第一件事，就是補訂船隻，增強貨櫃營運，因為配合未來的趨勢，世界的物流在亞洲，必須充實近洋航線。我告訴董事會，陽明已退到世界十六到十八名，如果落到二十名外，世界重要會議就輪不到我們參加，訂船策略勢在必行。
第二，必須重振貨櫃碼頭策略。1970、1980年代，只要有貨櫃船和貨櫃就能賺錢，1990年代後有人開始經營貨櫃碼頭業務，如今過了十年，可以明顯看出世界上最賺錢的都是貨櫃碼頭經營業者，其他經營貨櫃業者在2002年全部虧錢。
現在所有船務公司都在擴建碼頭，NYK（日本郵船株式會社，日本第一大船運公司）在2003年一口氣買下美國東岸九個碼頭，陽明當然也要儘快因應，之前已在高雄設有碼頭專用公司，不過擴建速度還是太慢。
我回到陽明時，剛好洛杉磯碼頭擁擠，於是我們簽下美國西北岸一個靠近西雅圖的碼頭，也藉此將美洲、南歐及東南亞的碼頭重新布局。另外雖然中國大陸的碼頭因法令限制目前尚無法投資，但卻可租用，這部分我們也在籌劃中。
不過光只有經營碼頭也不太划算，必須發展近洋線累積貨量，才能把單價降低，兩者缺一不可。
一旦碼頭降低了單位成本，遠洋線同樣也可以靠這個碼頭裝卸貨物。就像高雄是我們的集散、轉運中心，所有大小船都在此交會，小船從各地收到的貨，在高雄港轉給大船載到美國、歐洲，如此一來，遠洋航線也可以享受單位成本較低的裝卸費，毛利率及邊際效益相對能提高，所以兩者要互相搭配。
Q：未來海運業的趨勢為何？
A：二十年後，經營碼頭業者也賺不到錢，但擁有碼頭卻是競爭的基本條件。因為當所有船都在等碼頭靠岸時，如果這個碼頭的擁有權在我，我的船當然取得優先停靠權，其他人等待進場的時間自然拉長，我的服務品質就能比別人好。經營運輸業，對客戶最重要的承諾就是準時。
2010年之後是物流時代，如何與物流公司或IT（資訊科技）、通訊技術結合很重要，誰結合得好，就能領先同業。
企業的競爭關係發展，是從過去公司對公司，演變成集團對集團，再到策略聯盟對策略聯盟，目前已擴大為e-community（電子社群）對e-community的競爭，海運業現在就是如此。在全球海運業的兩大入口網站INTTRA、GTNEUXES中，亞洲的航商多半屬GTNEUXES，歐洲大部分在INTTRA，但不只航商，連物流業者也包括其中。
Q：為什麼目前e-community還未成為行銷競爭武器？
A：主要是因為很多公司在結合IT、通訊技術上還做得不夠好。客戶會想要掌握貨裝在什麼船、貨櫃號碼、船況以及款務等資訊，包括有些帳在裝船港付，有些帳在卸貨港付，這些系統都必須全部整合在一起。
整合這些系統需要時間，因為每個國家的通信環境條件不一，而客戶端及供應商的IT系統程度不同也是影響連結的因素。
我相信大家的進步速度很快，2010年e-community絕對是全球的競爭武器，我們本來是分區實施，但現在勢必得全球整合。
Q：貨櫃部分，長榮的規模比陽明大，你怎麼看這個部分？
A：兩家公司是良性競爭。長榮旗下有好幾家公司，貨櫃總合約為陽明的一．八倍，不過長榮最近都還沒有訂船，陽明已經訂了好幾艘。
經濟規模不是愈大就愈好，就像高雄碼頭一年可吞吐五十萬至六十萬TEU（二十呎標準櫃，海運界計算運能的單位），如果是七十萬TEU，一個碼頭就塞不下，兩個碼頭又無法節省成本，可見經濟規模會變，能剛好發揮極致，讓成本降到最低，才是最好的。
陽明在中型公司邁向大型公司的路上，一方面要成長，也希望賺錢，保持健全的財務結構，就需要合適的管理與計畫。對我們學管理的人來說，如果能給比較長的時間，就能將資源整合得更完整，讓人盡其才、地盡其利、物盡其用，以達貨暢其流。
船造了、碼頭有了，接下來就是物流。四年前還沒什麼人談「物流」時，我們就已經成立了好好物流公司，之後日本最大的船務公司——日本郵船株式會社（NYK），也將名字改為NYK Logistics，由此可見物流的重要性。
我離開陽明的那幾年，物流的營業額才5億元，我回來後給自己和員工壓力，使2004年達到10億，2005年我們企圖衝到20億。
Q：如何讓員工達成你制訂的目標？
A：對於領導者而言，只要告訴員工環境的變化，他們自己就會思考該定什麼目標、運用什麼策略，才能達成任務。
有人問我為什麼不談兩岸三通問題，我認為先講結果容易掉入口水戰的漩渦。管理也一樣，如果我先要求員工結果，他們反而覺得那是命令，效果不好，因此我只會和員工講理由、環境的變化和趨勢，並分享他人成功的案例，員工有了參考指標，自然就有動力達成目標。
很多國營公司民營化時，遭到很多員工反對，但陽明的經驗相當平順，因為我們讓員工瞭解民營化的用意，及身處的大環境，大家也能明瞭民營化是不得不走的路。
一個管理者最重要的任務，就是不斷吸收新知，偵測環境的變化，及掌握影響公司發展的關鍵因素，如此所訂下的目標、所採用的策略才可行。
Q：比較長榮和陽明，兩家的企業文化與管理有何不同？
A：首先，兩者的營運不同。長榮以貨櫃為主，沒有散裝，也沒有郵輪，他們的主要業務是載運能源、工業原料、民生物資、進出口物品等；而陽明背負歷史使命，以散裝載運像煤、沙及糧食等民生工業原料。二次大戰後，北美、歐州、亞洲三地的GDP皆穩定成長，三大區塊的貿易穩定增加，向來跟著貿易走的海運自然水漲船高，也因此貨櫃的衰退期都不長，頂多兩年，反而是散裝的好景都不超過兩年。
除了經營結構不同，兩公司的員工特質也不一樣。我們曾委託機構針對員工特質做研究。陽明員工都是經過高考、特考及格，通過英文面試後才錄取的，這種人通常很會念書，毅力又堅強，講求公平勤勉；而長榮員工只要通過面試即錄取，不用筆試。我們常開玩笑說長榮的員工多有smiling face，而陽明員工相對比較嚴肅。也因此，兩公司對員工的訓練相當不同。陽明會訓練員工說話的禮貌、說話的藝術及常保微笑的臉。
我們曾對員工做調查，問他們「加薪或送你去進修，何者滿足感較大？」結果擇進修的人為多數，這也是為什麼陽明會和交大管研所、運研所建教合作。（劉懿萱、王一芝整理）
