大多數的企業，會將員工分成數個基本上能自主運作的團隊，並由外部領導人從旁加以指導，以利其完成任務。
根據幾項調查結果發現，目前有七十九％名列《財星》雜誌一千大企業，以及八十一％的製造廠商，都有所謂的「得到授權」（empowered）、「自主領導」（self-directed）或「自治」（autonomous）的團隊。大部分的研究都把重點放在如何成立自主管理團隊，以充分發揮生產力和效率，有趣的是，卻很少人去探討如何成為監督自主管理團隊的外部領導人。
一個自主管理的團隊為何還需要領導？他們不是可以自我管理嗎？乍看之下，好像有點矛盾，其實，自主管理的團隊更需要特別的領導。即使一個團隊在活動或決策上都能自主，他們仍需要不斷接受公司高層的指示，而且還必須透過一位能夠對這個團隊績效負最後責任的人，向上級提出報告。
今天，很多經理人被期待扮演好外部領導人的角色，但該怎麼做，卻莫衷一是。例如，他們是否應該介入團隊的決策過程？如果介入，又該怎樣避免影響這個團隊的自主性呢？
為了釐清這些問題，我們特別從《財星》雜誌五百大企業中，挑選出一家大型製造工廠，針對其中三百個自主管理團隊進行研究。
我們挑出績效平庸和表現優異的外部領導人做比較，瞭解哪些行為造成團隊間的差異。研究結果顯示：最佳的外部領導人不必然會採取放任手段，也不單運用各種方式去激勵團隊，相反地，他們絕對擅長一項技能——精準拿捏團隊和公司間的分際。他們的管理祕訣，可以歸納成四大基本心法：建立關係、偵察、說服和授權。能夠精通這四大心法，就能驅策團隊表現優異。
管理的「無人地帶」
即使到一九六○年代，自主管理團隊都還是個新名詞。最早是在三十多年前，美國通用食品公司（General Foods Corp.）在它的狗食生產線上，首度採用自主管理團隊，一度造成轟動。雖然當時公司高層以為這項計畫會失敗，但從此以後，愈來愈多的企業選擇透過自主管理團隊來完成工作。
要領導一個自主管理的團隊，確實相當棘手，因為不僅角色曖昧，甚至還自相矛盾。一般來說，自主管理團隊已經有相當明確的工作定位，能夠負責監督和管理自身的表現，根本不需要經理人告訴他們該怎麼做，他們自己就能蒐集和整合資訊，做重大決策，為了達成目標，也願意集體負責。
那麼，外部領導人還要做什麼？一位參與這項研究的外部領導人表示：「也許根本就不需要我們，不是嗎？」
事實上，外部領導人根本無法卸責，因為公司要他們對團隊的績效負責。如果團隊的績效不符標準，外部領導人將會被責難。另一位參與調查的團隊領導人說：「最令人難堪的是，如果他們做錯決定，責任最後還是要算在我的頭上。」也就是說，外部領導人的職責，正好卡在管理上的「無人地帶」（managerial no-man’s land）。
回溯到一九七七年，一份關於通用食品公司早期實驗的研究報告顯示，外部領導人兩面都不討好，他的團隊批評他管得太嚴，但企業高層卻抱怨他太過放縱。另一項針對其他企業團隊組織的研究調查則發現，包括團隊成員、外部領導人和更高層的管理者，對外部領導人該扮演什麼角色，都有不同的看法。
遺憾的是，即使到今天，大家對外部領導人的角色，依然缺乏共識。美國一家中西部大型銀行高層，渴望能授權給他的高階主管團隊，卻不知從何著手。他在開會時發現，團隊成員似乎太過倚賴他的意見，然而一旦他停止出席會議，又感覺自己一無所悉。儘管已有多年管理經驗，他還是不知道該怎樣管理這個團隊。
事實上，問題關鍵在於，自主管理團隊所需要的是特殊領導。外部領導人的角色，確實比傳統經理人複雜許多，其中一個主因是，外部領導人往往要同時管理好幾個自主管理團隊（根據調查發現，往往高達八個）。
更重要的是，外部領導人絕對要避免高壓式管理。從個案研究中發現，高壓式管理者常無法扮演好外部領導人角色，通常過度干涉，結果反而影響自主管理團隊完成使命。諸如此類的問題，讓該研究把外部領導人列入阻礙自主管理團隊走向成功的絆腳石。
不過，多項研究也顯示，自主管理團隊能夠成功，主要還是靠外部領導人。舉例來說，一個新成軍的團隊，往往需要有效的指導，以及一位有力的支持者，能向其他企業高層轉達團隊的決定，同時，團隊更要靠外部領導人協助取得各種資源。
四大心法與十一種管理工具
雖然自主管理團隊的精神在「自主」，但它能否與組織保持良好溝通，卻是影響工作成敗的關鍵。有些外部領導人能夠表現出眾，是因為他們擅於四大心法——建立關係、偵察、說服和授權，而且能夠活用四大心法下的十一項特殊的管理工具。
在「外部領導人的必要工作」中，以「建立關係」位居首位，因為如果無法透過關係的建立，取得相關資訊，外部領導人將很難進一步「偵察」。「偵察」主要提供外部領導人所需的資訊，才能進行「說服」。而在各種「偵察」和「說服」的動作之後，才能給予團隊更多「授權」的空間，以提升整體效率達到巔峰。
一、 建立關係（Relating）
外部領導人必須不斷穿梭在團隊與公司其他部門之間，以建立關係。這要靠三項管理工具才能達成，包括瞭解企業內部的社會和政治生態、建立團隊信賴，以及照顧團隊成員。
掌握企業內部生態——傑出的外部領導人要對公司上上下下，保持足夠的瞭解，不論是個人或主要成員（例如工程和人力資源團隊）的決策標準。如同一位優秀的外部領導人所言：「我能跟所有團隊成員水乳交融，而且我所要求的都能達到——只要你不是那種令人心煩的人，他們自然會把你列為優先服務的對象。」
建立團隊的信賴——優秀的外部領導人知道，與團隊建立良好關係的重要性，因此會試圖打入圈內。如果領導人沒有時間跟團隊套交情，就很難被他們接納。
我們的調查曾發現，一位女性領導人被她的團隊成員質疑，因為他們不相信她會把成員的利益擺在心上。但另一位領導人的作風迥然不同，當團隊向該領導人抱怨新設備常出問題，他告訴成員：「不管價格多少，如果諸位不喜歡這套系統，我們就換另一套……因為你們才是使用者。」因為換置新系統要花兩萬三千美元，讓這個團隊受寵若驚。
照顧團隊成員——平庸的外部領導人常會覺得，團隊成員的個人問題會妨礙工作，但傑出的外部領導人卻把它當作建立關係的良機。有位優秀的領導人知道他手下一個員工，在請病假時發生私人問題，立刻親自出馬，打電話給健保中心的保險部門，解決讓那名員工擔憂不已的糾紛，這位領導人事後表示：「這其實不是個大問題，但對她來說卻很嚴重。」
二、 偵察（Scouting）
偵察行為要奏效，外部領導人必須採取三項行動：向經理人、同儕和專家蒐集資訊；分析團員行為；有系統地調查問題。
向經理人、同儕和專家蒐集資訊——曾經有個團隊有意任用一名曾替人代班的員工，團隊的外部領導人決定介入此事，雖然他希望團隊成員能夠自行選擇新進成員，但是他也知道如果這些成員選擇聘用該員工，則可能違反公司即將上路的新聘雇政策，而且還將與人事部門發生糾紛。
他發現這件事相當棘手，因為新聘雇政策傾向雇用資歷較深的應徵者，於是他去找人事部門及其他外部領導人，跟他們討論如何遞補空缺，同時他還告訴他的上司相關情況，並且邀請對方出席團隊的下一次會議。
在會議上，團隊成員成功說服外部領導人的上司，延緩實施新政策，讓他們成功聘用心目中的人選。這位外部領導人因為蒐集和轉達相關資訊，讓他的團隊在不妨害公司政策下自主決定，因此大大鼓舞團隊的士氣。
那些循例向公司各部門尋求資訊的外部領導人，較能有效維護自己的團隊，替他們累積社會資本。
團隊成員很清楚：擁有一位能比他們更快取得資訊，或是能接觸到他們所沒有的資料，而且能輕易與企業高層聯繫的外來領袖，絕對很重要。但是，當團隊成員發現外部領導人對他們有所隱瞞時，就會產生「對抗」的心態。正如一位團隊成員所言：「領導人不願提供資訊給我們——那是一種權力的傲慢。」
分析成員行為——外部領導人因為同時要對多個團隊的績效負責，往往在團隊發生重大事故時，他們很少在場，所以必須設法在事發後瞭解真相。為了補強不足的資訊，他們必須對團隊成員的說辭或暗示，進行分析和查證。
一位外部領導人表示，他的團隊曾悉心研究數個月，準備向公司董事會建議修改政策，結果董事會很快就推翻了這項建議，並告訴團隊成員，應把時間用來提升品質和生產力。
當外部領導人聽到這個消息後，感到很難過，因為他知道他的團隊為此投入不少心力，但他也瞭解，自己身為經理人的一員，必須支持董事會。於是他去會見團隊成員，先給他們加油打氣，但很快就不再講話，轉而傾聽團隊成員的苦水。他回憶說：「我從他們的眼神中看出來，他們當時認為我已經盡力爭取了。」
有系統地調查問題——優秀的外部領導人得知團隊有潛在問題時，會去追根究柢，並採取有系統的方法進行調查。首先，他會向團隊成員提出大量問題，蒐集資料以認清問題本質，然後，他會造訪外圍人士，蒐集更多資訊，並提出讓團隊和外圍人士都能接受的周延建議。一位優秀的領導人強調，「一定要親身參與，一旦發生問題，我一定在一分鐘內趕到。」
三、 說服（Persuading）
想要有效說服對方，除了要取得外援，也要能影響團隊成員。
取得外援——團隊成員經常要靠公司其他部門的支持，因此優秀的外部領導人必須能順利爭取外援。一位領導人記得，當他的團隊成員遇到廠房設備問題時，他與他們商談，動腦筋畫了張新機器的草圖，並拿給其他團隊看，以提供更多意見，後來這件事得到經理部門授權，建造了這套新設備。
我們的調查發現，多數團隊成員認為，領導人若能取得重要外圍人士的支持，對團隊的助益最大。一位表現平平的外部領導人指出，他曾請求企劃部門替他旗下團隊更改工作日程，但因為他與企劃部門的關係不佳，沒有盡全力尋求支持，最後當然被拒。
影響團隊——外部領導人必須能影響團隊採納符合公司需求的決定。當然，在此之前，他必須跟團隊先建立互信，而且已經有系統地調查問題，也取得外部資源。
曾經有位優秀的領導人從會計部門蒐集到統計數字，想要說服搖搖欲墜的團隊，提高生產力。他以數據讓團隊深信：生產線每停頓一分鐘，公司將損失不少錢。他告訴團隊：「如果有人為了吃三明治而停掉生產線，每個人都將受到損失，這就是我們流失的錢。」
三個月後，這個團隊的業績顯著提升，每當進度快要落後，成員還會主動延長工作時間，以趕上進度。
四、 授權（Empowering）
外部領導人授權給自主管理團隊的行為，包括下放權力、賦予團隊決策更大彈性和輔導。
下放權力——外部領導人對自己下放權力的多寡和類型，向來非常慎重。一般而言，優秀的領導人會賦予團隊更大的責任；平庸的領導人則比較害怕下放權力，他們經常代替團隊做決定，還暗中替他們解決問題。
值得注意的是，平庸的領導人不願授權，並非因為他所領導的團隊績效較差。根據我們的調查發現，許多優秀的外部領導人會被調派到有問題的團隊，與他們共同打拚，直到可以安心下放權力為止。事實上，團隊取得的授權愈多，績效也愈高。
賦予團隊決策更大彈性——當團隊提出的建議太離譜，或與領導人理念不符，平庸的領導人往往語帶保留，優秀的領導人卻會說：「這不是我的想法，而是你們的想法。」
我們調查中發現，有個團隊打算在部門會議上，以搞笑方式報告當季業績，團隊領導人因為考量這是史無前例，且公司全體高層都將出席這個會議，起初很猶豫，但最後她還是同意團隊的點子。
結果，搞笑的方式很成功，也提升了團隊的凝聚力和認同感。當然，團隊的決定不見得都正確，因此外部領導人的主要責任，就是防範嚴重的錯誤。
輔導——包括與員工並肩共事、給予成員回饋及展現最佳典範（例如有效簡化會議流程），供其他團隊仿效。
我們的研究發現，優秀的外部領導人會積極教育和輔導團隊成員，他們會特別注重增強團隊的信心和自我管理的能力。
領導人與剛擔負起較大責任的成員並肩工作，是常見的輔導行為。舉例來說，優秀的領導人會協助團隊成員，有效率地主持會議，他會先擬訂議程，然後督促團隊成員恪守議程。
值得注意的是，外部領導人必須不斷領導和發展旗下的團隊，讓他們更自立。除了拓展團隊與企業其他團隊的關係，還要把主要活動移交給團隊本身。當團隊減少對外部領導人的倚賴後，這些領導人自然可以擁有更大的發揮舞台，替更多團隊負責。
（本文由麻省理工學院史隆管理學院出版的《史隆管理評論》授與獨家中文版權，原文出自該刊2004年夏季號。○2004 by Massachusetts Institute of technology. All rights reserved. Distributed by Tribune Media Service International. ）
小辭典——什麼是外部領導人？
外部領導人（external leader）通常同時跨部門管理數個團隊，除了向團隊傳達企業政策，也向企業高層轉達團隊的決定，還要協助團隊取得各種企業資源，雖對團隊績效負責，但也不能過度干涉，影響自主管理團隊完成使命。
