信任，日積月累就會讓執行程序鬆懈。就像一盤魚在桌上，剛開始時你眼睛隨時盯著貓，防範牠去吃；一旦牠跟你耗了三十分鐘以上，你也會開始慢慢鬆懈。
所以企業內控內稽，不能靠人，一定要靠制度。新台幣30億元（編按：指劉偉杰盜賣弊案金額），就像放在桌上的魚，你要貓不偷吃魚，不可能，最好的方法就是把魚罩上罩子，罩子就是制度。
人與人相處久了就容易鬆懈，我也容易犯這個毛病，不要被長期的信任跟感情影響到制度的落實。
理律事件，在企業界層出不窮。從美國安隆（Enron）公司一夕倒閉，到台灣的種種地雷股弊案，裡面都牽涉到是否用人不當。再往前推，為什麼用到不當的人？有兩種情況，一是老闆上樑不正，下樑就歪，企業就容易走偏鋒；第二種現象，正面看理律，再有執行程序，一久了也會鬆懈。
老闆要看長，CEO只看短
五年前成功的企業，現在失敗的也超過五個手指頭。上樑不正常常是最危險的風險。老闆要看長，CEO只看短，兩者的衝突，也製造許多風險。
CEO的腦子裡沒有永續經營，因為永續經營要耕耘好多年，他得不到報酬。我非常不贊成美國的分配利潤制度，有賺就有分紅，讓所有CEO都只會追求短期獲利，他不會去衡量所賺的錢對公司來說，到底是正還是負。
沒有一個CEO想要做十年、二十年，他一定要想盡辦法在這幾年內替公司賺錢，老闆也就很容易飲鴆止渴。
聰明的老闆一定會先自問，我賺了錢，是不是把公司的根刨掉了？
企業要永續經營，一定要在最大利益與合理利潤間去尋求平衡，不應該完全在追逐最大利潤。
就像台灣的農民一樣，一塊土地一年收三季，就像衝三季獲利一樣。密集精耕，土壤根本沒有時間喘息，沒有時間施肥，根很容易腐爛。
一個企業的核心價值，只在耕耘，不在收穫。耕耘看起來只是一個動作，其實它是在深植你的根。有了深耕，後面收穫自然源源不絕。
以A銀行及B銀行為例，新銀行開放後，A銀行第一年就獲利第一，B銀行是最後一名。我說三年後會看出差異，六年後看出懸殊，九年後一家壯大，一家衰弱，事實驗證就是這樣。
A銀行第一年就把一半的資金拚命拿來做放款，獲取利益，挖角衝業績；B銀行第一年的力氣花在投資IT（資訊科技），人才建置，相對放款很少。三年後B開始收穫，A停滯；再三年，房地產股票泡沫化，A開始走下坡。今天看結果一點都不意外。
一個企業會出問題，絕對不是一天的事，愈大的企業，不可能一夕之間倒的。都是慢慢侵蝕、慢慢倒的，如果蘋果皮都爛了，中間不知已熬了多久時間。
會計師多少都應該知道，如果一個會計師在公司出問題前三年前沒有發現，這個會計師就非常不專業。只是會計師不知道什麼時間是恰當的退場時間，因為他已在局裡。
像安達信（Arthur Andersen LLP），面對安隆這麼大的客戶，它哪敢得罪。
會計師是企業警察，律師是企業醫生，但是他們的業務費用又是企業付的，這是一個相當奇怪的結構。
所以十五年前，我不再做簽證。我是眾信會計師事務所的發起人，但我面對台灣企業卻愈簽愈怕，風險就是收入，一年為了幾百萬，不如把這個機會讓給年輕人。
沒有一個企業百分之百沒有瑕疵，到底它的瑕疵構不構成重要性，這在會計界可以討論，審計本身是抽樣，什麼叫重要性，那把尺在自己腦海中，四個人有四種作法。
聰明的人，要懂得退
律師、會計師如果拿捏不好，很容易與企業變成利益共生體，這也是十幾年前我就不做簽證，改做企業顧問的原因，因為會計師和企業顧問的立場是衝突的。
安隆事件後，為什麼審計不能跟顧問同一事務所，因為你會從受託變委託，本身製造了模糊空間，到底你是監察者還是受託人？你做顧問你一定會教他很多撇步，你一定知道很多策略面的技巧，再審計他不是很矛盾嗎？
律師、會計師的專業，一定會讓你跟客戶愈來愈親密，但一直那麼密切，一定會出問題。安隆就是個明顯的例子。
聰明的人，要懂得退。
上台靠機緣，下台靠智慧，什麼時候退場，可應驗到此。歷史上開國元老，為什麼都不得好死？聰明人要懂得怎麼退。交友也一樣，一個朋友交到最熟的時候，就要慢慢疏離。我工作上也是如此，在最高峰時，要知道慢慢、慢慢淡。
退才是最重要。就像「車站」那首歌，上車容易下車難。專業人員難在進退有據，在適當的時機願意退場。
（作者為台新租賃董事長、資深會計師，成章瑜整理；專欄言論不代表本刊立場）
