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專業人員要懂得退場

文 / 吳統雄    
2003-12-01
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專業人員要懂得退場
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信任,日積月累就會讓執行程序鬆懈。就像一盤魚在桌上,剛開始時你眼睛隨時盯著貓,防範牠去吃;一旦牠跟你耗了三十分鐘以上,你也會開始慢慢鬆懈。

所以企業內控內稽,不能靠人,一定要靠制度。新台幣30億元(編按:指劉偉杰盜賣弊案金額),就像放在桌上的魚,你要貓不偷吃魚,不可能,最好的方法就是把魚罩上罩子,罩子就是制度。

人與人相處久了就容易鬆懈,我也容易犯這個毛病,不要被長期的信任跟感情影響到制度的落實。

理律事件,在企業界層出不窮。從美國安隆(Enron)公司一夕倒閉,到台灣的種種地雷股弊案,裡面都牽涉到是否用人不當。再往前推,為什麼用到不當的人?有兩種情況,一是老闆上樑不正,下樑就歪,企業就容易走偏鋒;第二種現象,正面看理律,再有執行程序,一久了也會鬆懈。

老闆要看長,CEO只看短

五年前成功的企業,現在失敗的也超過五個手指頭。上樑不正常常是最危險的風險。老闆要看長,CEO只看短,兩者的衝突,也製造許多風險。

CEO的腦子裡沒有永續經營,因為永續經營要耕耘好多年,他得不到報酬。我非常不贊成美國的分配利潤制度,有賺就有分紅,讓所有CEO都只會追求短期獲利,他不會去衡量所賺的錢對公司來說,到底是正還是負。

沒有一個CEO想要做十年、二十年,他一定要想盡辦法在這幾年內替公司賺錢,老闆也就很容易飲鴆止渴。

聰明的老闆一定會先自問,我賺了錢,是不是把公司的根刨掉了?

企業要永續經營,一定要在最大利益與合理利潤間去尋求平衡,不應該完全在追逐最大利潤。

就像台灣的農民一樣,一塊土地一年收三季,就像衝三季獲利一樣。密集精耕,土壤根本沒有時間喘息,沒有時間施肥,根很容易腐爛。

一個企業的核心價值,只在耕耘,不在收穫。耕耘看起來只是一個動作,其實它是在深植你的根。有了深耕,後面收穫自然源源不絕。

以A銀行及B銀行為例,新銀行開放後,A銀行第一年就獲利第一,B銀行是最後一名。我說三年後會看出差異,六年後看出懸殊,九年後一家壯大,一家衰弱,事實驗證就是這樣。

A銀行第一年就把一半的資金拚命拿來做放款,獲取利益,挖角衝業績;B銀行第一年的力氣花在投資IT(資訊科技),人才建置,相對放款很少。三年後B開始收穫,A停滯;再三年,房地產股票泡沫化,A開始走下坡。今天看結果一點都不意外。

一個企業會出問題,絕對不是一天的事,愈大的企業,不可能一夕之間倒的。都是慢慢侵蝕、慢慢倒的,如果蘋果皮都爛了,中間不知已熬了多久時間。

會計師多少都應該知道,如果一個會計師在公司出問題前三年前沒有發現,這個會計師就非常不專業。只是會計師不知道什麼時間是恰當的退場時間,因為他已在局裡。

像安達信(Arthur Andersen LLP),面對安隆這麼大的客戶,它哪敢得罪。

會計師是企業警察,律師是企業醫生,但是他們的業務費用又是企業付的,這是一個相當奇怪的結構。

所以十五年前,我不再做簽證。我是眾信會計師事務所的發起人,但我面對台灣企業卻愈簽愈怕,風險就是收入,一年為了幾百萬,不如把這個機會讓給年輕人。

沒有一個企業百分之百沒有瑕疵,到底它的瑕疵構不構成重要性,這在會計界可以討論,審計本身是抽樣,什麼叫重要性,那把尺在自己腦海中,四個人有四種作法。

聰明的人,要懂得退

律師、會計師如果拿捏不好,很容易與企業變成利益共生體,這也是十幾年前我就不做簽證,改做企業顧問的原因,因為會計師和企業顧問的立場是衝突的。

安隆事件後,為什麼審計不能跟顧問同一事務所,因為你會從受託變委託,本身製造了模糊空間,到底你是監察者還是受託人?你做顧問你一定會教他很多撇步,你一定知道很多策略面的技巧,再審計他不是很矛盾嗎?

律師、會計師的專業,一定會讓你跟客戶愈來愈親密,但一直那麼密切,一定會出問題。安隆就是個明顯的例子。

聰明的人,要懂得退。

上台靠機緣,下台靠智慧,什麼時候退場,可應驗到此。歷史上開國元老,為什麼都不得好死?聰明人要懂得怎麼退。交友也一樣,一個朋友交到最熟的時候,就要慢慢疏離。我工作上也是如此,在最高峰時,要知道慢慢、慢慢淡。

退才是最重要。就像「車站」那首歌,上車容易下車難。專業人員難在進退有據,在適當的時機願意退場。

(作者為台新租賃董事長、資深會計師,成章瑜整理;專欄言論不代表本刊立場)

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