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誰是狠「腳」色?

文 / 李翠卿    
2003-11-01
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誰是狠「腳」色?
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吉林路與南京東路交叉口附近,兩家鞋店隔著馬路遙遙相對。

門牌雙號邊的鞋店展示架上,陳列著最新流行的鞋款,銀色尖楦歌詠奢華年代,高跟露趾搖擺六○年代復古風情,彷彿置身米蘭、巴黎、洛桑的精品大街。

越過一條馬路,流行符碼隱褪,每一雙鞋都是寬寬笨笨的楦頭,看起來並不美麗,但它是如此溫柔地眷愛你的腳,讓踩下的每一步都得到保護。

阿瘦與La new,是國內最有活力的兩家直營鞋店品牌。阿瘦以時尚見長,La new則以功能取勝,這兩家連鎖鞋店一年賣掉近兩百萬雙鞋。

雖然訴求重點不同,但卻有個共通特色:價格強硬,折扣甚少,La new甚至終年不打折,憑貴賓卡也只有九折。

訂價強勢,是基於對品質的自信。阿瘦創辦人羅水木對製鞋有一種莫名的執拗,四十年前,一雙鞋子的成本就高達新台幣200元,換算成當時的幣值,成本相當高。

小學三年級就因家貧輟學的羅水木,卻有高級管理學院都訓練不出的國際觀。在阿瘦尚未發展茁壯時,他就常藉觀光之便出國「考察」。年過七旬仍精神旺健的羅水木笑說,「其他人逛街看風景,我是拚命逛鞋店。」觀察國外流行的樣式、顏色、材質,回來可以當作設計參考。直到現在,阿瘦仍堅持每半年派人到歐洲取經,培養充分的流行敏感度。

La new強調foot care(足部醫療),對材質也很講究。La new採用英國Pittards皮廠的素材,成本是其他皮廠的兩倍,La new是Pittards的第二大客戶,僅次於知名品牌路易威登(LV)。

老牛皮國際企業董事長劉保佑自信滿滿地說,「我用好料,不玩數字遊戲,所以不喜歡人家殺價。」

和其他專櫃鞋相比,他們的商品並不便宜,但挾著品質與口碑,營收年年成長,兩家店今年業績都比去年成長一倍,La new今年營收上看24億元,阿瘦預估能突破12億元關卡。

通路自耕,肥水不落外人田

阿瘦與La new都是「通路自耕農」。台灣走自有品牌的鞋廠,通常選擇進駐百貨公司專櫃,或交由其他店面經銷;但阿瘦與La new卻堅持走直營連鎖店路線,一來方便管理,二來確保業績落袋為安。

進駐專櫃,一條牛得被剝好幾層皮。百貨公司租金不貲,一坪可能高達10萬元,加上高抽成,幾乎把賣鞋利潤刮得乾乾淨淨,強勢的百貨公司,抽成比例甚至在三成以上。

阿瘦皮鞋總經理羅榮岳表示,十幾年前,SOGO、新光三越就曾多次來探詢阿瘦進駐意願,但羅水木一聽到百貨公司的抽成比例高達27%,馬上強烈反對,「賣1000元,抽270元,我們還賺什麼?」

後來百貨公司蓬勃發展,吸引人潮,羅水木才改變想法,不再一味拒絕專櫃。不過百貨公司裡,專櫃位置幾乎決定了生意成敗,好位置早有對手卡位,後發者非常吃虧,即使設了專櫃,也很難施展開來,不如直營店運用自如。

La new剛創立時,也是專櫃、委託經銷雙軌並進,但經營了三年,問題層出不窮。

一開始,La new在全省兩百家經銷門市鋪貨,這些經銷門市良莠不齊,有些店收帳時拖泥帶水、不乾不脆,相當折磨供應商。有些店則亂叫貨、亂退貨,而且不愛惜商品,退回來的貨有的缺鞋帶、有的毀傷,甚至還有用其他廠牌鞋盒亂裝退回的。

一位倉庫人員忿忿地跟劉保佑抱怨,「我寧願發十箱貨,也不願處理一箱退貨!」

看到自己的心血被經銷鞋店如此糟蹋,劉保佑下定決心自耕通路。1999年11月,第一家La new直營店在復興北路熱鬧開張,之後四年在全省快速展店,通路這任督二脈一通,業績也蒸蒸日上。

若拿這兩家做比較,同樣都是經營連鎖直營店,但一積極一守成,主事者的性格,決定了公司的成長節奏。

劉保佑大開大闔,羅水木韜光養晦;La new開張七年,鋪天蓋地布下兩百多家分店,阿瘦走過五十年歲月考驗,但至今卻只有七十家店。

台北縣鞋類同業公會祕書林文政平心而論,阿瘦皮鞋品質口碑俱佳,「但過去太保守了,行銷靈活度遠不如年輕的La new。」

大學時是登山社社長的劉保佑,天性熱愛征服,不怕冒險,大刀闊斧殺進市場。

和擁有數十年製鞋功力的阿瘦相比,La new不過是個初出茅廬的新生。劉保佑十年前應友人之邀,才踏入鞋業市場,他率直地說,「我完全不會做鞋子,但我很懂得做生意!」

劉保佑畢業後就踏入貿易圈,足跡遍履五湖四海,製鞋其實不是他的本業,他的本業是玩具、禮品、小家電,年營業額高達70億元,La new所占比重還不到四成。

對他來說,做生意與征服山岳並無二致,挫折、風險絕對難免,但窮則變,變則通。

劉保佑的鞋業之路並非一路順風,La new有個罕為人知的短命前身「義里歐」。十年前,劉保佑隨友人到越南勘查過幾次,認為可行便出資協助創立「義里歐」品牌。不料短短三年,2000萬資金就掛蛋歸零,「義里歐」還來不及在市場發聲便告夭折。

雖然血本無歸,但海派樂觀的劉保佑似乎一點兒也不心疼,「2000萬學費買一個教訓,很值得。」

檢討失敗原因,劉保佑堅信鞋市場仍大有可為,他追加1億5000萬元,收拾「義里歐」留下的爛攤子,重新打造La new品牌形象,全面停用相對粗糙的越南原料,改用高級素材,提高商品價值。

更重要的是,他棄絕「義里歐」什麼鞋都做的亂槍打鳥路線,專注生產男性功能鞋,通路、廣告雙管齊下,今年廣告行銷預算達2億元,把La new拱上功能鞋代表品牌的地位。

La new不跟流行有個好處,就是不必擔心庫存的問題。一雙楦頭完善的基本款鞋,從創立第一天一直賣到現在,劉保佑笑說,「做鞋子的,很容易倉庫愈搬愈大間,我們絕對沒有這種困擾。」

La new通路不但鋪得快,成本控制也很有一套。部分店內裝潢(如實木展示架)直接從越南進口,成本比台灣訂製品還少四分之三,裝潢一家店可控制在80萬元以內,若頂下他人鞋店改裝,成本可壓得更低,劉保佑表示,「有些點甚至只要5萬元就可以打死。」

僅花四年(La new第四年才開始走專賣店路線)就展店兩百多家,預估今年將可賣出一百一十萬雙鞋,評估市場飽和度,劉保佑相信不久後就能突破兩百五十家關卡。

劉保佑的野心還不止於此,他打算在兩年內,斥資3億元打造La new休閒館,除了和NAUTICA看齊,產銷La new品牌的休閒服飾,同時也代理少數最高檔的登山休閒服飾器材,要將La new塑造為休閒用品第一品牌。

急起直追,半百老店新開張

談到做生意,劉保佑顯得意興遄飛,「拚到最後,大家賭的只是Guts(膽識)而已。」

La new是後台硬挺的鞋業新貴,但阿瘦卻是苦盡甘來的草根狀元。今天光鮮亮麗的阿瘦皮鞋,是五十年前羅水木當掉手錶換得120元,買下擦鞋攤,用擦十四年鞋子的積蓄,投資成立製鞋工廠,從地攤賣起,慢慢扎根發展起來的。

血汗錢,來得辛苦,用起來當然比較躊躇。阿瘦的資金,沒有任何槓桿技巧,是靠著賣鞋,一個子兒一個子兒攢起來的。一談到擴張公司版圖,羅水木總是傾向持盈保泰,步步為營,因此阿瘦展店速度極慢,甚至兩年開不到一家店。

店址選定力求完美,是阿瘦展店慢的因素之一。

La new展店選址並無成規,不分都市社區,無論大街小巷,只要值得就馬上鋪點,所以能夠迅速攻城掠地。

La new賣的是功能鞋,靠的是口碑,不是過路客,地段只是其次;阿瘦皮鞋走時尚路線,不能不考慮地段。

但羅榮岳也坦承,過去阿瘦的確有一點「死腦筋」,「穩健」過了頭,在門市選址上,非各縣市A級地段或捷運商圈絕不設店,只有黃金地段(如各縣市的「中正路」)才有可能雀屏中選,「就算是中正路,我們還要看是陽面還是陰面,非常『龜毛』(挑剔)。」

阿瘦的精耕細作,固然形塑出可靠的形象,但慢半拍的動作卻讓許多商機失之交臂。「以我們的實力,絕對不可能虧錢,但做得很『悶』,沒有跳躍成長,」羅榮岳說。

這幾年,受到同業刺激,接班的羅榮岳開始緊張,再不出手,只怕會被對手後來居上。他更擔心的是,競爭對手快速拓展,造成的人才磁吸效應,「我最擔心的就是人才斷層。」

去年五十周年慶以後,阿瘦開始急起直追。放下身段走入次級商圈,短短一年時間,從原本的二十三家店,快速擴充到七十家,預計明年將拓展到一百二十家店。原本一家阿瘦門市的裝潢成本約在200萬到250萬元左右,因為展店速度加快,跟裝潢商議價空間增加,目前單店裝潢成本可以壓低在110萬元左右。

羅榮岳表示,阿瘦並非比賽開店,只是既然有好商品、好底子,沒道理繼續「悶」著。為擦亮這塊老招牌,從父親手中接下擔子的羅榮岳雖全力以赴,但也備感壓力,「人家吃飯配菜,我是吃飯配『業績表』。」

過去阿瘦拙於行銷,覺得「錢丟落去,無聲」。但為了打破阿瘦只賣男鞋、老氣的刻板印象,特別找來專業廣告公司量身打造形象廣告,不強調促銷活動,而強調人與人之間的互動關係(如婚嫁、工作),並更新企業識別系統,一開始並未帶動業績成長,但隔了一年,成果逐漸發酵。阿瘦的業績過去幾年,老是維持在不上不下的6億至7億元,今年大幅躍進到12億元,雖然門市數量落後一截,但單店貢獻度卻相當可觀。

除了既有的阿瘦品牌,未來也會拓展第二、第三系統店,發展另一支系品牌,皮件與台灣鞋廠較少關切的童鞋,是未來發展重點。靠著品質與通路,這兩家品牌橫掃台灣鞋市場,未來還想把成功經驗複製到海外。

阿瘦目前已在澳洲布里斯本的購物賣場設立了五家專櫃做為海外測試市場。若能站穩腳步,再逐漸把版圖擴大到雪梨等都會的高級地段。為了有效掌握當地市場調性,羅榮岳甚至搬到澳洲居住,實地生活貼近市場。

La new當然也不甘示弱,劉保佑規劃兩年後到東京開設直營店,一方面日本健康意識抬頭,二方面消費力也較強,換鞋率高,「日本人絕對不會把鞋子穿到開口笑才換。」

新品牌不讓前人掠美,老字號更是用力發光,厚積五十年「內力」的武林前輩阿瘦,和剛出來闖蕩七年的少年英雄La new,誰能笑傲江湖?這場足下之爭,還有得打。

本文出自 2003 / 11 月號

第209期遠見雜誌

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