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誰來監督非營利組織?

文 / 游常山    
2003-08-01
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誰來監督非營利組織?
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當今全球風潮,當義工正流行。

每兩位美國成年人就有一位參與非營利工作,每週貢獻三小時以上。管理大師彼得.杜拉克還預言:很快就會有高達一億兩千萬的美國人每週至少貢獻五小時。

為什麼當義工這麼紅?主要原因是,「社會服務時代已經來臨,」政大第三部門研究中心如此宣稱。

在台灣,志工團體正隨全球風潮,蓬勃發展。

台灣的非營利組織,以基金會形式的財團法人,有三千零一十四家;而以人才為主的社團法人更是基金會的六倍,多達一萬九千五百一十八家。其中,願意以誠信原則提供徵信,揭露營運資訊供社會大眾檢驗的,大概只有三百家基金會,約莫只占十分之一。(頁260~261國內一百大基金會排行榜)

從二次大戰後的「福利國家」思潮興起,到1970年代第一世界的福利支出過度龐大沈重,導致社福先進國家也吃不消,紛紛將慷慨的「大鍋飯」——社會福利(包含從搖籃到墳墓)的利多政策轉向,弱勢團體因此處境艱難。

在第一部門的政府(公部門)無能力做,第二部門(私人企業)不願意做的雙重困窘下,第三部門——非營利組織乘勢而起。

「台灣發展得比較慢,在比較成熟的國家,第三部門已經可以和第一、第二部門分庭抗禮了,」從事社會工作二十年的喜瑪拉雅研究發展基金會助理執行長高永興說。

非營利機構管理不透明

喜瑪拉雅基金會對非營利組織營運數字透明化非常介意,已經連續五年獨力出版《台灣三百家主要基金會》年刊。

基金會的營運數字不好掌握。「企業的績效評估比較簡單,就是看『ROI』『EPS』(投資報酬率、每股盈餘)。非營利組織ROI的『I』是影響力(influence or impact),很難測量,」台達電子文教基金會執行長海英俊指出。

儘管前三百大基金會中仍有四分之一不透明,但是非營利組織的管理還是可以用「品質指標」來取代數字指標。

「非營利組織如果真正有理想,就必須將理想的達成程度化為績效指標,」政大副校長司徒達賢指出,要達成績效指標,非營利機構「勢必要借重管理觀念和管理方法。」

比較上軌道的國家對非營利組織的監督非常嚴格。

「美國是以填寫九九○表(非營利組織專用)為基本要求,揭露到底基金會薪水領得最高的五個人是誰?為什麼領那麼高薪水?此外,還規定填寫什麼事基金會可以做,什麼事不能做,最後還讓國稅局全權監督所有非營利組織,誰也別想漏稅,」有社會工作碩士學位的高永興詳細分析。

但是在台灣,什麼法規可以防堵基金會五鬼搬運?似乎沒有答案。例如,前三百家主要的大型基金會每年支出多少錢?有近五分之一不願意填寫,政府也無可奈何,輿論、社會大眾更是無從監督起,更少聽到國稅局拿非營利組織漏稅開刀。

台灣的非營利機構管理不透明化,主要有兩個原因:一、經營績效無法全部數字化;二、主管單位太多,等於都不管,於是法規制度無法全面標準化。

例如文教基金會是教育部管、醫療基金會是衛生署管,各部會業務已經很繁雜,又非財政部國稅局訓練有素的稅務專業人員,所以抓不出不良基金會的「五鬼搬運手法」。

觀察國內前一百大基金會排行榜,可以發現國內前二十大財團,例如國泰、富邦、新光都有兩個以上的大型基金會,社會各界批評基金會可以節稅的功能,不言可喻。

近來隨著國內景氣不佳,顧客的荷包縮水,各界開始關切基金會的財務進出狀況。

「基金會的好壞,財務管理的透明度、公信力就是關鍵,」出身台灣IBM、擁有美國長春藤名校賓大企管碩士學位的東元科技文教基金會執行長周文德指出。

如何突破管理瓶頸?

台灣的非營利組織,除了少數超大型具有公信力的慈善團體,例如慈濟(基金金額高達新台幣120億元)、創世、董氏等,其餘多半因陋就簡,管理體制一向不上軌道。 「在過去,善款來自十方,不能濫用,宗教團體尤其嚴格,」資深佛教徒、前《工商時報》副刊主編陳雪蓮指出。

然而,處於當前經濟不景氣的年代,中產階級的日子比以往都苦,很多人不願意再掏錢捐款。這時,非營利機構如何突破幕款困境?

尤其台灣各大基金會多年來資訊不透明,才是更大的瓶頸。管理,首重數字。基金會的營運數字是否真實,經常引人疑猜,募款難度大為提高。

有些非營利組織於是積極改善形象,以資公信。例如,財務報表請六大會計師事務所簽證,邀請社會公正人士加入基金會擔任執行長或董事。

例如,不久前才勇敢領導和平醫院走出SARS淨空的葉金川,就因為多年公務員時期任事勤勉、形象清高,被「防治菸害」績效極為成功的董氏基金會延聘為無給職的執行長。

又例如,總基金數排第八名的傑出人才發展基金會,就聘請中央研究院院長李遠哲當董事長;雲門舞集則聘請前文建會主委、申學庸當董事長。

此外,訂定績效,嚴格管理專職員工,不失為一個改善的做法。

台灣最大的基金會慈濟,就是實例。慈濟擁有三百萬每月固定捐錢的會員、三萬名整天奔走收「功德款」的核心幹部(委員),這種組織架構簡而言之,就是以比照「肉粽一掛」的「多層次行銷」(行銷學)或是「焦點團體」(政治學)的手法,牢牢抓住核心人員,使得非營利組織毫無呆人,更是一個高明的管理體制。

當人、財務的制度訂定後,執行力的貫徹,其實還是根本,這時就需要組織文化來推動,產業界成立的基金會在這方面最容易落入陷阱,有時過度追尋本業的績效,基金會變成聊備一格的企業形象花瓶,遺忘如何落實使命。

基金會的績效不是賺多少錢,而是可以有另一貢獻——社會教育,尤其在「喚醒社會正義意識,還給社會公道」這方面上。

以推動「創造力教育」為使命的東元科技文教基金會,近年來上山下海,專門到各偏遠的原住民部落扎根播種,邀請認知心理學專家、陽明大學教授洪蘭下鄉為部落的老師上課。每兩星期,洪蘭和夫婿、前教育部長曾志朗,就親自巡迴全台灣演講閱讀對教育的重要性。「最近一次,還和周文德開車六小時,直達南投合歡山下,對老師鼓吹教育理念,」東元基金會總幹事蘇玉枝說。

又例如電子業的台達電文教基金會斥資千萬、長達兩年時間完成「李國鼎先生傳」的紀錄片,就在高科技社群引起話題。「我們要為耕耘台灣的英雄立像,」海英俊指出。

放眼望去,還是可以看到很多基金會滿懷理想在為台灣付出,但是誰來監督它們?課題引人深思。

本文出自 2003 / 08 月號

第206期遠見雜誌

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