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開放內用前夕,外帶秒殺餐廳「貳樓」第一手抗疫告白

文 / 沈瑜    攝影 / 池孟諭
2021-08-02
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開放內用前夕,外帶秒殺餐廳「貳樓」第一手抗疫告白
圖/三級警戒下的貳樓餐廳。池孟諭攝
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在雙北重新開放內用之際,來看看「貳樓」創辦人暨董事長黃寶世過去兩個月來,是如何帶領團隊迅速應變、挽救業績的抗疫故事。

清晨6點,許多人還在被窩酣睡香甜之際,卻有不少人設鬧鐘早起,搶訂美式早午餐「貳樓」餐廳的外帶餐點。高達五折的外帶折購,是過去兩個月無法內用時,貳樓的疫下求生之道。

其實,貳樓的應變經驗豐富。還沒創立貳樓餐廳前,有多年服務業經驗的創辦人暨董事長黃寶世就曾經歷九二一大地震、納莉颱風、SARS的「抗災」經驗。

1997年的九二一大地震之際,他在錄影帶出租店打工,和伙伴們茫然地看著掉落滿地的錄影帶,主管沒有馬上令他們收拾,反而帶隊到九份喝茶,先沉澱、整理心情再出發。

走過921地震、納莉風災的歷練

2001年,納莉颱風席捲全台,轉職到餐飲服務業的黃寶世,曾坐著汽艇收拾殘局;2003年SARS爆發,則是和公司共體時艱被減薪,但,他心想,「總比沒工作好。」

貳樓餐廳創辦人暨董事長黃寶世。池孟諭攝圖/貳樓餐廳創辦人暨董事長黃寶世。池孟諭攝

每次的災情都不免帶來震撼和衝擊,但黃寶世感慨地說,創業第14個年頭,貳樓確實遭遇了一次最嚴峻考驗,因為這是台灣餐飲業史上首次「最長時間禁內用」的經營挑戰。

當時二級警戒一宣布,黃寶世隨即就已和團隊想出,若真達到三級警戒,便「每日6:00開放訂餐,外帶自取全面五折」抗疫策略,最終於三級警戒的隔日實施。

「好佛心」「外帶五折有點太猛了!」由於菜色豐富頗受好評,網友陸續開箱、口碑分享後,將貳樓五折的聲量瞬間推升到高峰,網路甚至還出現一波定鬧鐘早起搶訂餐的攻略。

也正因如此,貳樓從原本預估的營收大衰退至二、三成,回檔到約五成,適時止血,達到四大目標:不裁員、不減薪,維持營運,更打響知名度。

外帶五折背後的考量

1.外帶無法提供如內用的細心服務,不如打折

黃寶世表示,貳樓一直以來是體驗式內用路線,他和團隊開會時思考,如果不能內用的話該怎麼做。首先,確定的是,不以原價提供外送外帶,畢竟外帶無法提供像內用的細心服務。

2.「外帶即半價」口號響亮

既然如此,要給多少優惠才能兼顧「客人埋單,貳樓存活」?黃寶世與團隊設想,如果透過外送平台,要被抽成30%以上,假設外帶同樣讓利三成,等於打七折。但這樣一來,7折搔不到癢處,也沒有記憶點。於是他拍板,一不做二不休,再折兩成。

「外帶即半價」,口號響亮、折扣砍到見骨,瞬時讓貳樓在餐飲業的一片哀嚎遍野中,獲得能見度。

員工發揮創意,在外帶餐盒上寫下鼓勵小語,讓服務更暖心。圖/員工發揮創意,在外帶餐盒上寫下鼓勵小語,讓服務更暖心。取自Valentina Chen臉書

3.活絡現金流,薪水照付、員工安心

黃寶世坦言,售價減半後,再扣除人事管銷、租金跟食材等成本扣除後,每賣一份就虧一份,6月報表則顯示,就算做了這項活動,仍虧損千萬元,但不做勢必更慘。

黃寶世體認到,「現金」才是企業存活的關鍵,他不想沒有任何的作為等著吃老本,他在乎的是即使虧錢,只要還有源源不絕收入進帳,活絡現金流,如此一來,員工有薪水可拿、公司有現金收入、顧客也能享用餐點。

首日應接不暇,當天即打掉重練

只是,貳樓沒料到的是,5月16日活動起跑,訂單系統同時湧入10萬人在線,等於每家門市瞬間接到100張單,平均每張單又點了2.5道菜。若換算為平日內用服務,是尖峰的兩、三倍,員工接單、做餐點,忙得應接不暇。

也正因流量超載,員工無法從訂單系統後台確認完整訂單內容,客人等太久、餐點不完整,網路上湧入大量客訴、抱怨。甚至還有客人懷疑貳樓故意不出餐,在電話另一頭咆哮大吼,「我今天沒有吃到,你們就等著瞧!」

三級警戒期間,二樓外帶單應接不暇。池孟諭攝圖/三級警戒期間,二樓外帶單應接不暇。池孟諭攝

黃寶世除了親上火線,在臉書上致歉,更緊急關閉系統,讓員工逐一核對餐點、退錢、道歉。他更火速召集同仁回總公司重新演練,七八人角色扮演顧客、扮演負責點餐、負責打包的店員…...,更與合作串接的系統業者inline討論對策。

他理出,混亂的癥結點是訂單太過集中,一來,人力、系統根本吃不下這麼多的訂單,二來,必須分流客戶取餐時間,再來,就是必須制定出一套標準流程的「生產線」。

危機自救三方針

一、每日評估每家店負荷量

首先,他帶領團隊研擬出可以負荷的單量,每天滾動式的調整,前一天淩晨12點前,就確認隔天的人力。

「我們不是飢餓行銷,每家店當天人力都不一樣,也難以公佈每個時段可以容納多少份。」黃寶世解釋,每日必須根據產能、門市座位數、人力去估算可負荷單量,並將單量植入系統,因此,只要系統收單達到預定單量,就會截止,估算下來,一家店每半小時大概可出五張到八張單的菜。

二、設半小時區間取餐,避免群聚及集中進單

再來,貳樓設計出每半小時的取餐區間,讓客人不至於全擠在同時段來店自取。

三、設外帶生產線,盡量無接觸服務

第三,每家店利用餐廳空間與桌椅,改建成一條流水生產線,員工重新分工,單子收到後、key到POS機,分流外場與內場分別能製作的餐點,還將桌子畫分隔線,每一格代表一個單子的餐,一旦前一格的餐遞交給客人,下一張單的餐就順移到後面一格。

此外,貳樓安排一個全副武裝的同仁當「出餐手」,「出餐手是這整間店唯一一個接觸到客人的員工,負責將餐點遞送給客人,客人不用進餐廳,拿了就可走。」快速應變這三點後,隔天動線與節奏就順暢許多。

外帶期間二樓的「出餐手」。池孟諭攝圖/外帶期間二樓的「出餐手」。池孟諭攝

疫情帶來的啟示:思維要敏捷、組織要扁平

從基層做起的黃寶世,深感員工的辛勞,為了鼓勵與表達感激之情,每人發放1000元獎金,安排按摩,還準備水果禮盒、並親自寫卡片給員工父母,「很感謝他們父母,願意讓孩子在這段時間來這邊上班。」

黃寶世認為,能這麼快做出解決方案,是他不斷耕耘組織扁平化成果,「危急時刻,你沒有辦法、也沒有時間一層層交代決策。」他表示,總公司營運處的成員來自基層主管群,其各自蒐集各門市資訊後,迅速反應並彼此討論出對策,最終再由他拍板定案。

事實上,他從去年就大刀闊斧改革,打破原本職級框架,以專案式賦予職責,滾動式地調整,讓每位主管都同時承接多個專案,如此一來,大家更頻繁地跨部門合作,不僅團結,也能更敏捷地應對突發狀況。

如此一來,包括展店規劃,門市及設備翻新,都更能提早部署,應變隨時可能發生的突發狀況。

開放內用準備,活化隔板運用

貳樓最快8月3日開放內用,屆時將會準備每桌一瓶按壓式酒精,並請客人以手機掃碼菜單點餐,降低接觸。

應戰開放內用,貳樓每桌都為顧客準備一瓶消毒酒精。池孟諭攝圖/應戰開放內用,貳樓每桌都為顧客準備一瓶消毒酒精。池孟諭攝

黃寶世指出,自指揮中心在7月27日宣布可內用後,內部不斷思考,如何活化塑膠隔板的其他功能,除了隔開社交距離外,還可用作置物籃、層架、捐給育幼院做書櫃,兼顧環保效益。

黃寶世的抗疫第一手告白,也替餐飲界帶來啟示,而五折優惠的背後,雖然只是一個單純的促銷活動,但也讓貳樓在這段時期,獲得將危機化為轉機的寶貴養分。

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