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聯發科 將智慧資本當手中王牌

文 / 江逸之    
2003-01-01
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聯發科 將智慧資本當手中王牌
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驅車走進素有IC設計大街之稱的新竹科學園區創新一路,凌陽、義隆等IC設計公司的嶄新廠房櫛比鱗次。

聯發科技就隱身在這一群IC設計公司之中。行事低調的聯發科技,甚至連公司的招牌,都放在聯陽、聯詠的招牌之下,毫不起眼;若不是識途老馬,恐怕注意不到在一片茂盛的樹叢中,還有一家全球最大的光儲存媒體晶片大廠——聯發科技。

從2001年7月23日掛牌上市之後,聯發科就以輕騎過山林之姿,在短時間內擠下亞洲光學、威盛等前兩任股王,稱霸台灣股市。

最近兩年最炙手可熱的公司是哪一家?非聯發科莫屬。到底聯發科有多紅?只要你回家看看你家的桌上型電腦是否裝有CD-ROM(唯讀式光碟機)或是CD-RW(可重複燒錄光碟機),就可以略知一二。光碟機中最重要的晶片組,絕大部分都是聯發科技所設計的。「聯發科可以說是台灣光碟機產業的軍火供應商(晶片組),」建?光電產品事業部協理曾謀宏說。

雖然聯發科刻意低調,掩飾其股王的光環,但卻掩蓋不了聯發科亮麗的獲利成績。成立於1997年的聯發科,在過去四年內,每年營收均翻上一番。從1998年的營收新台幣28億元,到2001年營收153.7億元,聯發科的營收年複合成長率高達97.7%;更令同業咋舌的是,聯發科每年EPS(每股盈餘)都可以保持在14元以上的高水準,即使在2002年全球科技產業景氣疲軟之際,聯發科仍有能力挑戰營收258億元、每股盈餘22.15元的目標。

聯發科技是國內企業經營智慧資本的最佳典範,用腦力創造出巨大的財富。在五年內,聯發科創造出1,326億元市值(以2002年12月18日收盤價288元,資本額46.05億元計算)。不到五百位員工的聯發科,平均每位員工的生產力竟高達5,024萬元。

在短短五年內,聯發科從一家被美國OAK告侵權的小公司,到現在全球最大光碟機晶片組供應商。聯發科成功的祕訣就是掌握市場趨勢、核心技術、顧客、策略品質與速度等智慧資本要素。

在2002年資策會資訊市場情報中心(MIC)所進行的「我國資訊產業智慧資本現況研究」中,聯發科被評為智慧資本最雄厚的六家公司之一。聯發科在智慧資本的八大構面中,有五個項目的表現遠高於產業平均水準,分別為創新與創造力、決策與策略、顧客關係、企業網路關係、資訊科技應用。(頁114表二)

聯發科除了是國內最會賺錢的公司外,還是無形資產價值(市值/帳面值)最高的公司,並且在資策會的各項評估智慧資本量表中,成績斐然。聯發科以14.1倍的「市值/帳面值」比,勇奪2002年資策會的資訊產業無形價值排行榜冠軍;並且拿下「員工附加價值」(淨利/員工數)第二名,平均每位聯發科員工所創造出來的附加價值更高達2,190萬元。

「聯發科的成功不是偶然的,而是五年來專注研發、深根客戶服務所堆砌的成果,」財務管理部協理兼發言人喻銘鐸表示。

蔡明介是IC設計產業的活字典

掌握關鍵技術、專注研發,是聯發科給予光碟機廠商的共同印象,也是聯發科董事長蔡明介二十五年來投入IC設計的最大堅持。

蔡明介這個名字,對於大多數的投資人與科技界而言,簡直是「如雷貫耳」,因為在三年內,蔡明介所領軍的智原科技、聯發科技,相繼成為前後任的股王;聯發科更在他的帶領之下,連續四年營收均成長100%,並躍升為全球前十大專業IC設計公司之林。到底蔡明介有何通天法力,可以點石成金,創造一個個傑出耀眼的IC設計公司?

「蔡明介的研發功力很強,但市場嗅覺更準確,」蔡明介的二十多年好友,也是聯發科外部董事的交大電機資訊學院院長吳重雨說。

明基電通影存事業群總經理王威也對蔡明介的視野廣闊印象深刻。他形容,蔡明介是一個冷靜、溫和、有遠見的長者。「他有工程師的技術根底,卻沒有工程師的專注於某項領域的narrow(狹隘)性格,他什麼都可以談,」王威說。

蔡明介可以說是國內IC設計產業的活字典,他的創業歷程,緊密與台灣半導體產業的發展歷程相結合。二十五年前,蔡明介在美國辛辛那堤大學獲得電腦碩士學位之後,恰巧遇到行政院大張旗鼓的規劃從美國RCA移轉半導體技術,剛拿到碩士學位的蔡明介,滿腔熱血加入工研院的RCA技術移轉行列,成為第一批從RCA技轉IC設計的先驅。

在從RCA取經回國後,蔡明介進入工研院電子所,開始領導研發團隊進行IC設計工作;直到1983年在聯電董事長曹興誠的力邀之下,蔡明介帶著一身的IC設計好功夫,進入聯電繼續負責IC設計,建立起聯電的IC設計根基。在聯電十五年,蔡明介跨足計算機晶片、電子表晶片、記憶體等領域,甚至於還開發了最複雜的CPU(處理器)。

時勢造英雄,同樣的,英雄也創造時勢。一直在聯電體系下,默默做著IC設計的蔡明介,1995年,聯電決定從IDM(整合元件廠)轉型到專業晶圓代工廠(Foundry),由於晶圓代工與IC設計兩項業務,不能並存於聯電的晶圓代工廠中,蔡明介被迫推向第一線,帶著僅有十多人的聯電多媒體小組出來創業。

聯發科在不被眾人看好的狀況下成立,現在卻成為最耀眼的明星公司。

「當時,聯發科要從聯電spin off(成為單獨的子公司)時候,並不被大多數人看好,甚至於還有很多人說這家公司必死無疑,」聯發科開國元老、員工編號二號的聯發科技總經理室執行副總經理劉丁仁回憶。

當初聯發科要成立時,多媒體研發小組十多個人曾經在一次的會議中,質疑劉丁仁,聯發科是不是能夠學習其他聯電spin off的公司,先去做一些比較小的project(專案),短期間先得到一些營收。

但是,蔡明介與劉丁仁堅持要做就要做最高品質與性能的產品,而不願降低標準,去做換取短期的利益的事。

劉丁仁表示,聯發科已經看到IC設計產業的趨勢,就是專注做好產品研發,快速協助客戶將產品導入量產,才能使真正贏家全吃。「我們把雞蛋擺在同一個籃子裡,全力看好這個籃子,把晶片修改到最高的性能與品質,」劉丁仁強調。

憑著在聯電的豐富IC設計經驗,聯發科在剛成立不久,就推出市場主流的十六倍速CD-ROM晶片組;但對於聯發科這樣的新進競爭者而言,推出與市場同步的產品,並沒有太多的競爭力。

劉丁仁並不滿足於現況,十多人的研發團隊,包括IC設計工程師、類比工程師、系統整合人員,立刻針對剛推出的十六倍速產品,進行修改,只花2~3個月時間,就推出全球第一顆二十四倍速的光碟機控制晶片,也站穩市場的腳步。

一般新的競爭者,為搶占市場,都會採取價格戰,「但是聯發科並不採取低價策略,而是採取領先業界,推出最高倍速產品,」劉丁仁點出聯發科的競爭策略。

聯發科從一家沒沒無聞小公司,五年內發展到世界級的IC設計大廠,憑藉的就是經營策略明確。元大京華投顧資深分析師王文宏說,聯發科快速成長故事,正代表台商在光碟機產業取代日商的歷程。

經營策略明確

「聯發在光碟機產業鏈裡,扮演著承接日本最先進的技術,成為台商的先鋒,快速以價來衝量,」王文宏強調。

聯發科的策略就是,直打日系廠商高昂製造成本的痛腳,發揮台灣的晶圓代工與IC設計垂直分工優勢,搶下光碟機晶片市場。王文宏分析,在光碟機產業鏈中,日商扮演規格制定者的角色,雖然研發成本高,但是國際大廠仍可以享有暴利,並坐收智慧財產權的利益,但日商大都是整合元件廠,在製造成本方面,遠不如台灣的Fabless(無晶圓廠)的IC設計公司。

「只要產品價格比日本低,就可以從日商手中,搶下光碟機晶片這一塊肥肉,」王文宏說。於是,聯發科在1997年成立初期,就把焦點鎖定在日系廠商所擅長的PC周邊晶片市場,專注於設計開發產品,而將製造外包給聯電。

當時台灣的光碟機產業也正處於最艱困的時期,一方面要與日商競爭,卻又被日商掐著咽喉,因為光碟機的晶片組、光學讀取頭等關鍵性零組件大都掌握在美日廠商手中。

聯發科及時提供的價廉物美的晶片,逐步建立起台灣光碟機晶片零組件自主的供應鏈,順利取代日商,主導光碟機市場。「聯發科的晶片組推出時,價格都可以降到日商的一半,」王文宏說。

另一個聯發科的成長策略,就是緊盯日本的光儲存產品的研發方向,透過日系廠商來瞭解未來市場的趨勢,及早將關鍵技術開發出來,靜待產品進入快速成長期之前,再大舉搶攻市場。「聯發科在瞄準光儲存晶片組的市場速度,與產品開發速度遠比其他國內廠商快,」王文宏說。

劉丁仁指出,聯發科在產品的開發初期會尋求相關規格制定廠商,進行先期的合作;而在落實產品設計過程中,要求研發團隊將產品的設計鎖定到產品進展的最高倍速光碟機中,IC設計、系統整合的兩種方式並行,讓光碟機產品最佳化。

「聯發科專注開發,最早推出最高倍速、最有價格競爭力的產品,」劉丁仁說,聯發科在1998年推出四十八倍速的CD-ROM晶片後,當年立刻搶下全世界20%的市場。

聯發科只要走在台商的前面,追趕歐美廠商腳步,就可以獲得第一名的高毛利。王文宏分析,光碟機的各項規格多如牛毛,例如DVD燒錄器就有DVD+RW、DVD-RW與DVD-RAM三種規格,台灣業者實在不需要進行這些規格的先期開發,冒著推展一些可能不會成為主流規格產品的風險。聯發科抓的就是從初期要進入快速成長期之前那段時機,並且積極協助客戶將下一世代的光碟機商品化,擴大市場。

經營智慧資本之一:客戶關係

為了緊咬日系廠商,聯發科投入大量的研發資源在改進產品設計,簡化產品設計的複雜度,把多顆功能不同的晶片,整合成單一晶片,為客戶省下至少三成的成本。「台灣最強的光碟機團隊,不是光碟機廠商,而是聯發科,」曾謀宏強調。

聯發科從產品設計初期,就是以如何降低客戶的BOM(整體零件成本)為最大考量。劉丁仁將聯發科的產品設計流程規劃成三個階段,第一階段,在產品設計前,聯發科即開始定義光碟機有那些產品零件會被聯發科的晶片所整合,第二階段,設計初期就致力於提升產品的最佳性能,第三階段,協助客戶量產時候,就是要達到最佳的量產品質。「就是發揮Time to market(產品上市時程)、cost(成本)、performance(效能)、service(服務)、quality(品質),」劉丁仁說。

在光碟機的激烈世代交替競爭之下,面對日商,聯發科不見得是最早推出晶片的廠商,但絕對是最快推出極具價格競爭力的單晶片業者。劉丁仁分析CD-RW為例,第一代CD-RW產品是由理光、三洋與飛利浦提出來的解決方案,除了晶片組之外,還包括micro controller(微控制器),為了控制最佳的功率,還外加一些A/D converter(類比數位轉換器)。到了第二代,三洋已經把最佳化的功率控制電路整合到CD-RW的晶片裡面,但是還留有微控制器。但是聯發科一開始推出全球第一顆CD-RW整合晶片,將功率控制之A/D converter與微處理器都整合到CD-RW控制晶片,大幅降低成本與空間,立刻成為全球最大的CD-RW晶片供應商。

在智慧資本的經營方面,聯發科相當重視顧客關係與客戶服務。最近聯發科還將系統工程部,轉型成為客戶服務部,提升客戶服務的速度與品質。

聯發科在成立初期,就與國內光碟機廠商建立起密切的合作關係,一旦新晶片推出時,聯發科都會派出系統整合人員全力支援光碟機廠商,協助光碟機廠商把聯發科的晶片設計成光碟機,建立起綿密的技術服務關係網路。

聯發科一改過去銷售光碟機晶片的模式,投入大量的系統整合人員,積極協助客戶在最短時間內完成光碟機的量產。

王威表示,美商OAK只是在台灣經營單純的光碟機晶片銷售,未在台灣設立研發、技術服務部門,在服務客戶時,未能提供almost production,必須要由光碟機廠商自行開發;但是聯發科卻能提供各種不同的光學讀取頭、機構設計相容的晶片組。「不管客戶用哪種光學讀取頭、機構設計,聯發科都能提供服務,」王威說。

聯發科的技術能力強,客戶在研發新產品階段,聯發就能同步投入,縮短客戶產品上市時間。劉丁仁指出,目前聯發科所提供的是solution(解決方案),包括三個部分,一個是控制晶片,二是晶片控制軟體,第三個是提供PC板的設計。「把客戶的產品,當成是自己的產品來經營,才能做好技術服務,」劉丁仁強調。

發展無線通訊,甩開對手

聯發科在光碟機晶片市場的高獲利,立刻引來威盛、揚智、其樂達等業者的覬覦,相繼投入光碟機晶片市場,一場光碟機晶片價格戰即將開打。面對競爭對手的隔岸叫囂,聯發科董事長蔡明介表示,「聯發科能做的,可不只是高毛利產品。」

產品線廣、發展無線通訊晶片,是聯發科面對來勢洶洶的競爭對手的最佳武器。

王文宏認為,聯發科是最有實力打「焦土戰略」的廠商,以目前聯發科產品線的毛利分析,CD-ROM毛利低於兩成,CD播放機毛利約在兩成,DVD-ROM毛利為五成,CD-RW毛利為45%,DVD播放機毛利更高達50%。

當對手還在開發CD-ROM、CD-RW產品時,聯發科已經逐漸將經營重心從資訊市場的光碟機,延伸到毛利高達五成的DVD播放機的消費市場,擴大獲利的來源。

「這好比打橋牌,當對手從聯發科手中拿走一張王牌時,聯發科卻是靠著研發能力,不斷地增加手中的王牌,」王文宏說。

為擺脫對手在光儲存晶片組的競爭,在兩年前,聯發科開始思考無線通訊晶片的布局。聯發科在無 線通訊晶片開發的策略,將先從行動電話用的射頻(RF)與基頻(based-band)晶片切入市場。聯發科在2000年下半年,從工研院技術移轉2.5G的無線通訊射頻晶片技術,目前成功開發出射頻收發器晶片(RF transceiver),並且朝向W-CDMA基頻晶片產品開發。

現在的聯發科,就如同五年前的狀況一樣,再度擔任產業先驅,五年前跨入不被看好的光儲存晶片領域,現在切入台灣最弱的無線通訊晶片設計。雖然開創新路的領先者必須面對諸多未知的挑戰,但堅持下去,最後成功果實卻是最甜美的,聯發科的第二條成長曲線可以期待。

本文出自 2003 / 01 月號

第199期遠見雜誌

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