驅車走進素有IC設計大街之稱的新竹科學園區創新一路，凌陽、義隆等IC設計公司的嶄新廠房櫛比鱗次。
聯發科技就隱身在這一群IC設計公司之中。行事低調的聯發科技，甚至連公司的招牌，都放在聯陽、聯詠的招牌之下，毫不起眼；若不是識途老馬，恐怕注意不到在一片茂盛的樹叢中，還有一家全球最大的光儲存媒體晶片大廠——聯發科技。
從2001年7月23日掛牌上市之後，聯發科就以輕騎過山林之姿，在短時間內擠下亞洲光學、威盛等前兩任股王，稱霸台灣股市。
最近兩年最炙手可熱的公司是哪一家？非聯發科莫屬。到底聯發科有多紅？只要你回家看看你家的桌上型電腦是否裝有CD-ROM（唯讀式光碟機）或是CD-RW（可重複燒錄光碟機），就可以略知一二。光碟機中最重要的晶片組，絕大部分都是聯發科技所設計的。「聯發科可以說是台灣光碟機產業的軍火供應商（晶片組），」建?光電產品事業部協理曾謀宏說。
雖然聯發科刻意低調，掩飾其股王的光環，但卻掩蓋不了聯發科亮麗的獲利成績。成立於1997年的聯發科，在過去四年內，每年營收均翻上一番。從1998年的營收新台幣28億元，到2001年營收153.7億元，聯發科的營收年複合成長率高達97.7％；更令同業咋舌的是，聯發科每年EPS（每股盈餘）都可以保持在14元以上的高水準，即使在2002年全球科技產業景氣疲軟之際，聯發科仍有能力挑戰營收258億元、每股盈餘22.15元的目標。
聯發科技是國內企業經營智慧資本的最佳典範，用腦力創造出巨大的財富。在五年內，聯發科創造出1,326億元市值（以2002年12月18日收盤價288元，資本額46.05億元計算）。不到五百位員工的聯發科，平均每位員工的生產力竟高達5,024萬元。
在短短五年內，聯發科從一家被美國OAK告侵權的小公司，到現在全球最大光碟機晶片組供應商。聯發科成功的祕訣就是掌握市場趨勢、核心技術、顧客、策略品質與速度等智慧資本要素。
在2002年資策會資訊市場情報中心（MIC）所進行的「我國資訊產業智慧資本現況研究」中，聯發科被評為智慧資本最雄厚的六家公司之一。聯發科在智慧資本的八大構面中，有五個項目的表現遠高於產業平均水準，分別為創新與創造力、決策與策略、顧客關係、企業網路關係、資訊科技應用。（頁114表二）
聯發科除了是國內最會賺錢的公司外，還是無形資產價值（市值／帳面值）最高的公司，並且在資策會的各項評估智慧資本量表中，成績斐然。聯發科以14.1倍的「市值／帳面值」比，勇奪2002年資策會的資訊產業無形價值排行榜冠軍；並且拿下「員工附加價值」（淨利／員工數）第二名，平均每位聯發科員工所創造出來的附加價值更高達2,190萬元。
「聯發科的成功不是偶然的，而是五年來專注研發、深根客戶服務所堆砌的成果，」財務管理部協理兼發言人喻銘鐸表示。
蔡明介是IC設計產業的活字典
掌握關鍵技術、專注研發，是聯發科給予光碟機廠商的共同印象，也是聯發科董事長蔡明介二十五年來投入IC設計的最大堅持。
蔡明介這個名字，對於大多數的投資人與科技界而言，簡直是「如雷貫耳」，因為在三年內，蔡明介所領軍的智原科技、聯發科技，相繼成為前後任的股王；聯發科更在他的帶領之下，連續四年營收均成長100％，並躍升為全球前十大專業IC設計公司之林。到底蔡明介有何通天法力，可以點石成金，創造一個個傑出耀眼的IC設計公司？
「蔡明介的研發功力很強，但市場嗅覺更準確，」蔡明介的二十多年好友，也是聯發科外部董事的交大電機資訊學院院長吳重雨說。
明基電通影存事業群總經理王威也對蔡明介的視野廣闊印象深刻。他形容，蔡明介是一個冷靜、溫和、有遠見的長者。「他有工程師的技術根底，卻沒有工程師的專注於某項領域的narrow（狹隘）性格，他什麼都可以談，」王威說。
蔡明介可以說是國內IC設計產業的活字典，他的創業歷程，緊密與台灣半導體產業的發展歷程相結合。二十五年前，蔡明介在美國辛辛那堤大學獲得電腦碩士學位之後，恰巧遇到行政院大張旗鼓的規劃從美國RCA移轉半導體技術，剛拿到碩士學位的蔡明介，滿腔熱血加入工研院的RCA技術移轉行列，成為第一批從RCA技轉IC設計的先驅。
在從RCA取經回國後，蔡明介進入工研院電子所，開始領導研發團隊進行IC設計工作；直到1983年在聯電董事長曹興誠的力邀之下，蔡明介帶著一身的IC設計好功夫，進入聯電繼續負責IC設計，建立起聯電的IC設計根基。在聯電十五年，蔡明介跨足計算機晶片、電子表晶片、記憶體等領域，甚至於還開發了最複雜的CPU（處理器）。
時勢造英雄，同樣的，英雄也創造時勢。一直在聯電體系下，默默做著IC設計的蔡明介，1995年，聯電決定從IDM（整合元件廠）轉型到專業晶圓代工廠（Foundry），由於晶圓代工與IC設計兩項業務，不能並存於聯電的晶圓代工廠中，蔡明介被迫推向第一線，帶著僅有十多人的聯電多媒體小組出來創業。
聯發科在不被眾人看好的狀況下成立，現在卻成為最耀眼的明星公司。
「當時，聯發科要從聯電spin off（成為單獨的子公司）時候，並不被大多數人看好，甚至於還有很多人說這家公司必死無疑，」聯發科開國元老、員工編號二號的聯發科技總經理室執行副總經理劉丁仁回憶。
當初聯發科要成立時，多媒體研發小組十多個人曾經在一次的會議中，質疑劉丁仁，聯發科是不是能夠學習其他聯電spin off的公司，先去做一些比較小的project（專案），短期間先得到一些營收。
但是，蔡明介與劉丁仁堅持要做就要做最高品質與性能的產品，而不願降低標準，去做換取短期的利益的事。
劉丁仁表示，聯發科已經看到IC設計產業的趨勢，就是專注做好產品研發，快速協助客戶將產品導入量產，才能使真正贏家全吃。「我們把雞蛋擺在同一個籃子裡，全力看好這個籃子，把晶片修改到最高的性能與品質，」劉丁仁強調。
憑著在聯電的豐富IC設計經驗，聯發科在剛成立不久，就推出市場主流的十六倍速CD-ROM晶片組；但對於聯發科這樣的新進競爭者而言，推出與市場同步的產品，並沒有太多的競爭力。
劉丁仁並不滿足於現況，十多人的研發團隊，包括IC設計工程師、類比工程師、系統整合人員，立刻針對剛推出的十六倍速產品，進行修改，只花2～3個月時間，就推出全球第一顆二十四倍速的光碟機控制晶片，也站穩市場的腳步。
一般新的競爭者，為搶占市場，都會採取價格戰，「但是聯發科並不採取低價策略，而是採取領先業界，推出最高倍速產品，」劉丁仁點出聯發科的競爭策略。
聯發科從一家沒沒無聞小公司，五年內發展到世界級的IC設計大廠，憑藉的就是經營策略明確。元大京華投顧資深分析師王文宏說，聯發科快速成長故事，正代表台商在光碟機產業取代日商的歷程。
經營策略明確
「聯發在光碟機產業鏈裡，扮演著承接日本最先進的技術，成為台商的先鋒，快速以價來衝量，」王文宏強調。
聯發科的策略就是，直打日系廠商高昂製造成本的痛腳，發揮台灣的晶圓代工與IC設計垂直分工優勢，搶下光碟機晶片市場。王文宏分析，在光碟機產業鏈中，日商扮演規格制定者的角色，雖然研發成本高，但是國際大廠仍可以享有暴利，並坐收智慧財產權的利益，但日商大都是整合元件廠，在製造成本方面，遠不如台灣的Fabless（無晶圓廠）的IC設計公司。
「只要產品價格比日本低，就可以從日商手中，搶下光碟機晶片這一塊肥肉，」王文宏說。於是，聯發科在1997年成立初期，就把焦點鎖定在日系廠商所擅長的PC周邊晶片市場，專注於設計開發產品，而將製造外包給聯電。
當時台灣的光碟機產業也正處於最艱困的時期，一方面要與日商競爭，卻又被日商掐著咽喉，因為光碟機的晶片組、光學讀取頭等關鍵性零組件大都掌握在美日廠商手中。
聯發科及時提供的價廉物美的晶片，逐步建立起台灣光碟機晶片零組件自主的供應鏈，順利取代日商，主導光碟機市場。「聯發科的晶片組推出時，價格都可以降到日商的一半，」王文宏說。
另一個聯發科的成長策略，就是緊盯日本的光儲存產品的研發方向，透過日系廠商來瞭解未來市場的趨勢，及早將關鍵技術開發出來，靜待產品進入快速成長期之前，再大舉搶攻市場。「聯發科在瞄準光儲存晶片組的市場速度，與產品開發速度遠比其他國內廠商快，」王文宏說。
劉丁仁指出，聯發科在產品的開發初期會尋求相關規格制定廠商，進行先期的合作；而在落實產品設計過程中，要求研發團隊將產品的設計鎖定到產品進展的最高倍速光碟機中，IC設計、系統整合的兩種方式並行，讓光碟機產品最佳化。
「聯發科專注開發，最早推出最高倍速、最有價格競爭力的產品，」劉丁仁說，聯發科在1998年推出四十八倍速的CD-ROM晶片後，當年立刻搶下全世界20％的市場。
聯發科只要走在台商的前面，追趕歐美廠商腳步，就可以獲得第一名的高毛利。王文宏分析，光碟機的各項規格多如牛毛，例如DVD燒錄器就有DVD＋RW、DVD－RW與DVD－RAM三種規格，台灣業者實在不需要進行這些規格的先期開發，冒著推展一些可能不會成為主流規格產品的風險。聯發科抓的就是從初期要進入快速成長期之前那段時機，並且積極協助客戶將下一世代的光碟機商品化，擴大市場。
經營智慧資本之一：客戶關係
為了緊咬日系廠商，聯發科投入大量的研發資源在改進產品設計，簡化產品設計的複雜度，把多顆功能不同的晶片，整合成單一晶片，為客戶省下至少三成的成本。「台灣最強的光碟機團隊，不是光碟機廠商，而是聯發科，」曾謀宏強調。
聯發科從產品設計初期，就是以如何降低客戶的BOM（整體零件成本）為最大考量。劉丁仁將聯發科的產品設計流程規劃成三個階段，第一階段，在產品設計前，聯發科即開始定義光碟機有那些產品零件會被聯發科的晶片所整合，第二階段，設計初期就致力於提升產品的最佳性能，第三階段，協助客戶量產時候，就是要達到最佳的量產品質。「就是發揮Time to market（產品上市時程）、cost（成本）、performance（效能）、service（服務）、quality（品質），」劉丁仁說。
在光碟機的激烈世代交替競爭之下，面對日商，聯發科不見得是最早推出晶片的廠商，但絕對是最快推出極具價格競爭力的單晶片業者。劉丁仁分析CD-RW為例，第一代CD-RW產品是由理光、三洋與飛利浦提出來的解決方案，除了晶片組之外，還包括micro controller（微控制器），為了控制最佳的功率，還外加一些A／D converter（類比數位轉換器）。到了第二代，三洋已經把最佳化的功率控制電路整合到CD-RW的晶片裡面，但是還留有微控制器。但是聯發科一開始推出全球第一顆CD-RW整合晶片，將功率控制之A／D converter與微處理器都整合到CD-RW控制晶片，大幅降低成本與空間，立刻成為全球最大的CD-RW晶片供應商。
在智慧資本的經營方面，聯發科相當重視顧客關係與客戶服務。最近聯發科還將系統工程部，轉型成為客戶服務部，提升客戶服務的速度與品質。
聯發科在成立初期，就與國內光碟機廠商建立起密切的合作關係，一旦新晶片推出時，聯發科都會派出系統整合人員全力支援光碟機廠商，協助光碟機廠商把聯發科的晶片設計成光碟機，建立起綿密的技術服務關係網路。
聯發科一改過去銷售光碟機晶片的模式，投入大量的系統整合人員，積極協助客戶在最短時間內完成光碟機的量產。
王威表示，美商OAK只是在台灣經營單純的光碟機晶片銷售，未在台灣設立研發、技術服務部門，在服務客戶時，未能提供almost production，必須要由光碟機廠商自行開發；但是聯發科卻能提供各種不同的光學讀取頭、機構設計相容的晶片組。「不管客戶用哪種光學讀取頭、機構設計，聯發科都能提供服務，」王威說。
聯發科的技術能力強，客戶在研發新產品階段，聯發就能同步投入，縮短客戶產品上市時間。劉丁仁指出，目前聯發科所提供的是solution（解決方案），包括三個部分，一個是控制晶片，二是晶片控制軟體，第三個是提供PC板的設計。「把客戶的產品，當成是自己的產品來經營，才能做好技術服務，」劉丁仁強調。
發展無線通訊，甩開對手
聯發科在光碟機晶片市場的高獲利，立刻引來威盛、揚智、其樂達等業者的覬覦，相繼投入光碟機晶片市場，一場光碟機晶片價格戰即將開打。面對競爭對手的隔岸叫囂，聯發科董事長蔡明介表示，「聯發科能做的，可不只是高毛利產品。」
產品線廣、發展無線通訊晶片，是聯發科面對來勢洶洶的競爭對手的最佳武器。
王文宏認為，聯發科是最有實力打「焦土戰略」的廠商，以目前聯發科產品線的毛利分析，CD-ROM毛利低於兩成，CD播放機毛利約在兩成，DVD-ROM毛利為五成，CD-RW毛利為45％，DVD播放機毛利更高達50％。
當對手還在開發CD-ROM、CD-RW產品時，聯發科已經逐漸將經營重心從資訊市場的光碟機，延伸到毛利高達五成的DVD播放機的消費市場，擴大獲利的來源。
「這好比打橋牌，當對手從聯發科手中拿走一張王牌時，聯發科卻是靠著研發能力，不斷地增加手中的王牌，」王文宏說。
為擺脫對手在光儲存晶片組的競爭，在兩年前，聯發科開始思考無線通訊晶片的布局。聯發科在無 線通訊晶片開發的策略，將先從行動電話用的射頻（RF）與基頻（based-band）晶片切入市場。聯發科在2000年下半年，從工研院技術移轉2.5G的無線通訊射頻晶片技術，目前成功開發出射頻收發器晶片（RF transceiver），並且朝向W-CDMA基頻晶片產品開發。
現在的聯發科，就如同五年前的狀況一樣，再度擔任產業先驅，五年前跨入不被看好的光儲存晶片領域，現在切入台灣最弱的無線通訊晶片設計。雖然開創新路的領先者必須面對諸多未知的挑戰，但堅持下去，最後成功果實卻是最甜美的，聯發科的第二條成長曲線可以期待。
