我聽過一個故事，趨勢科技在日本上市時，大家懷疑這公司怎麼經營得起來。這軟體公司的辦公室是租的，裡面只有幾部破PC，唯一有的是很能幹的員工，還有它的「毒庫」。這說明了我們過去對高科技公司的印象﹔公司的價值可能遠遠超過可以看到的固定資產，這是我們最早看智慧資本的起源。
現在智慧資本的概念在各行各業都會浮現。知識型產業的困難，是因為沒有固定的資產，導致不容易上市、融資、和做大規模的擴展，使很多傳統的金融活動沒有辦法順利進行，這個產業就會變得愈來愈小。這也是今天我們在討論智慧資本時最核心的議題。
智慧資本早已不是高科技產業的專利。台灣如果要從工業經濟走向知識經濟，各行各業會愈來愈不重視固定資產，而重視人力、顧客、創新、與流程。例如銀行與保險業中的成功企業，靠的都不是固定資產，都是它們的know-how（關鍵技術）。怎麼讓顧客成為長期受保的對象，內部怎麼去維持運作的效率，know-how才是它們運作的關鍵。
問題是，我們也不能過度誇大智慧資本的價值。之前在網路泡沫時期，曾經把公司擁有的創新、人力、流程資本過度誇大，所以網路的價值飆得太厲害。我們今天應該要回歸基本面，用一個比較客觀有效的方式，表達或記錄報導一個公司的智慧資本價值。
不管是從修改會計準則，或是修改公開說明書的報導方式（在國外這方面有比較嚴格的限制），都為了幫助投資人、融資者做客觀的判斷。對公司來說，它也會因為無形資產的被認可，有機會得到銀行的支持。
比如說，電影是一個最簡單的創意產業，但在台灣是絕對起不來，因為沒有辦法得到需要的資源；所以台灣拍的電影預算都是兩千萬，還要新聞局補助一千萬。在美國，編劇如果寫了一個劇本，去找一堆人幫忙拍片，便組一個單一工作、有限責任的公司。
過去我們說公司要永續生存，他們不是，這部片子拍完，這公司就結束了，把賺的錢分掉，或是虧了錢，大家就攤分。在拍片過程中可能有很多的意外，可能演員受傷了，可是保險公司就願意保。而你可以想像到，如果保險公司願意保，公司就更容易組成，因為風險變得可以控制。
我國公司法還沒有這種單一工作、有限責任的存在空間。我們現在有的不是公司、就是合夥。合夥企業裡合夥人要背負無限責任，不符合創意型產業的特質，因為創意型產業是project-based（以專案為基礎）。
整體來說，人力、創新能力、與企業研發能力的缺乏，是大家的共同感受。如果你今天去問一個高科技公司，它一定會跟你說它現在缺人。我覺得人的不足顯示企業或產業或社會部門，應該把轉業或轉行的機制做得更好。
像通訊、光電等科技都是這幾年才冒出來的，你以前念的可能是傳統的電機系或者是物理系，所學的與這些科技不完全相關，要如何把這些人導引進到這些行業，是一個很重要的議題。所以在企業、產業與社會層次，都應該建立做第二專長或是延伸專長的訓練。這個責任不應該完全推給政府，企業本身也應該做一些努力。
瞭解顧客需求
過去我們是製造導向，現在可以做一些產品研發。過程中我們發現，台灣的產業，尤其是科技產業，是非常不瞭解消費者的。我碰到明基董事長李焜耀，也有向他建議，如果他真的要去建立自有品牌，要花很多的錢去建立顧客資料庫。公司如果不瞭解顧客的需求，是沒有辦法再往下走的。
對品牌經營比較有經驗的，比如雀巢（Nestle SA）等食品或消費用品公司，你會發現他們有用大量的廣告。可是大量的廣告的背後，是他們對當地社會的文化，有很多的瞭解。你今天上了一個廣告，為什麼會成為話題，成為焦點，是很重要的關鍵。可是今天台灣的科技業對這些還非常陌生，有時連行銷部門也沒有，只有銷售的部門，並且尚局限於鋪貨、通路、或維修的關係，沒有真正在研究顧客。
過去兩年全球的高科技產業萎縮的最大關鍵是，科技的發展已經超過消費者的需求了，你可以技術上不斷地突破，可是你沒有打動顧客的心。
創新空間有待經營
在創新創造力的部分，每次講到知識經濟發展的時候，大家都要說國人沒有創造力。我的觀點倒不是去否定國人沒有創造力。從另一個觀點來看，在台灣不是那麼紅的導演到好萊塢就變得有名了，在台灣成績不那麼好的學生去留學後變得非常有成就；所以今天與其去說我們沒有創造力，還不如去問說我們有哪些機制是不足的。
如果機制可以創新，給有創造力的孩子一些舞台，讓他們去用正規的方式表達。企業界也一樣，不應該一直抱怨說，員工沒有創造力，而沒有在創意產生的過程中，讓員工去實驗，讓他們有成功的機會。
我曾經和曹興誠（聯電董事長）郭台銘（鴻海董事長）對談，郭台銘說他的約會都要約12點以後。我開玩笑說，創新是因為有多餘的資源才有可能，對個人來說，這資源就屬時間最重要。你如果十六小時都在高度緊繃的狀態，創新的空間和機會將被壓縮得很厲害。
反過來說，如果有機會讓你去進修、學習、體驗新的生活，才有更好的創意來源。如果現在我們從工業經濟走向知識經濟、從效率走向創新的話，給員工最重要的資源就是時間。
知識的重複利用與管理
知識在實現價值的過程中，端看你怎麼在多個層次中去運用。你今天同樣的發明，是用在什麼地方，所帶來的經濟價值會有很明顯的不同。當你多重加值知識時，會需要互補的資源來幫助，這要花很多的功夫去學習。例如國家地理雜誌拍了很多的影片，要如何利用那些影片去製造新的產品，是個學問。
知識本來就是可重複的，以智慧資本為核心的企業，它的經營模式，和傳統的有形資產為主的企業很不一樣。後者投入和產出的關係是固定的，是單一的線性關係，但是以智慧資本為核心的企業，知識可以多次投入，而不會消失，價值還可以累加、倍增。
台灣的Knowledge Management（知識管理，以下簡稱KM）的推動太工具導向，往往偏離真正的管理目的。
公司為什麼要去做知識管理？它只是一個工具、一個手段，但是我們現在做的KM只關心買軟體、買硬體、建資料庫。我常說做KM只為了兩個事情：一是為了知識的再利用，二是為了創新。
公司在進行管理的機制後，還是要不斷地檢驗，看這對知識的再利用有沒有幫助。比如說，一個新人進來，讀了手冊後，能不能很容易應用到過去留下來的知識？生產方面，因為有了KM後，可以縮短多少讓新進員工上線的時程？或去國外蓋廠，可以省多少生產線運作、和良率達到的時間？此外，有了KM後，有沒有增快創新的速度，又有多少的創新是因為KM而得到新的靈感？這都是一些簡單的指標。
很多的公司已經在努力，過去都沒有去紀錄，至少現在慢慢把經驗與知識編碼、儲存下來。但要做到好的知識管理，台灣還需要更多的努力。
