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吳思華 智慧資本的有效管理

文 / 周華欣    
2003-01-01
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吳思華 智慧資本的有效管理
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我聽過一個故事,趨勢科技在日本上市時,大家懷疑這公司怎麼經營得起來。這軟體公司的辦公室是租的,裡面只有幾部破PC,唯一有的是很能幹的員工,還有它的「毒庫」。這說明了我們過去對高科技公司的印象﹔公司的價值可能遠遠超過可以看到的固定資產,這是我們最早看智慧資本的起源。

現在智慧資本的概念在各行各業都會浮現。知識型產業的困難,是因為沒有固定的資產,導致不容易上市、融資、和做大規模的擴展,使很多傳統的金融活動沒有辦法順利進行,這個產業就會變得愈來愈小。這也是今天我們在討論智慧資本時最核心的議題。

智慧資本早已不是高科技產業的專利。台灣如果要從工業經濟走向知識經濟,各行各業會愈來愈不重視固定資產,而重視人力、顧客、創新、與流程。例如銀行與保險業中的成功企業,靠的都不是固定資產,都是它們的know-how(關鍵技術)。怎麼讓顧客成為長期受保的對象,內部怎麼去維持運作的效率,know-how才是它們運作的關鍵。

問題是,我們也不能過度誇大智慧資本的價值。之前在網路泡沫時期,曾經把公司擁有的創新、人力、流程資本過度誇大,所以網路的價值飆得太厲害。我們今天應該要回歸基本面,用一個比較客觀有效的方式,表達或記錄報導一個公司的智慧資本價值。

不管是從修改會計準則,或是修改公開說明書的報導方式(在國外這方面有比較嚴格的限制),都為了幫助投資人、融資者做客觀的判斷。對公司來說,它也會因為無形資產的被認可,有機會得到銀行的支持。

比如說,電影是一個最簡單的創意產業,但在台灣是絕對起不來,因為沒有辦法得到需要的資源;所以台灣拍的電影預算都是兩千萬,還要新聞局補助一千萬。在美國,編劇如果寫了一個劇本,去找一堆人幫忙拍片,便組一個單一工作、有限責任的公司。

過去我們說公司要永續生存,他們不是,這部片子拍完,這公司就結束了,把賺的錢分掉,或是虧了錢,大家就攤分。在拍片過程中可能有很多的意外,可能演員受傷了,可是保險公司就願意保。而你可以想像到,如果保險公司願意保,公司就更容易組成,因為風險變得可以控制。

我國公司法還沒有這種單一工作、有限責任的存在空間。我們現在有的不是公司、就是合夥。合夥企業裡合夥人要背負無限責任,不符合創意型產業的特質,因為創意型產業是project-based(以專案為基礎)。

整體來說,人力、創新能力、與企業研發能力的缺乏,是大家的共同感受。如果你今天去問一個高科技公司,它一定會跟你說它現在缺人。我覺得人的不足顯示企業或產業或社會部門,應該把轉業或轉行的機制做得更好。

像通訊、光電等科技都是這幾年才冒出來的,你以前念的可能是傳統的電機系或者是物理系,所學的與這些科技不完全相關,要如何把這些人導引進到這些行業,是一個很重要的議題。所以在企業、產業與社會層次,都應該建立做第二專長或是延伸專長的訓練。這個責任不應該完全推給政府,企業本身也應該做一些努力。

瞭解顧客需求

過去我們是製造導向,現在可以做一些產品研發。過程中我們發現,台灣的產業,尤其是科技產業,是非常不瞭解消費者的。我碰到明基董事長李焜耀,也有向他建議,如果他真的要去建立自有品牌,要花很多的錢去建立顧客資料庫。公司如果不瞭解顧客的需求,是沒有辦法再往下走的。

對品牌經營比較有經驗的,比如雀巢(Nestle SA)等食品或消費用品公司,你會發現他們有用大量的廣告。可是大量的廣告的背後,是他們對當地社會的文化,有很多的瞭解。你今天上了一個廣告,為什麼會成為話題,成為焦點,是很重要的關鍵。可是今天台灣的科技業對這些還非常陌生,有時連行銷部門也沒有,只有銷售的部門,並且尚局限於鋪貨、通路、或維修的關係,沒有真正在研究顧客。

過去兩年全球的高科技產業萎縮的最大關鍵是,科技的發展已經超過消費者的需求了,你可以技術上不斷地突破,可是你沒有打動顧客的心。

創新空間有待經營

在創新創造力的部分,每次講到知識經濟發展的時候,大家都要說國人沒有創造力。我的觀點倒不是去否定國人沒有創造力。從另一個觀點來看,在台灣不是那麼紅的導演到好萊塢就變得有名了,在台灣成績不那麼好的學生去留學後變得非常有成就;所以今天與其去說我們沒有創造力,還不如去問說我們有哪些機制是不足的。

如果機制可以創新,給有創造力的孩子一些舞台,讓他們去用正規的方式表達。企業界也一樣,不應該一直抱怨說,員工沒有創造力,而沒有在創意產生的過程中,讓員工去實驗,讓他們有成功的機會。

我曾經和曹興誠(聯電董事長)郭台銘(鴻海董事長)對談,郭台銘說他的約會都要約12點以後。我開玩笑說,創新是因為有多餘的資源才有可能,對個人來說,這資源就屬時間最重要。你如果十六小時都在高度緊繃的狀態,創新的空間和機會將被壓縮得很厲害。

反過來說,如果有機會讓你去進修、學習、體驗新的生活,才有更好的創意來源。如果現在我們從工業經濟走向知識經濟、從效率走向創新的話,給員工最重要的資源就是時間。

知識的重複利用與管理

知識在實現價值的過程中,端看你怎麼在多個層次中去運用。你今天同樣的發明,是用在什麼地方,所帶來的經濟價值會有很明顯的不同。當你多重加值知識時,會需要互補的資源來幫助,這要花很多的功夫去學習。例如國家地理雜誌拍了很多的影片,要如何利用那些影片去製造新的產品,是個學問。

知識本來就是可重複的,以智慧資本為核心的企業,它的經營模式,和傳統的有形資產為主的企業很不一樣。後者投入和產出的關係是固定的,是單一的線性關係,但是以智慧資本為核心的企業,知識可以多次投入,而不會消失,價值還可以累加、倍增。

台灣的Knowledge Management(知識管理,以下簡稱KM)的推動太工具導向,往往偏離真正的管理目的。

公司為什麼要去做知識管理?它只是一個工具、一個手段,但是我們現在做的KM只關心買軟體、買硬體、建資料庫。我常說做KM只為了兩個事情:一是為了知識的再利用,二是為了創新。

公司在進行管理的機制後,還是要不斷地檢驗,看這對知識的再利用有沒有幫助。比如說,一個新人進來,讀了手冊後,能不能很容易應用到過去留下來的知識?生產方面,因為有了KM後,可以縮短多少讓新進員工上線的時程?或去國外蓋廠,可以省多少生產線運作、和良率達到的時間?此外,有了KM後,有沒有增快創新的速度,又有多少的創新是因為KM而得到新的靈感?這都是一些簡單的指標。

很多的公司已經在努力,過去都沒有去紀錄,至少現在慢慢把經驗與知識編碼、儲存下來。但要做到好的知識管理,台灣還需要更多的努力。

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