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光寶四合一挑戰2000億元營收

文 / 江逸之    
2002-07-01
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光寶四合一挑戰2000億元營收
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6月10日的午後,台北的天氣潮濕悶熱,下午四點半一場突如其來的記者會,為台灣電子業投下一顆深水炸彈。記者會主角光寶集團董事長宋恭源,一反過去的內斂個性,會場中難掩興奮之情,正式宣布光寶集團旗下的光寶、旭麗、源興及致福四合一合併案,以源興為存續公司,並更名為光寶科技。

舊光寶走入歷史,新光寶蓄勢而發。光寶四合一合併案,是政府在實施企業併購法後,國內首宗高科技產業合併案。合併後的新光寶股票總市值超越新台幣1000億元,宋恭源宣告新光寶的願景,新光寶將躋身成僅次於鴻海、廣達的台灣第三大、全球第八大資訊廠商,挑戰2003年營收2000億元目標。

「2301」對於國內投資人而言,代表的不只是光寶電子,更深層的意義是台灣最老的上市電子公司,1983年率先以電子類股上市的光寶電子開啟了台灣電子類股的濫觴。

二十八個年頭可以讓一個人從襁褓中的出生兒,蛻變成充滿幹勁的年輕小伙子,已經二十八歲的光寶在面對日益艱鉅的全球化競爭與企業資源整合的內外部需求下,選擇以四合一合併的方式,強化自身戰力。雖然,光寶合併案宣布後,法人對於光寶的合併效益看法分歧,甚至於還有法人大量出脫光寶集團的股票。在短短五個交易日內,三大法人共調節了光寶相關持股共計五萬多張,換算市值約高達13億元,新光寶總執行長林行憲不受到法人大量賣壓的影響,仍大步伐推動新公司的資源整合,提升新光寶的總體戰力。「最後法人終究會發現團結就是力量,」林行憲表示。

光寶集團四合一的合併只是開端,接下來的邁向國際化、事業部門整合,則是新光寶是否能發揮老店新開合併效益的最重要關鍵。

站在制高點

孫子兵法中的「善戰者,求之於勢,不責于人」,強調一名傑出的將領,必須適時掌握最佳的戰鬥時機,以擴大戰果。以生產電腦周邊產品為主的光寶集團,就是站在個人電腦市場逐漸萎縮、消費性電子產品市場興起的抉擇關口,光寶選擇合併,以追求企業的新生。

不景氣是光寶進行企業再造的最佳時機。光寶集團總執行長林行憲提出他的觀察,光寶集團在成立二十八年內,除了2001年全球不景氣以外,光寶在過去十年內每年平均成長25%,公司已經邁入企業成長的成熟期,光寶旗下眾多的產品線躍升全球前四名,如全球第一名產品有鍵盤、數據機等,而全球前兩名有CD-ROM(唯讀式光碟機)、CD-RW(可重複讀寫式光碟機)。

新光寶的60%產品線是全球前四名,可以確保穩定的獲利,四合一合併將蓄積下一階段成長的力道。

此外,專業經理人培訓成功,也是林行憲大刀闊斧推動合併案的主要信心。林行憲指出,兩年前,光寶第一次設置執行長職務時,當年營業額成長50%,獲利則成長一倍,當時光寶經營團隊都是採用新人,新任執行長林行憲帶領光寶(滕光中)、旭麗(駱捷中)、源興(廖學福)與致福(蘇元良)四位新任總經理,一面用新人,一面改造光寶,一面要追求成長。現在這些經營團隊經歷過兩年的淬煉後,要更上一層樓,「80%想策略,20%管營運。」在進行企業組織改革後,光寶已經從過去的倒三角型架構(愈高階主管所擔任的工作愈重,愈往下工作愈輕),轉變成正三角型(重視分工與層層負責)的組織架構,讓事業部門總經理提升上來,擔任更大的責任,「把許多健康的正三角型堆在一起,成為很穩當的大正三角型,就是合併的基礎,」林行憲笑著說。

合併效益立即展現

光寶四合一合併案的著眼點在於提升國際競爭力與降低採購成本。光寶合併後最直接的效益就是大幅降低營運成本,新光寶將每年節省30億元的成本,「節省30億元等於是增加EPS1.5元,」光寶集團董事長宋恭源表示。

新光寶希望能夠發揮「大公司的資源、小公司的靈活」,透過集團的採購議價能力,大幅降低採購成本。林行憲分析,光寶集團去年每月要用掉四千六百噸鋼板、四千五百噸PVC(聚氯乙烯);若是以集團的力量去採購的話,可以得到最好的材料價格成本與交期。

但是否要透過合併才能達成降低成本的目標,元大京華投顧經理林明龍則持保守態度。他指出,光寶未合併前的總管理處就可以做到聯合採購議價能力,「不要合併只要設一個採購中心,透過ERP(企業資源整合系統)也達到降低成本的目的。」林明龍說。

爭取外資法人認同是新光寶另一個國際化的重要目標。在林行憲的規劃下,未來光寶的法人持股比重要提升到40%。過去光寶受限於股本小,子公司眾多,不易被外資列為「投資雷達螢幕的目標」,合併後新光寶將以190億元的股本,積極爭取外資法人的持股,「股東會更國際化,本益比會更好。」

定位3C強棒公司

新光寶在歡喜合併後,即將面對核心事業體定位與內部資源整合的考驗。由於新光寶的產品線橫跨顯示器、無線通訊、影像處理及電腦周邊,「究竟新光寶是該被定位哪個類別的公司?」這個問題困擾著許多的分析師。

過去光寶(電源供應器、LED『發光二極體』)、旭麗(鍵盤、掃描器、印表機與多功能事務機)、源興(顯示器)、致福(行動電話、數據機)各有明確的產業角色,但在合併後,通通都把這些事業部門集中在新光寶旗下。「這就像一把大傘罩下,讓人看不清楚傘下有什麼東西,」分析師形容。

為發揮合併的最大效益,光寶將以3C(電腦、通訊、消費性電子產品)為主軸,以成為國際級的ODM(設計代工)大廠為目標。目前光寶集團發展主軸可分為電腦周邊、光儲存設備、顯示器、影像產品與無線通訊,產品線橫跨資訊與消費性產品,將來將以無線通訊技術串在一起。「網路與無線是串聯四個事業體主軸,」林行憲說。

新光寶將加碼投資300億元在台灣籌設研發中心,並將研發團隊從二千五百人擴充到四千五百人規模,並朝向提供3C產品的ODM廠商邁進。

在惠普與康柏合併後,勢將引爆下一波的台商搶單效應,面對日趨激烈的IT產業競爭態勢,「光寶已經站在一個很好的制高點,」林行憲自信地說。

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