今天我想將台灣IC（積體電路）產業和聯電的競爭力同時向各位來作報告。
首先向各位報告目前台灣IC工業發展的情況。聯電2000年比起1999年有很大的成長，不過2001年受到全世界市場變化的影響而有點萎縮。雖然IC製造和封裝測試業呈現萎縮，不過設計業還是有一點成長，產值從2000年的新台幣1152億元成長到去年的1220億元。另外還有一個值得注意的趨勢是，台灣IC製造基本上包含兩大部分，一個部分是晶圓專工（foundry）；另外一部分是記憶體製造，尤其又以DRAM（動態隨機存取記憶體）為主。從1995年開始，晶圓專工占半導體產值的比例越來越大，DRAM占的比例反而越來越小，以晶圓專工市場來講，台積電、聯電擁有全世界75％的市場占有率。
目前全世界大的IC公司排名大致上是Intel（英特爾）、STM（意法半導體）、Toshiba（東芝）、TI（德儀）這樣一直下來，但是排名裡看不到台積電、聯電，為什麼呢？因為這些排名都是生產最終產品的公司，台積電、聯電所做的晶圓專工，基本上是做製造服務的。如果要比較的話，應該把我們的營業額乘以三來和這些公司比較。比方我們每賣1000元的晶圓給這些產品公司，他們經過切割、封裝、測試後可賣到3000元，也就是我們服務業和產品業有一比三的比例。
台積電第二，聯電第六
所以如果把去年台積電和聯電的營業額乘以三來比較的話，台積電可以排到世界第二，聯電可以排到世界第六。事實上聯電前一年可以排到第五，去年因為我們掉的多一點所以是第六，由此可以看到我們晶圓專工業的地位在世界上來講是很重要的。這中間有一點需要解釋一下，大家都說晶圓專工都是幫別人代工，沒有自己的品牌，還有人說這遲早是不行的。我想這是有點誤會。品牌可以分為兩種：一種是產品品牌，一種是服務品牌；比方像保險公司、醫院、銀行這些都沒有產品，可是他們有服務的品牌。像我們都知道臺大醫院不錯。以台灣的電子製造業而言，都有濃厚的服務業性質，不是直接做產品的，像廣達的產品都用別人的名字賣，他基本上是做服務的，鴻海也是如此。服務業也有服務業的品牌，像廣達、鴻海、聯電是世界上沒有人不知道的。所以如果說台灣企業都沒有品牌是比較外行的說法。
接下來談台灣的IC設計業。全世界IC設計業比較成熟的地區（見頁 表一），還是以北美為主，其中包括加拿大，其次就是台灣，即使是整個歐洲大陸，IC設計公司也不多，以色列一直希望能夠發展，但是在家數上還有一點差距。IC設計公司我們也叫做fabless，fab就是「廠」，fabless就是沒有廠，可是叫他設計公司也不對，因為他是有賣產品的，不是光替別人做設計服務，所以設計公司正確的說法應該是無晶圓廠的產品公司。fabless去年的世界排名，台灣的Via（威盛）排名第四，聯發排到第九，也進入前十大，我們可以看到台灣將來設計公司還會繼續很快地發展，同時排名也會繼續地往前走。
有些傳統產業會認為，為什麼台灣半導體業受到這麼大的注意？我常開玩笑講年代電視台，有個節目的片頭每天都把我的照片像通緝犯一樣展示出來，有個原因就是因為我們現在的技術不僅是跟世界並駕齊驅，而且還有領先的趨勢。依照ITRS（國際半導體技術藍圖）的指標，它是一種預測性的指標，事實上聯電已經比世界最頂尖的技術性指標要跑得更前面，這是很值得欣慰的一個現象。另外聯電透過研發的成果而在美國取得專利的數目也逐年成長，在專利數目上聯電也領先台積電。
台灣半導體業成功的兩大因素
接下來談到台灣IC工業之所以能夠成功，當然因素有很多。第一個就是政府和外部的因素。政府當時是很有遠見的，在七○年代初就決定要發展IC工業，正式定案是在1972年，1974年電子工業研究所成立，1975年與RCA簽約引進技術，1976年就開始派工程師去美國受訓，我也是1976年派出去的工程師其中一員。所以說政府把IC視為策略工業作先導性技術開發。
另一個因素就是我們的下游電子產業發展很迅速，不但提供了國內的需求，同時對我們也很有幫助。另外當然成立科學園區，有單一窗口來服務廠商，讓我們可以順利營運，而且也有助於產生群聚效應。另外政府提供的投資抵減和免稅優惠等措施也很有幫助。
除了外部因素之外，IC產業當然也有我們內部的成功因素。當時有很多其他行業同時也享有同樣的外部成功因素，可是卻沒有成功起來，所以說內部因素也很重要。其中一個我覺得最重要的原因，就是經過我們聯華電子的倡導推動，建立了一個垂直分工的體系，也因此帶來了經濟效益和群聚效應。
過去在1982年聯電剛開始的時候，全世界的IC公司基本上是垂直整合的，也就是一家產品公司，從設計、IC製造到封裝、測試、行銷通通是一貫化的。從1981年開始，我就開始推動垂直分工，設計可以獨立成為產品公司，製造可以作晶圓專工，另外封裝、測試也可以獨立，當然這其中有一點需要解釋，就是晶圓專工也需要行銷，封裝、測試也都需要，大家都有各自的行銷。如此垂直分工以後，一個產業可以分成四個產業來互相合作，這是我們從1981年一直提倡的。
事實上，剛開始做的時候困難很多，比方當時我們要把封裝委託給外面去做，就遭遇到很大的困難，因為當時有封裝產能的廠商都在台中和高雄的加工出口區，當時加工出口區的法令規定不能夠把新竹科學園區做好的晶圓直接送到加工出口區做處理，必須要先出口，再進到加工出口區，封裝、測試完成之後再出口，再進口回來台灣。我花了八個月的時間走訪了十二個單位，才把這個禁令給解除，當時我們為了推動垂直分工，確實是花了很多的功夫，當然這也讓後來起來的公司，可以很自然地把封裝、測試外包，變成垂直分工。
在民國73年，也就是1984年的時候，我曾經提出一個「擴大聯華電子公司」的計畫書，計畫書的主要內容在於強調垂直整合不行了，已經進入了垂直反整合的時代，因此我們在擴大的時候要考慮這種垂直反整合的趨勢。於是我們提出了一個構想，首先就是要從事邏輯產品製造，也就是現在IC設計公司所做的產品，再過來很重要的一點就是我們提出要到美國結合華人來投資設計公司，用設計公司來打頭陣，然後在台灣做晶圓專工。在計畫書裡我們也強調要將設計和製造從事國際分工、產銷互補。
這是在1984年提出的策略，後來IC設計業在台灣和美國蓬勃的發展，也有晶圓專工業的出現。事實上，這和我們當時提出的策略走向是很符合的，我們也很自豪在十八年前我們就能夠提出這樣一個策略發展的方向，跟後來事實的發展是非常吻合的。
很可惜的，聯電在1984年的營業額只有新台幣10億元，可是要推動這個計畫需要100億元，於是我向政府提出這個計畫，獲得的迴響也不錯，只是由於種種的政治因素沒有實現。可是政府採納了這種構想，結果在1987年交給台積電去執行。中間過程的波折當然有很多，可是今天很負責任地講起來，我們提出這個計畫的時候，當時張忠謀先生是反對的，他認為這樣的做法不切實際。在他的構想裡，台灣任何重要的發展計畫裡，一定要包含記憶體，不做記憶體是不行的，這是他當時的觀念。
其實在台積電剛成立的時候，事實上張先生對晶圓代工是不看好的，為什麼呢？因為我們看到當時台積電花了很大的代價把飛利浦給請進來，投資27％，行政院開發基金也有投資，不過其中有個關鍵就是和飛利浦簽了一個條款，將來飛利浦有權把開發基金的股份給買回去，使飛利浦持股達到51％，變成飛利浦的子公司。如果任何一個創辦人認為這個行業非常有前途、非常有信心，不可能會簽下這種所謂的賣身條款。所以在1987年我就看到，張先生本身對晶圓代工業是不看好的，可是後來的發展，由於垂直分工、晶圓專工的策略是對的，加上台灣也已經打下了很多基礎，台積電就在這樣的基礎上發展起來，所以很負責任講起來，張先生對於台積電而言，是個「無心插柳柳成蔭」的結果。
產業變動越大垂直分工效益越大
當時在八○年代初，大家還是相信，垂直整合才能節省成本，可是為什麼我們認為垂直分工會是個走向呢？我覺得這要視產業變動的程度而定，假使產業變動程度越大，垂直分工所能帶來的經濟效益就越大。舉例來說，垂直整合就像是用火車來載貨，適合行駛在一個平穩的軌道之上，可是假如載貨要經過很崎嶇的山路，沒有鐵軌也沒有公路，這時候我們就應該分裝成越野車，大家各自前進，這和產業的動態是有關的。以IC產業而言，現在可以看出來垂直分工的效益是很大的，在毛利率、現金流入（EBITDA）占營收的比率以及產能利用率都遠遠超過垂直整合的公司，目前顯然證明這些效益都已經出現了。
可能各位會問，將來產業的變動程度會不會愈來愈規則、還是愈來愈快？我個人的看法是，未來產業景氣的起伏變動會越來越快，主要的原因之一是知識增長的速度像滾雪球一樣越滾越快，因為知識的增長加速，所以新產品、新技術的推出也會越來越快。其次就是知識的傳播速度也非常快，使得我們有任何新產品、新服務推出的時候，市場會成長非常快，很快就會普及，可是很不幸地，市場也很快就會飽和，一飽和，產能過剩就會造成衰退，所以景氣的起落會加速。在變動速度越來越快的情況下，垂直分工是勝過垂直整合的。
我們看到在過去從1975年到去年半導體景氣的變化，1985年是個波谷的底點。從1985到1995這十年之間，正好有兩個波峰、兩個谷底，十年之中出現了兩個循環，可是如果我們看從1996年到2000年這五年之間，又出現兩個起落，1996年是落，1997年是起，1998年又是落，1999、2000年都是起。所以說看過去的十五年，半導體產業的景氣循環變動速度是加倍的。
垂直分工跟產業變動的速度、幅度有關，我們預期將來產業的變動是頻率加快，但是希望振幅能夠縮小，至於振幅會不會縮小還有待時間來觀察。
產業變動速度加快，使得我們經營企業的方式也必須調整。過去產業變動速度緩的時候，很多公司可以做長程的規劃，就像是打高爾夫球一樣，在打球之前可以考慮很多因素，像風向、風速、坡度、選桿這些可以慢慢考慮，打之前還可以練習揮很多次。可是在產業變動速度越來越快的時候，整個形式就越來越像在打網球，一個球打過來只有很短的時間去判斷它會落在哪裡，然後你要儘快地把它打回去，如果你打慢了就變成替對方製造殺球的機會，所以說產業變動的速度會影響到企業營運的方式。
日本企業目前在經營的時候就覺得很多事情很不得心應手，主要就是因為日本人過去是習慣打高爾夫球，慢慢來，但是到現在打網球的時代就遭遇很大的困難。我上次跟日本《經濟新聞》的記者聊這件事情，他聽了很感興趣，所以邀請我下禮拜去日本《經濟新聞》參加研討會，講的就是這個。
未來經營像打網球
有個題外話在這裡順道一提，因為產業變動的頻率越來越大，事實上預測會越來越難。未來我們在經營企業，不能說想靠做很多預測來得勝，必須要靠迅速應變來得勝，就像是打網球一樣，打網球你沒辦法考慮很多，你只能把自己變得很瘦、速度很快。所以我們看到很多打高爾夫球的肚子凸凸的，頭髮都沒有的還能贏，打網球的就沒這種現象。在這種情況下，我們企業應該強調的是應變能力，做很多不必要的預測不但不準，也沒有用。目前我們幾個電子業的負責人都向證管會要求，財務預測是不是可以免掉，因為實在沒有辦法預測，可是如果證管會一定要求預測，不如我們推薦一個算命的幫我們預測。
垂直分工帶來的經濟效益十分顯著，另外同時也帶來了群聚效應。垂直分工和群聚效應有什麼關係呢？因為如果是垂直整合的型態，一個公司不需要在乎要不要跟別人靠近，因為什麼都是在我家裡做嘛，我到台南去自己一貫生產就好了。可是如果是垂直分工，它是一個產業合作的形態，你必須要聚在一起，因此就帶來了群聚的效應。群聚效應一旦產生了之後，別的地區要和你競爭，可是缺少了這種群聚效應的時候，事實上是很難的，這就是像矽谷一直是執美國高科技技術的牛耳，因為它產生了一個很強烈的群聚效應。
由於垂直分工，我們的IC產業可以專注在自己的環節裡，不用管太多其他的事情，所以它變得很專精，也因為夠專精，所以有能力從事國際性的整合，所以國際化的程度很高，這會造成一種良性循環，快速提升技術實力。
台灣IC工業的競爭力，甚至可以講所有電子業的競爭力，都和分紅入股制度很有關係。這是我們聯電從1983年就開始實施的，後來逐漸普及到業界。其實分紅入股是比較簡化的名詞，嚴格說起來，分紅入股並不是分紅，最重要的是讓員工有用面值轉換成增資股票的權利，這個是真正分紅入股制度的精髓，如果你讓員工照市價去買，那就達不到分紅入股的效力了。分紅入股在我看起來，是帶來了管理上的革命，第一，勞資之間的界線消弭了，因為分紅入股之後每個人都是股東，同時也是勞工，像我也是勞工，每天都很勞苦，可是我也不能去抗議誰，因為我也是資方，所以說勞資的界線就消弭了，股東和員工能夠雙贏。
另外分紅入股制度也讓創業精神大大的增強。為什麼呢？因為我們有分紅入股制度，所以我們給的薪水大概只有日、美、歐的四分之一，高階幹部的薪水事實上連四分之一都不到，大家主要的收入來源都是靠股票，股票就是看它的價格，所以大家就拚命，也就讓大家都有一種創業的精神。如果說公司做不好，股票是水餃股，那薪水是很慘的，恐怕不足以養家。這中間還有一點是興利防弊可以兼備，因為大家都是股東，不會像日本很多公司認為花公司的錢是占便宜的心態，出去旅遊、宴客能花公司的錢就是占便宜。可是分紅入股讓大家都是股東，會認為為什麼要把錢浪費在外面，把盈餘留在公司裡面，這樣大家的股票都可以賺錢，所以這對於興利防弊都可以發揮很大的功效。
企業成長與分紅入股互相推升
另外就是我們可以從世界吸引一流的人才，讓專家治理取代外行股東的干預。在八○年代以前，政府每次談到科技工業如何發展，第一個面臨的最大困難就是人才，那時候要從國外請一個人才來，非常的辛苦，回來的人也覺得好像上刀山下油鍋，有種一切都放棄了的悲壯心情。現在就不會有這樣的情形。現在國外有很多的人都想要回來，所以這徹底地改變了我們在人才吸引上的劣勢。
另外就是企業的成長和員工的分紅可以互相推升。這一點而言，我認為分紅入股制度，比stock option（股票選擇權）好的很多，很多國外回來的人常常喜歡說stock option好，可是stock option去年在矽谷變成是一個陷阱，很多人深受其害，因為stock option並沒有和市價差太多，所以有人去申購，一買了以後就有tax liability（納稅責任），就要繳稅了，可是後來股票跌下來，他把股票賣了都不足以交稅。去年在加州矽谷很多人被這個制度陷害到了。通常公司經營比較不好、股價很低的公司可以發給你股票選擇權，等以後公司好了、股票漲了，員工可以賺很多錢，可是對於經營狀況非常好、股價已經相當高的公司，股票選擇權就失去動力了，因為股價已經很高了，再漲上去的空間不大，員工拿這個股票選擇權也沒用，反而變成熄火了。可是我們的分紅入股制度是公司經營越好，它的火力越強大，好像一列火車跑得越快，它的引擎越有力氣，這一點而言是遠勝於股票選擇權，所以說土產的不一定不好。分紅入股是聯電開始推動的，我認為現在已經成為高科技產業成長的要素之一。
有人會問，分紅入股會不會厚了員工、薄了股東？我們從1983年開始推動，1984年正式開始分紅入股，到去年為止，原始股東，也就是1984年持有一張股票，一千股的股東，經過不斷的配股，今天已經變成了五萬七千七百八十六股，每股成本從10元變成0.17元，用現在的市價來算，大約賺了兩、三百倍，目前的股價當然委屈了一點。員工每年配股，累計分紅到現在的股數是六憶一千七百八十二萬六千六百四十五股，事實上只占目前股本的4.63％，每年平均只有稀釋0.25％，並不是像大家想像的這麼多，可以說是雙贏。當然最近有些設計公司分紅分得很多，我就有點緊張，趕快去做道德勸說，我說分紅入股制度雖然好，可是你們這種分法，會把它給毀了，還是要有點節制，尤其有些設計公司的員工本身就是股東，實在不應該分這麼大的數目。以聯電來講，以前是所有員工沒有一股，是一直慢慢分到現在才有這個數字。我們剛開始章程裡的分紅比例是25％，後來又陸續降到12％、8％，所以可以說分紅入股是雙贏的一個結局。
接下來談晶圓專工業的展望。以前在8吋晶圓，0.13、0.10微米時代，大概還有一些公司可以自己來做，可是當進入12吋晶圓生產90、65、45奈米時代，就越來越需要合作，同時越來越多的IDM（整合元件製造廠）必須把生產交給晶圓專工，目前晶圓專工占全世界IC總產值的20％，到2010年，也就是再過八年左右，我們希望能夠到50％。以去年而言，晶圓專工業的產值是120億美元，希望到2010年能夠到1100億美元，我們認為晶圓專工業的成長率會比半導體的平均成長率要高出一倍以上，這是我們對於未來市場的展望。
解剖聯電競爭力
剛才談到台灣IC工業的競爭力，下面我講講聯電的競爭力。我想在座各位即使現在不是聯電的股東，可能過去也曾經做過聯電的股東，我們希望今天下午、明天以後也能夠成為聯電的股東，所以在這裡向大家報告一下我們的經營能力。首先我認為聯電有一個跨行業的經營能力，我列出來和我們聯電比較有關聯的企業，我們自己從事晶圓專工，不過我們也曾經有從事液晶顯示的聯友光電，後來併入友達，友達目前是台灣最大的液晶顯示公司，中強光電我們也有投資。在電路板方面，十幾年前我們接手一個虧損累累的黨營事業欣興電子，現在把它經營的很不錯，現在是和華通爭第一名，在PC（個人電腦）產業口碑也很好。當然我們也分出去很多設計公司像聯發、聯詠、智原等，可以說除了晶圓專工以外，我們跨到別的行業經營都有不錯的表現。
除了跨行業的經營能力外，我們也有跨國界的經營能力。我們在1999年1月，我們從日本新日鐵公司把它半導體部門給買下來，這個半導體公司也是個上櫃公司，我們把它改名叫UMCJ（UMC Japan），這個公司在我們收購之前，從1996年到1998年，每年虧損100多億日圓，我們接手後，1999年就開始賺錢。接手之前，該公司的市值只剩3000萬美元，淨值是負的，可是現在的市值高達27億美元，成長近一百倍，我們在日本的這個投資潛在收益就大概有13億美元，這個也是台灣企業首度到日本做比較大規模的投資，也獲得了很大的成效，這也是我下禮拜被請去日本座談的原因，座談的題目是「如何防止日本產業的空洞化」。
聯電的競爭力，另外還有一點，就是我們很善於創新跟突破。大家看到分紅入股制度是個革命性的創新，垂直分工也是我們開始推動的。還有像四班兩輪制也是從我們開始，就是生產線上的作業員，每上班兩天就休息兩天，每天是兩班的人取代三班，這使得機器的運轉效率增加很多，這是台灣的獨創。
另外值得一提的，就是從1995年到2000年，聯電從垂直整合公司轉型成為晶圓專工的過程。這是一個大轉型，這裡有一點需要說明，其實我們在1984年就提出來，主張晶圓專工和設計應該分家，可是一直到1994年為止，我們還是個IDM，因為我們有產品的設計和製造。為什麼我們講了十幾年，連台積電都已經跑了七、八年，到1995年我們才做這個轉型呢？主要有很多原因，比方在1992年以前，我是希望把聯電轉型成設計公司，把製造部份交給台積電，剛開始也做得不錯，結果有一次台積電開會，說不能替聯電做，因為前面提到晶圓專工和產品在價格上是一比三，也就是台積電100元賣給我們，我會變成300元的營業額，我們永遠騎在他們的背上，所以台積電決定把我們甩掉，決定所有客戶的生意都可以做，就是不可以做聯電的。後來沒辦法，既然轉成設計公司不行，乾脆就轉型成晶圓專工，把設計給分出去。不過這需要等機會，從垂直整合公司轉成晶圓專工公司非常困難，垂直整合公司要轉成IC設計很容易，只要把製造交給人家就行了，把廠給賣掉就好了，因為你的客戶不變、產品不變、所有行銷系統不變。可是如果從垂直整合公司要轉成晶圓專工公司，等於是從產品公司變成了服務公司，你要把所有產品、客戶扔掉，而且如果你的產能不快速增加，營業額會縮減成原來的三分之一。所以不可能憑空就轉過去。我們一直等到1995年，發覺機會來了。美國無晶圓廠的設計公司在1995年大量上市，手上取得大量的現金，可是在台積電找不到產能，我們一看機不可失，趕緊跑到美國去談合作。
我們在當年5月決定去找他們合資成立公司，6月開始接觸，7月我們就和兩家設計公司簽訂了聯誠積體電路，8月再和七家公司簽了第二個合資案，9月把剩下的三家一網打盡，把十一家設計公司通通拉進來做股東，成立了聯誠、聯瑞、聯嘉三家公司，從十一家設計公司募到的投資金額是16億美元，因此我們手上就有三家晶圓專工公司。
同時在1996、1997年我們開始把產品部門轉出去，像現在的聯發、智原、聯詠、聯笙、聯陽、聯傑等聯字輩的一直出去。同時我們在日本併購了新日鐵，也把合泰的廠給併下來，設計移轉出去叫做盛群。1999年開始把我們在台灣的這些晶圓公司合併起來，叫五合一，我想在銀行投資界的朋友都很清楚。
我們在五合一營運整合之後達到很高的成就。2000年《天下》雜誌根據成長率、獲利率排名，聯電是第一名，我記得它開頭就寫到「第一名出爐了，是台積電嗎？」然後打個問號，後面說不是，是它的競爭對手聯電。所以說整個大轉型經過五年，五年之中的營業額幾乎沒有成長，甚至還一度往下走，其實蠻辛苦的，轉型成功之後，我們取得了一個很爆炸性的成長。美國《Business Week》有個Info Tech100（科技業一百大）調查，根據2000年的獲利率、成長率，聯電的表現列為台灣第一、世界第八，台積電是台灣第三、世界第二十四。所以從1995年到2000年大整合的過程可以說是非常艱難，而我們做得很成功。
聯電同仁間有強烈的夥伴精神
另外聯電競爭力的來源，是我們擁有很強烈的夥伴精神。什麼叫做夥伴精神呢？在聯電內部並沒有主從的關係，沒有說誰是老闆、誰是夥計，大家都是partners（合夥人），就像律師或會計師事務所，彼此都是partners，所以我們有個特色，就是勇於公戰、怯於私鬥。為什麼我們能夠跨國、跨行業經營呢？我們假使有新的機會，同仁們出去都是勇於負責、勇於衝刺，根本不懂什麼爭功諉過，因為沒有說誰是老闆、我要向誰交代的問題，事情做好就是交代。
另外我們非常嚴格自律。我們從1983年開始，公司的規定很清楚，嚴格禁用四等親內的親屬，像我的小孩、宣明智的小孩在美國大學畢業了，是不能進來聯電的。剛才講到我們的員工分紅本來章程規定是25％，後來因為公司賺錢很多，我們認為這樣太多，就一直往下降到12％、8％。董監酬勞原本是5％，我們一看今年賺很多錢，明年董監酬勞可能會分很多，今年就修改章程，從5％降到1％到現在是0.1％。還有我們到美國發行ADR（美國存託憑證）的時候，當時辦法裡就有一條是禁止幹部利用ADR套取價差。有些人會利用每次發行ADR的時候趁機賣股票，因為在美國賣的價格比台灣要高一點，這點我們是嚴格禁止，我們也很不鼓勵高階幹部賣股票，像聯電的股票我一張都沒有賣過，所以是跟各位股東永遠在一起。
我們還有一個特色就是很獨立自主、靈活自在。我1982年剛接聯電的時候，有80％是官股，經營起來可以說是非常的複雜。經過分紅入股以及股票上市，我就勸他們賣，到現在已經完全沒有官股了。其實對於員工分紅入股，我不是單純把它看成是員工待遇的問題，事實上是藉由員工分紅入股，逐漸把員工團結起來，不賣股票，取得經營權，造成經營權和所有權合一。
管理學上常講經營權和管理權要分家，我跟各位報告這不太切實際，不如想怎麼把專業經理人和所有權合一，這樣比較實際。所以我們現在沒有超級股東，也不會有利害衝突或受到人事干預，也因為這樣的結果，讓我們在做很多決策可以迅速、果敢，這些都是聯電競爭力的來源。
大家可能會很好奇，講了半天聯電這麼有競爭力，什麼時候超過台積電呢？這一點我們必須要瞭解的是，在晶圓專工領域，台積電從1987年開始，我們1996年才開始認真去做，中間差了八、九年的時間，一下子要趕上去也有困難，最起碼客戶也都有個慣性的問題。
另外我們也考慮到一點，就是我們要做負責任的競爭者，就是我們爭勝的同時，也要維持產業的秩序，如果說一定要很快的超過對手，大家開始做產能的競賽，很快的晶圓專工就會變成一個無利可圖的行業，贏了也沒有意思。就像現在的DRAM產業，每個人都是別的不管，只想產能第一，結果弄得輪子空轉，這樣也沒有意思，所以我們也要維持產業的秩序。
那怎麼辦呢？我們的策略是以質的競爭取代量的競賽，也就是說在研發和技術的提升上面去努力。從1994年到2001年，聯電每年投入研發的比例，一直是遠遠超乎台積電，即使在去年非常不景氣的時候，我們投入研發的比例也有13.3％，可以說在研發上的投入，沒有一年我們不是遠遠超過台積電的。大家看台積電表面上都領先，可是技術上都是我們在推動。我記得當我們率先推出0.25微米技術的時候，台積電的副執行長在公開的場合講說那有什麼用，我看不出能夠應用在哪裡？市場在哪裡？後來一看市場起來了，才趕快跟進。在0.18也是如此，在0.13技術上，台積電是看到我們和IBM（美國商業機器）、Infineon（億恆半導體）合作研發感到很著急，而投入大錢去追趕。在12吋晶圓方面，台積電在2000年初的時候，對12吋是沒有什麼計畫，打算慢慢弄，可是看到我們跟日本的Hitachi（日立）合資成立世界第一個12吋晶圓廠，於是趕緊在台南的8吋廠?弄一條試產線，好像要跑在我們前面，可是生產了一片晶圓，草草有了交代以後，又把機器拆回新竹。所以說在12吋上面也是受到我們的刺激才去動。所以說雖然聯電在短期間內，我們的營業額沒有超過台積電，可是雙方在策略上，一直是由我們在主導及掌控。
【現場提問】
Q：目前聯電集團似乎有意將非核心事業的持股慢慢處分掉，想請教董事長當初是如何考慮核心與非核心事業，接下來與這些非核心的成員合作方式又是如何？
A：像聯發這些股票，我們前陣子有申報處分一部分，不過我們不會很快速、大量的處分，因為聯發在戰略上對我們來講也是滿重要的，所以你也不能稱它為非核心。最近因為我接智原的董事長，就有媒體說我跟蔡明介漸行漸遠，其實完全沒有這回事，我們還是很重要的夥伴。事實上到目前為止我們對於這些公司的持股也不是非常高，所以也沒有急迫要把股票處分掉。我們常常是看情形，假如股價有些波動的時候我們就停止，等到恢復正常了我們再慢慢處理，沒有要急速的把它們的股票都清掉，沒有這樣的政策。
Q：剛才董事長談到半導體產業的景氣循環，請教你認為今、明兩年的半導體景氣會不會起來，又會持續多久？
A：今年對我們來說是成長的，我在法人說明會裡也說過很明顯是往上走的，現在我們是盡量練習打網球，不太去做預測性的工作。
Q：面對產業變動快速的時代，請董事長給專業經理人一些建議，如何能夠提升自身的競爭力。
A：我覺得培養閱讀習慣很重要。打網球並不是說平常不練習就可以上場打，一定是每天都要練習，到時候球來了才能上去打，所以說平常就要做很多的練習。像我認為大陸未來經濟發展前景非常光明，其中一個主要原因就是他們從小學一年級就開始學英語、學電腦，我們也到一些小學去看，有些老師和學生就用電腦、投影機來教學。這樣下去二十年之後，他的網球一定打的比我們好。所以說平常充實就是為上場做準備。
Q：你剛才提到台積電和聯電已經占全球晶圓專工的70％，假定聯電未來還是以營收超越台積電為目標的話，請問這個謎題該如何解答？因為剩下的空間只有30％。
A：超越當然是因為我們增加而他減少呀！事實上我們現在內部不以量作為超越的目標，而是希望對於我們所選定的客戶，我們能夠是他們的第一選擇，這是我們定義超越的一個內部目標。各位可以看到在我們給各位資料的左下角寫著「The Foundry of Choice」，就是說選定的客戶，我們變成他的第一選擇，這是一個客戶、一個客戶來看，而不是整個來看。我們希望用質的提升，來代替量的衝刺或是殺價等。但是我們有信心的是，凡是台積電能做、會做的事，我們都會，可是很多我們能做、會做的事情，他不會做、不能做，所以長程看起來，我是很有信心的。比方我們到日本去經營，一年就可以把一個虧損的日本公司做得非常成功，台積電到美國設立WaferTech是一連串的失敗。我們跨行業經營的非常成功，可是台積電跨門口去經營個世界先進，都經營不起來。不過作為一個有秩序的競爭者，我們不能太急躁。台積電說自己很會賺錢，可是我們在2000年的毛利率、淨利率都超過台積電9％，而且同年我們的研發費用支出還比他多。所以說他會做的我們都會做，我們會做的他不會做，因此長程的競爭來講，我是認為沒有問題的。
Q：中芯、宏力都曾經表示要趕上台積電、聯電不是一件很困難的事情，請問曹董事長怎麼看未來兩岸IC工業的配合和發展，兩者之間又有什麼樣的關係？
A：不知道，因為對方總要先生存下來才會與我們發生關係，所以目前還沒有辦法回答。
Q：你能不能告訴我們您的dream是什麼？
A：其實有的媒體說我畢生的志願就是追上張忠謀，我今天鄭重的說It’s not my dream，我對於到目前所擁有的，其實我已經非常滿意。在很多其他的場合，我最喜歡的演講題目就是「從科技、生態來談人生的意義」，事實上在我看起來，所有文明最後的終點，是達到完全的神化，人要變成神才能解決很多生態的問題。在這個就像是爬天梯的過程之中，如果我們能有幫助，讓大家往上爬了幾階，我們就該很滿意了。事實上文明的進展是不進則退的，在每個文明裡，都有很先進的人，也都有沒有受過教育、很原始的人，大家混合在一起，當先進的人數越多，這個地方就越文明，原始人越多，這個地方就越落後，可是先進人和原始人，外表上看不出來，大家都是穿一樣的西裝。所以說人生就是怎麼多往文明靠近，對文明提升有點貢獻，人生就是以這樣為目的。在這一點上，我算是也有貢獻，所以很滿意。
Q：再問個有趣一點的問題，張忠謀先生現在七十一歲，大家都很關心他什麼時候退休。你願不願意跟我們說，有一件事情可以做的比張忠謀先生更好，就是如果他七十二歲退休，我曹興誠七十三歲退休。
A：我希望命不要這麼苦。
