現在大多數的經理人都瞭解，在以資訊為基礎、知識驅動、服務密集的經濟體系裡，策略所代表的意義。他們知道新的企業競爭遊戲要求的是：速度、彈性、不斷自我更新。他們也都明白，凡是希望在新的時代裡繁榮發展的企業，營運上當務之急就是吸引到有才能、工作動機強的人才。
然而，經過十年的企業組織扁平化、人員精簡、企業重組、企業再造之後，現在的員工雖已精疲力竭，但並未獲得授權﹔變得更尖酸刻薄，而沒有追求自我的求新求變。更糟的是，在很多企業裡，只有少數的經理人真的很重視如何處理員工能力和工作動機的問題，甚至有些經理人根本不重視這個課題。在理論和現實的差距中，珍貴的人力資本被誤用、浪費，甚至流失。
我們研究二十多家嘗試進行改革的企業，結果發現，雖然企業的組織絕對會阻礙工作流程，但更大的障礙來自於經理人對於策略的理解早已過時。（見頁144表一「策略重心的演進」）這個問題的核心在於無法體認以下的事實：過去三十年間，雖然外在的策略任務和內在的策略資源已經產生很劇烈的變化，但是許多公司的策略觀點仍然無法與時俱進。
許多現任的企業領導人當初接受的是競爭策略模式的訓練。在這種模式之下，精細繁複的策略規劃系統理應協助資深經理人決定應發展哪些業務，才能有所回收。不幸的是，所有這些規劃和投資都無法阻止對手的競爭，對手可以模仿跟進他們細心設計發展的產品市場定位，也可以用蛙跳式的超越來迎頭趕上。
在1980年代末期，企業追求更動態、更有彈性、而且可以永續維持的優勢，因而使得許多企業在分析外在競爭之餘，也增加了對內部能力的評估。他們明白，競爭對手比較難以模仿內部所發展的資源和能力。這種核心能力的概念強調創造知識的重要，著重建立競爭優勢的學習流程和制度。但是這種方式也會有所局限，因為企業發現員工無法勝任知識密集的新工作。
根據定義，以核心能力為基礎的策略必須仰賴員工：仰賴稀有的知識和專業技能來進行新產品的開發，彈性因應市場的變化則有賴於員工和重要客戶之間的個人關係。
簡單地說，人才是關鍵的策略性資源，而策略必須建立在人力資源的基礎上。愈來愈多的企業得到上述的結論，因此企業在爭取稀有的人力資源方面，競爭日益激烈。
高階主管在「爭取人才競賽」時代的角色
在過去二十年間，大多數傳統公司裡的資深經理人在面對既廣泛又快速的變化時，總是束手無策。必須要以網路結構來取代層層階級，官僚系統必須轉型為彈性的流程制度，而以控制為基礎的管理職務必須轉變為授權和培訓的關係。
我們在觀察企業進行這些轉變的時候發現，策略上的挑戰雖然艱難，但是對於支持策略上的挑戰而必須進行的組織轉型，企業推動轉型的速度還比不上因應策略挑戰的速度那麼快。而且，無論改變組織有多麼困難，改變資深經理人的習性和觀念的困難度更高。結果造成現在的經理人是用第一代的主管人員，透過第二代的組織，來執行第三代的策略。
之前我們曾進行過另一項研究，分析奇異公司執行長（CEO）威爾許（J. Welch）的思維模式，以及在奇異公司二十年的轉型過程中，他如何同步調整他的領導模式。然而，從很多角度來看，威爾許是個特例：極少數的企業最高領導人能夠自我調整，從一個分析導向的策略指揮官（analytically driven strategy director），轉型為人本導向的策略塑造者（people-oriented strategy framer）。但是，一家傳統的公司若想轉型跨入新經濟，企業領導人就必須進行這樣的自我調整。在我們持續進行的研究中，找出了CEO必須進行的三項調整。
策略性資源的觀點改變。最難改變的觀念就是：資本是很關鍵的策略性資源，必須善加管理，資深經理人最重要的職責應該以取得、分配、善用（財務性）資本為重心。這種觀點由來已久，且早已根深柢固。
對大多數公司而言，上述這種觀點已不再正確。我們並不否定謹慎運用財務資源的必要性，我們更相信，對大多數公司而言，資本目前並不是限制企業成長的因素。全球資本市場的出現，放寬了資本的供應面，而普遍出現的產能過剩現象，則降低了資本的需求面。雖然最近在某些行業裡出現相反的情況，但大多數企業都擁有豐沛的資本。其中許多企業甚至無法提出夠多、夠好的資本預算計畫，以善用這些資源，因此他們用這些資金進行購併。
股票市場的情況，讓經理人瞭解真正稀少的資源是什麼。像奇異這種成熟、資本密集的企業，股價可達帳面價值的十倍，代表了在他們的財務報表所記錄的有形資產之外，股市還看到一些更有價值的東西。雖然網路泡沫破滅了，但是對於精通技術的創業者提供豐沛的資金，甚至是不理性的投資，這種現象說明了一件事：過剩的資本追逐稀少的才智之士，以及那些才智之士所擁有的知識。在目前的經濟時代，這才是左右企業成長的資源，也就是策略性的資源。
這對企業最高管理階層的意義很深遠。首先，在討論企業的策略性議題之優先順序時，人力資源的相關議題必須提升為最優先討論的事項。也就是說，一流的人力資源主管必須擔任CEO的左右手。傳統的策略規劃流程終究必須徹底改變，也必須重新設計現行這種財務導向的衡量方法和獎勵制度，才能在財務資源之外，同時也凸顯人力資源在策略上的重要性。
對價值的觀點改變。當企業明白，最稀少的資源是知識淵博的人才，就意味著企業內部對於價值管理的整個觀念改變。
1980年代初期，競爭策略被視為零和遊戲。例如，波特（M. E. Porter）認為企業四周環繞著供應商、客戶、競爭對手、以及想取而代之的企業，企業必須跟他們競爭，盡量爭取最大的經濟價值。
這種觀點讓企業的興趣轉向建立並槓桿運用內部的能力，把企業的重點由價值分配逐漸轉向價值創造。隨著資訊和知識成為提供競爭優勢的來源，企業競爭遊戲又改變了。知識不同於（財務）資本，知識經過分享之後，反而會增加，因此不再是零和遊戲。企業若把重心放在價值的創造上，顯然和把重心放在價值分配時所採取的作法不同。
最基本的議題之一就是，企業創造的價值應如何分配。大多數企業的運作是基於以下的假設：股東提供資本，因此有權優先分配到價值。但是有一些現象使得這種分配價值的方式必須改變，這些現象包括：大型的傳統企業愈來愈難召募到人才；員工對企業的忠誠度愈來愈低；公司最高階主管和最基層員工的薪酬福利差距日益擴大，員工對於這種現象大力譏嘲抨擊。把股票選擇權納入薪酬福利的作法，在企業界迅速普及，表示企業已經開始認同：擁有稀有資源的不再只是股東，還包括員工。
這件事意義重大。最高階的主管必須開始與重要的相關人士重新討論有形的和無形的合約，尤其是員工。貢獻人力資本和智慧資本的人引領企業創造價值，除非讓這些人有機會享受到價值創造的成果，否則他們就會離去，投靠能夠讓他們分享成果的地方，通常是到成立時間較短、比較不受傳統束縛的企業去。
對資深經理人的角色改變觀點。稀有的知識和專業能力與（財務性）資本不同，它們無法累積集中在企業的最高管理階層身上，也無法分配到能夠創造最大策略優勢的那些計畫或方案中。知識和專業能力存在於各階層員工的腦子裡，植基於各個工作小組的關係之中，這些工作小組最接近顧客、競爭對手、技術。因此，資深經理人必須培養每一名員工的專業能力，激發他們主動進取的精神，然後透過跨部門的分享來槓桿運用他們的專業能力，這是所謂的「正數總和」遊戲（positive-sum game），不同於零和遊戲（zero-sum game）的遊戲規則，後者是由各計畫彼此競相爭取經費，資深經理人必須分配資本。
我們發現企業規劃部門規模縮小，策略規劃和資本預算的流程簡化，企業組織和流程制度大幅更動，這些作法都是為了把主動權移轉到組織內部那些擁有珍貴專業能力的員工身上，同時破除障礙，以便有效地分享那些專業能力。
不過，資深經理人必須重新思考他們自己在塑造策略方向時所扮演的角色。他們主要的貢獻已從決定策略內容，轉變為塑造組織環境。這表示他們必須建立方向感，不只提供一個具有整合性的架構，以便由下而上建立策略主動權，同時也要為每一個員工的努力賦與意義。這意味著必須明白宣示公司的價值觀，以便讓整個組織的努力方向符合企業的整體目標，同時也塑造出一個社群，讓員工願意成為其中的一分子。同時也意味著必須發展出組織的流程制度，不僅可以有效地完成工作，也能確保授權給員工、並且培養整個組織的所有成員，而且讓所有人都願意為公司奉獻。這種企業價值體系的改變，高階主管必須在策略、組織架構和制度之外，同時著重在公司的目標、流程和員工。
對人力資源專業人員的意義
在許多公司裡，上述這種轉變的過程，提供一個驗證人力資源部門重要性的大好機會，而許多接受舊學派訓練的人資主管發現，他們過去所受的訓練和專業能力都不足以讓他們扮演策略上的領導角色。在強調競爭策略分析的1980年代，人資主管的典型功能是支援其他部門，而且是行政性質的。一旦各個功能性部門的主管把最高主管的策略目標，轉化為業務運作上的具體待辦事項，並且排定優先順序之後，人資人員的角色就是務必要讓人員召募、訓練、福利規定等，都能支援達成這些明確訂定的策略和運作事項。
1990年代，當組織更重視策略性事項時，人力資源經理愈來愈有機會參與策略的討論，經常是為了協助定義並發展公司的核心能力，而且幾乎都是為了讓組織的設計和主管的管理技巧更能配合支持那些策略性的資產。
現在，由於企業捲入爭取人才的戰爭，而且擁有特殊知識、技巧和專業技能的人被視為稀有的策略性資源，因此在設計、發展和執行公司的策略時，人資人員必須扮演關鍵角色。（見頁144表二「人力資源功能的演進」）
不幸的是，許多高階的人力資源經理用舊觀點來看待他們的新任務。他們還是像以前一樣，把員工當做某種可以採購的原料，然後透過訓練和培養計畫讓他們成為可用之才，或者頂多是把員工當做一項有價值的資產，花費在員工身上的培訓費用和可觀的薪酬待遇被視為值得花費的投資。
由於人力資本變得日益重要而產生的新需求，他們的因應之道就是規劃一些更積極的徵才計畫，設計更創新的訓練計畫，並且試行一些更精細繁複的薪酬計畫。這產生兩個問題：他們用功能性部門的舊工具來應付策略任務，而且嘗試用漸進式、計畫型的解決方案來進行大規模且有系統的變革。
人力資源經理必須把員工視為「才能投資者」（talent investor），把他們當做合作伙伴，就像其他投資人一樣獲得回饋和報酬。
我們已經找出三種核心工作，讓人力資源部門能夠配合公司培養人力資本，以維持競爭優勢的策略性挑戰：建立、連結、留住人才。
建立人才的挑戰。許多公司宣稱員工是他們最重要的資產，但是很少有公司已經建立人力資源的制度、流程或文化，足以彌補長久以來過分偏重財務資產的偏差，更別提挑戰這種偏差了。例如，幾乎所有的公司裡，與資本支出有關的決定都必須遵循一些很完備的資本預算程序。最典型的作法是，設定一些標準規範來規定核准支出的層級（例如，100萬美元以下的支出由部門總裁核准，500萬美元以下的支出由CEO核准，超過500萬美元的支出由董事會決定），要求很清楚的評估流程，並且設定明確的比較標準。
不過，當企業要聘任一位地區銷售經理或一名領班時，通常都是由功能部門的經理從三、四名條件不算很好的人選中，選出最好的一名，來因應解決某個短期的問題。但是，若計算召募這名經理的成本、訓練的成本，並加上這類經理人未來平均任職期間所有薪酬福利的折價現金流量，那麼召募這樣一名經理是一個總金額至少達到200萬美元的用人決策。然而公司若聘任了一位僅算是一般水準的人，就無法透過用人決策來取得競爭優勢。如果公司要讓用人決策變成策略決策，就必須設定一些標準，監控各項運作，衡量評估召募人員的結果，讓用人的決策和分配資本支出的決策一樣地明確而嚴謹。
把召募人才變成一個策略任務，意味著持續努力從所有來源、在所有層級，都找到並吸引到最優秀人才中的頂尖人才。微軟公司召募流程之完備，實在很罕見，他們每年都審查全美國主修電腦科學的兩萬五千名大學畢業生，從中找出八千名他們覺得有興趣的人才。在進一步篩選之後，他們選出兩千六百人進行校園徵才面談，再從其中挑出八百人前往微軟在華盛頓州瑞德蒙市（Redmond, Washington）的總部。在這八百人當中，最後有五百人獲得微軟提供的工作機會，通常約有四百人會接受微軟的工作，這四百人是全美國主修電腦科學的大學畢業生中，最優秀的2％的人才。不過，這樣廣泛的大學徵才活動所召募到的人才，還不到微軟公司新進人員需求的20％。微軟公司為了補足其餘的名額，設置了超過三百名的召募專員，他們的職責就是找到這個產業裡最優秀、最聰明的人才。這支召募人才的特攻部隊和數千名能力傑出的系統設計師、軟體工程師、計畫經理，都保持聯繫，建立關係，其中甚至有些對象是微軟企圖挖角多年的。在1990年代後期，微軟公司投注在召募人才的努力，使得他們每年吸引到產業界裡最有才能的兩千多名人才。
企業吸引到頂尖的人才之後，建立人才的挑戰任務則是，要求人力資源部門負責持續培養這些人才。這就必須要採用不同於傳統的訓練計畫。如今企業的人才培訓必須深植在企業的血液裡，所有的經理人都必須負責持續提供部屬回饋意見和訓練。麥肯錫公司在這方面做得非常好，也因此全球的企管碩士都比較喜歡選擇到麥肯錫公司工作。
還有另外一個有關建立人力資本的重點，在大多數公司並未善加處理。好的園丁都知道，若要讓植物長得健康，除了施肥和澆水之外，還必須修剪蕪雜的枝葉和除草。威爾許經常用這個比喻來說明他為何將績效排名制度引進奇異公司，以篩選出長期表現不佳的員工。不過在大多數公司裡，人力資源部門投注大部分的心力在種植、澆水和施肥，實際上可以說是完全沒有清除枯木或是妨礙植物生長的雜草。
篩選表現不佳員工的作法，不再只限於要求嚴格的美國工業界。原本對員工採取終身雇用、照顧制度的南韓金星公司也採用一項「活力指數」（vitality index）做為很重要的績效衡量指標。所有的經理人都必須為直接隸屬於他們的部屬進行排名，評分的依據是一個一分至五分的量表（一分代表績效最差的10％，五分代表績效最好的10％）。這個活力指數是得分為四分或五分的新進人員和得分為一分或兩分的員工兩者的比數，後者必須接受輔導以求改進。
連結人才的任務。吸引並培養擁有特殊知識的人才，能夠帶來價值，同樣地，能夠讓眾人分享這些知識的社會網絡，也是很有價值的。的確，公司內部的員工必須能夠積極地連結在一起，槓桿運用並且厚植每一個人所擁有的知識和專業技能，否則就可能無法善用這些知識和專業技能，更糟的是，甚至可能會喪失它們。當企業打算尋求最佳的方式，以便把個人專業技能轉化為深植在企業之中的智慧資本，最典型的作法就是將這項任務交付給公司的資訊長（chief information officer），同時附贈知識長（chief knowledge officer）這個時髦的職銜。
並不令人驚訝的是，擁有資訊系統背景的人會將工作重點直接擺在構思知識的藍圖、模型，以及如何編纂整理知識。在他們的領導之下，公司建立資料庫、專家系統、企業內部網路，以協助汲取公司最有價值的資訊，並且讓員工能夠取得這些資訊。不過在許多公司裡，經理人並未充分利用這些高貴的新知識管理系統。
這個問題的核心在於，企業普遍無法瞭解這一點：知識管理雖然可以由一個有效率的科技基礎設施來維持，但卻是透過社會網絡來運作。資訊技術專家也許可以協助整理資料，並且讓其他人都能取得這些資料，但是他們必須跟瞭解人類動機和社會互動的人一起工作，要靠後者的支援才能推展工作。唯有如此，才能設計規劃每個人的角色和組織的流程，以確保現有的資訊可以巧妙地轉換為深植在組織裡的知識。
因此，人力資源高階主管的第二個核心策略性角色就是主導發展社會網絡，這對取得、傳遞知識是很重要的。要發展社會網絡，就必須非常瞭解組織設計、流程管理、人際關係、以信任為基礎的文化，因此要由熟諳商業運作的人力資源專業人士來主導。
最顯而易見的挑戰就是，利用大多數企業在1990年代實施過的流程改造，來打破官僚作風，發揮核心能力。經過改造的流程（小至訂單輸入，或是大至新產品開發）都有兩大目標：清除層層階級所造成的障礙，以便迅速做決策；開啟新的水平式溝通管道和討論機制，以方便跨部門的溝通和合作。這些活動正足以連結獨立的個人和組織單位，形成社會網絡。
1990年代初期，英國石油公司在布朗（J. Browne）的領導之下，建立了這種社會網絡，當時布朗擔任英國石油探勘部門的主管，負責督導開發英國石油公司的知識管理和組織學習計畫的雛型。1995年布朗升任CEO之後，他把這套作法推廣到全公司，他並沒有建立一組新的資訊系統，反而把重點放在他所謂的「同儕協助」（peer assist）計畫上。「同儕協助」計畫的規模不大，作法是鼓勵某個部門裡的第一線工作人員（例如，北海某個鑽油平台的操作員），和其他業務單位裡擁有解決某些特定問題的專業能力的員工聯絡（例如，位於墨西哥灣某個外海鑽油平台的鑽油工人）。這麼做會越過正式的層級和複雜的程序，但公司認可這種作法，而且經理人很快就發現，公司不允許他們拒絕其他單位的求助。
配合「同儕協助」流程的，是由業務單位組成的「同儕團體」，「同儕團體」內的單位都是業務性質相似、處於類似循環週期的單位（例如，所有的新油田屬於同儕團體，所有已開發成熟的油田自成同儕團體），而且也面臨類似的策略挑戰和技術挑戰。這種作法是為了讓英國石油公司當時才剛剛解除中央管制的各個單位主管，能夠比較彼此的經驗，分享想法。最近幾年，「同儕協助」擴大為「同儕挑戰」，同事之間不僅互相檢討對方的工作目標和商業計畫，而且，公司還會正式要求績效最佳的人員負責改進績效最差員工的表現。
這項計畫的第三個重點是科技，但科技只是用來傳輸和儲存一些本來就已經流傳的想法。這些虛擬的團隊並不打算蒐集和整理公司的知識，他們的作法是建立一些社會網絡，讓碰到問題的人能夠接觸到有解決問題能力的人。
雖然推動這項計畫必須大量投資購買軟硬體，包括多媒體的電子郵件系統、文件掃瞄器、影像片段譯碼器（videoclip encoder），桌上型視訊會議設備，附設黑板的討論室，但是資訊科技單位只負責安裝設備。這個計畫是由「虛擬團隊合作」（Virtual Teamwork）單位及附屬單位來負責推動。「虛擬團隊合作」三分之一的預算用於設置一些教練，以協助經理人使用這些新工具來達成業務目標。英國石油公司的流程改造計畫之所以成功，最根本的關鍵在於他們能夠運用功能很強的資訊科技工具，來改變員工的個人行為，鼓勵團體內的互動。
英國石油公司建立一些流程和文化來連結並槓桿運用每一名員工的專業技能，將知識深植在組織裡。該公司建立社會網絡是策略上的行動，因為這麼做能夠激發創新、應變、彈性，而且競爭對手極難模仿跟進。
留住人才的流程。人力資源必須面對的第三個重大策略任務就是，協助主管建立足以吸引並留住人才的文化，要能夠吸引他們投入、激發他們的工作動機，並且留住他們。在這樣的企業文化裡，有才能的人和充分發揮功能的社會網絡，都能夠將潛力轉化為行動。企業不應該認為現在的員工對企業都不再保持忠誠，而應該接受挑戰，建立一個能夠吸引人才、激發人才活力的環境，好讓員工願意為公司奉獻。我們這項建議和傳統的想法不同，傳統的想法認為員工忠誠度不再，取而代之的是自由球員式的人才市場，企業必須把過去那種以信任為基礎而與員工建立長期關係的作法，轉變為與員工簽訂短期合約；更高的員工流動率、雇用臨時人員、擴大業務的外包，都是未來可能的作法。
不過，如果企業可以把業務外包，或是雇用臨時性質的專業人才，那麼他們的競爭對手也可以這麼做。因此，這些作法不可能創造任何競爭優勢。而且，如果召募員工和留住人才主要是靠薪酬福利，那麼凡是被優厚待遇所吸引而加入公司的人，必定也會因為別家公司提出更優厚的待遇而轉投他們的陣營。
以位於北卡羅萊納州凱利市的SAS公司為例，這是一家年營業額超過10億美元的軟體公司，他們不雇用契約程式設計師，也沒有把業務外包，但仍然能夠不靠股票選擇權就吸引到人才，而且流動率維持在5％以下。這怎麼可能做到呢？該公司CEO顧奈特（J. Goodnight）解釋，他們公司之所以能夠在《財星》（Fortune）雜誌所做的調查中持續名列最佳企業雇主，並不是靠股票選擇權（他稱之為龐茲詐欺法，Ponzi schemes），而是因為他們提供很有競爭力的薪水和豐厚的紅利，後者是根據公司的績效和員工個人的貢獻度而定的。
軟體產業的特色就是壓力很大，非常耗損精力，但是SAS公司根據常識創造了一個獨特的環境。所有的行動和決策都根據四項簡單的原則：平等且公平對待每一名員工；信任員工能夠做好工作；思考著眼於長期性；由下而上的決策過程。接下來就是工作時數的問題。軟體產業流傳的笑話都滿貼切的（彈性工作時間表示公司不在乎你每天從幾點工作到幾點，反正一天工作十五個小時就是了），但是SAS公司的政策是一週工作三十五個小時。額外的福利也反映出SAS認定員工的價值：公司內部附設一個免費的醫務室，供員工和眷屬使用；公司內部附設日間托兒所，公司補助部分費用；健身房免費提供員工和眷屬使用；設置餐廳和咖啡廳，由公司提供部分補助……。這樣的工作環境讓員工覺得自己是團體裡受到重視的成員，而不是個可以被替代的雇員。對於這些優秀的人才來說，這一點就足以讓他們選擇在SAS工作。
但是留住人才的流程不只是創造歸屬感而已，還必須建立一種對組織和組織的目標能夠全力以赴的感受，這種感受能夠吸引人、鼓舞人。但是，許多公司為了做到這一點而採用的描繪願景活動和企業價值卡片等作法，最後往往無法達到效果。人力資源專業人員的角色就是要讓資深經理人超越這類空洞、口號式的溝通方式，因為這種作法反而可能會造成員工置身事外地譏諷批評，而不是更加投入工作；人資專業人員也應該協助資深經理人為企業目標而努力。這種努力奉獻是基於一股強烈的信念，這股信念不只是用清晰的語言表達出來，也呈現在資深經理人日常的行動和決策之中。
麻薩諸塞州一家生物科技公司Genzyme的CEO特密爾（H. Termeer）定期和罹患該公司所研究的疾病的患者碰面。他希望感受到因這種疾病造成的痛苦和損失而產生的憤怒感，同時也很熱誠地提供治療的協助。而且他要讓員工也感染到這種熱誠。
資深經理人必須瞭解公司不只是一個經濟體，也是一個社會組織，透過這個社會組織，一群共同工作的人才能成就有意義的目標。唯有當經理人有這樣的體認，留住人才的流程才能成功。正如一名資深主管所說，在爭取人才的競爭中，組織從事的是「夢想的競爭」。
策略的核心
以資訊為基礎、知識密集、服務驅動的經濟時代來臨，迫使全球的企業進行大規模的變革，其中最大的變動莫過於必須重新定義他們和員工間的關係。過去二十五年來，企業在策略任務上的改變需要有新的競爭計畫來配合。在策略市場地位、稀有的組織資源和能力方面，競爭依然激烈，但是爭取人才的競爭改變了戰場的位置。現在的經理人不僅要爭取產品市場或技術能力，還要爭取人才的心和腦力。經理人在爭取到人才加入公司之後，還必須讓這些珍貴的人才在公司持續學習，並致力達成公司的目標。
麥肯錫公司的合夥人就是因為有了上述的體認，所以重新檢討他們沿用多時的企業宗旨——「提供極為優良的服務給客戶」。這些合夥人反覆辯論之後，認為商業界發生了這麼多重大變化，他們也必須重新思考公司的核心目標。現在，麥肯錫公司擁有雙重任務：協助客戶持續、且大幅改善績效；吸引、培養、鼓舞、留住傑出的人才。麥肯錫公司和其他同樣做出這樣改變的公司，在爭取傑出人才的心、腦力和夢想之際，發現了競爭策略這個名詞的新意義。
