華航位於南京東路十三層大樓的二樓大會議室內，正進行著今年度第一次的勞工安全衛生委員會。以往資方一派的官僚強勢作風趨緩，員工代表也能在會議桌上暢所欲言，沒有瑣碎、冗長的條文咒念，取而代之的，是勞資雙方針對職業傷害案例所提出的改善和解決方法。
華航去年營運績效及財務數字的蒸蒸日上是華航人漸展自信的關鍵所在。堪稱國內航空業大哥大的華航，客貨運市占率始終排行國內第一，不但去年營收以新台幣717.59億元破了四十一年來的新紀錄，呈現18.17％的成長外，今年首季營收也繳出新台幣172.3億元的亮麗表現，較去年同期成長11.3％，其中在客貨運的乘載率上呈現出76.1％和83.1％的超水準表現（見二九三頁表一），就連整體服務品質也在英國權威機構IRS的「2001年世界頭等艙調查」中名列第九，領先排行第十九的國內最大競爭對手－－長榮，其中尤以客艙組員的「服務效率」表現最突出，而「服務品質一致」「餐飲服務效率」及「服務熱誠殷勤」也居五名之內。
新管理階層戮力改造企業體
根據華航近十年的財務數字看來，1998年的大園空難將之前才從名古屋陰影走出來的努力付之一炬，以-1.08元的EPS創近十年來的低點。經過兩年，且不論營收的亮眼，光是1.31元的EPS及777萬元的平均每位員工生產力，就足以讓人跌破眼鏡。數字顯示，華航去年在EPS上的進步比1998年整整提高了2.39元，就連平均每位員工生產力也有著213萬元的成長。（見二九四頁表二）
新任董事長李雲寧、總經理宗才怡的入主是華航浴火重生的關鍵。在華航企業再造的過程中，李雲寧發揮機師出身的專長，徹底整頓航務機務，在去年繳出飛安零失事率的成績單；而總管華航內務的宗才怡帶來重視成本的觀念，不但砍了新台幣8億元的保費，全年單位成本也降低了5.4％，除此之外，她放下身段、不吝讚美的美式領導風格，也開始凝聚華航的向心力。
在兩人各司其職的相互合作下，引燃了華航大放光明的火苗。
一年來，李雲寧與宗才怡始終是國內眾家媒體競相追逐的焦點，除了宗才怡以身為外省第二代卻挺扁的特殊身分進駐華航外，最受矚目的還是「李宗配」的組合究竟會為這個歷史悠久、包袱沈重的航空界大哥大帶來什麼樣的競爭優勢？
1994年的名古屋空難，使華航的信譽與財務數字直落谷底，華航找了德國航空顧問團改善航務與機務，和香港顧問做形象設計，這次，換上梅花新衣的華航，呈現一番新氣象。無奈，命運乖舛的華航好似一直擺脫不了空難的緊箍咒，1998年又在大園摔了一跤，讓華航員工的信心徹底崩潰。
空難後的華航，組織文化有待調整。一位認識華航高階主管的學者發現，空難後不久，華航員工企業管理的概念低落，一味盲從口號管理，無法放開心胸接受新觀念，而且對於競爭不屑一顧，造成人員安逸、組織老舊。
改善飛安由溝通做起
一次次的空難，讓九年換了六位長官的民航局談「華航」色變，於是，整頓飛安成為歷任管理階層改革的開端，這一任當然也不例外。
站在改革飛安第一線的，是從華航機師出身（資歷二十三年）、在遠航做過八年飛安改革、有「飛安先生」之稱的李雲寧。他的到來，為前幾年因為幾次重大空難而蒙上陰影的華航注入了一劑強心針。嗜書如命、對新事物永遠充滿好奇的李雲寧是個網齡十年的老頑童，不但是國際飛安基金會（FSF）下Icarus組織二十五位管理院士中唯一的東方人，同時也是國內民航界所敬重的飛安專家之一，他的名言「飛安是一場永無止盡的馬拉松」，就連民航局局長張有恆都念茲在茲地朗朗上口。
擁有四十一年飛行經驗，兩萬一百小時飛行時數的飛行老將李雲寧，改革飛安的第一步就是重開已停開兩年的跨單位飛安會報，「大家應該聚在一起討論共同的議題，分享個人的經驗，讓別人犯的錯，不要發生在自己身上，」個兒不高、笑起來嘴巴抿成一條線、說起話來慈祥得如鄰家長輩的李雲寧指出，每個月兩次的飛安會報，李雲寧都親自帶頭主持，就連以財經專長進駐民航單位的宗才怡，也在飛安上下了很大的功夫。
除了一個月兩次的飛安會報，航務人員也必須將每天飛機的延誤情形、重複故障和修補的情況做好詳細的書面報告，直接送到董事長室，而且國際民航資歷完整的李雲寧也會隨時打電話抽查，掌握機械的修復進度，藉此督促航務人員加快腳步修復不影響飛行安全的小毛病，「小毛病常是釀成大問題的關鍵，」李雲寧分析。
這樣緊迫盯人的結果，去年整年度實施FOQA（飛航品質保固系統）的成果，讓飛航操作呈現穩定狀態，一般偵測率從10％降到5％、特殊偵測率從4％降到3％，這樣的高標準甚至已超過過國際標準15％至5％的國際標準。
標榜「沒有飛安，一切免談」的華航飛安改革首重推廣「全員飛安」的觀念，不但讓大家自動自發做飛安，也鼓勵飛行員免責報告。
以往飛行員犯錯，除了處罰別無他法，然而現在犯了錯，不是問飛行員為何犯錯，而是請他說明報告。一位資深機長以親身經歷現身說法，有一次在執勤時不小心碰撞到航道旁的草，循以往例就是自請處分，「沒想到總經理卻告訴我，因為誠實申報，又沒有釀成什麼大錯，不罰，我好感動，」這位不願透露姓名的機長，感激之情溢於言表。
不處罰是否代表飛安法令鬆綁呢？「其實現在比以前更嚴謹，只是方式不同，」華航飛安室主任葉又青認為，現在要求事件的透明化，以非處罰性的自動申報達成自己管理自己的終極目標，「要以他山之石為借鏡，不要讓錯誤重覆發生，」葉又青希望藉種種措施改善以往幾乎和空難畫上等號的華航飛安。
嚴格訓練為飛安把關
飛行員的訓練也是飛安改善的重點之一。一位自訓機師闡述，飛安出問題，大多會歸咎於訓練不落實，但華航的訓練把關真的很嚴格。由於過去華航機師或多或少存有上下期伙伴的從屬關係，「有訓練就通過」或「把民航機當戰鬥機開」的情況也就不勝枚舉，這也是空軍積習飽受批評的主因之一。
脫胎換骨後的華航，不但設立專門訓練中心，也將訓練與考核的制度分開，避免教練兼裁判的疏漏，更運用模擬機的replay設計，讓錯誤無所遁形。華航第一位飛波音747的原住民正駕駛邱駿紳強調，除了職前訓練外，華航也鼓勵飛行員參加在職訓練，提升飛行員的素質，不光如此，華航更致力改善以往空軍文化的個人主義，成為正副機師合作共事的企業文化。
「在訓練上的投資，我們永遠都不嫌多，因為這是最好的投資，」宗才怡說明，除了松山航訓處的自訓之外，華航現階段也在澳洲訓練機師，今年3月是第一批畢業生，「我們的機師非常優秀，甚至還有台大數學系的學生來報考。」
大刀闊斧整頓財務結構
拋開初期員工三天兩頭上華航內部、甚至交通部網站的攻詰，專業財經管理經理人出身的宗才怡決定以能力證明一切。
第一炮就是發揮專長砍保費、徹底執行成本控制，徹底整頓華航的財務結構。
兩次重大空難的不良紀錄，讓華航的保費一直居高不下，於是2000年7月才上任的宗才怡，8月下旬就親自領著飛安室主任、法保室主任飛到倫敦、巴黎洽談機隊再保費率，深諳財務專才的她，緊咬著名古屋保費尚未實際支付，保險公司反而賺得利息的財務觀點，再加上飛安改善增加談判籌碼，宗才怡初試啼聲即為華航去年省下約新台幣8億元的保險成本，對EPS有著0.35元的貢獻（華航去年EPS為1.31元）。群益證券研究部專業科長賴淑峰分析，雖然去年零失事的飛安紀錄已預料能降低保險金額，但宗才怡在談判桌上的勝利，的確為華航的營收帶來相當大的助益。
接著，宗才怡一連串的推動成本控制奏效，也為華航的財務帶來新契機。「一疊財務報表，我只要五分鐘就可以抓出重點，」宗才怡自信地表示，因此在新台幣匯率大跌、國際能源價格波動的情況下，她立即決定採用避險措施，未雨綢繆地為華航降低支出成本；另外，也將機隊縮減汰換成五種機型，減少了不同零件造成的無謂支出。在她的操刀下，砍了許多與政策不合的支出，成功地降低六個百分點的成本費用。
去年上任前才認識宗才怡的李雲寧形容，宗才怡不僅在財務上很專門，管理上也很敏銳，「她pick up很快，業務上的管理也能很快地進入情況，這是非常難能可貴的，」李雲寧讚賞地說。
以專業財務背景坐上航空公司總經理寶座，宗才怡恐怕是國內第一人，難得的是，她短短幾個月內的傑出表現立即獲得《Travel Agent》雜誌評選為旅遊業百大最有影響力的女性，就連復興航空新任總經理也來向她取經。同樣以財務背景進駐復興航空的總經理孫洪祥日前專程撥空向宗才怡請益時一再提及，「董事長要我向你多學習。」同業間對宗才怡的認同與肯定可見一斑。
一邊談著自己鍾愛蘭花和紅玫瑰，被記者拍照前，一邊又拿出化妝品猛補妝，縱使在會議桌上的殺戮不輸男兒漢，到底宗才怡還是一位不折不扣的女紅妝，「她不僅每天打扮美美的，也把工作做得美美的，」華航行銷副總經理周國興形容說。
不僅是財經背景的直接受益，宗才怡在管理上敏銳獨到的見解也為入主華航增色不少。授權，就是她帶人的圭臬。
「我的授權比以前的人強，一旦相信他的能力，我就授權，」宗才怡指出，如果希望員工好好地做事，就得將權利義務都放給他，缺一不可。人資處處長吳治富舉例，原本人資處都會為員工安排電腦課程，然而效率不彰，員工學習意願也不強，因此他自做主張每人發了一本指導課本，讓他們督促自己學習，沒想到宗才怡還頗為贊同，「我現在比較敢放膽去做，」吳治富說。
宗才怡不僅授權，只要是幹部的用心規劃，本著尊重專業的立場，她都會不計形象地完全配合。就像去年四十一歲華航的生日周年慶，當時宗才怡只提出「舉辦一個類似生日party」的構想後，就完全放手讓公關室全權負責，然而當公關室主任僅憑一句「總經理的賣點很好」勸說宗才怡到西門町發海報、上台跳踢踏舞時，她二話不說，馬上拋開總經理姿態，硬著頭皮上場秀一段，沒想到不但獵取到最多的鏡頭，也給了公關室同仁十足的面子，讓他們振奮不已。
縮減流程，強調速度
另外，宗才怡有感於組織龐大所造成的流程冗長，也一再強調速度感，要求各部門加快腳步。
首先就是省去繁雜的公文流程，徹底落實行政會報的決議事項，希望華航各個部門能在第一時間內動起來，不要讓一再受外界質疑的官僚作風影響推動改革的時效。有鑑於相同性質工作卻分別讓二至三個單位執掌，產生權責畫分不明，及沒有人願意負責的窘況，宗才怡也致力扁平組織，除了合併訓練中心與人資處外，也將安全衛生管理室併入飛行安全室、將電子商務業務納入客運處、將資管處併入行銷副總處，更將投資管理室改為直屬總經理。
今年元月宗才怡也藉著人事改組來進行組織改組，增進員工的應變能力，讓這部老舊的機器動起來。以往華航的人事升遷憑的是年資、經驗和人情，但宗才怡拔擢人看的是「才情」，當然也並非獨斷的一意孤行，確定人選之前，仍謹慎地徵詢各部門主管的意見，「我現在的標準比以前嚴，任何人來講都沒用，」她也認為，「大多數員工都非常同意，因為他們終於有機會了。」
儘管如此，宗才怡早上公布名單，下午就要員工搬離這樣即知即行、效率一等一的動作，雖然大刀破斧，卻難免引來員工的不滿情緒。
一位華航員工就表示，華航的積病已深，人事方面必須慢慢來，這樣快刀斬亂麻的方式，不但讓相關人員措手不及，業務也不能完全傳承交待清楚。
對預算一向緊縮管理的宗才怡，為因應世界潮流，不斥巨資地投注等同購買一架波音747的預算在企業e化上，第一步就是限期e化80％的公文。她指出，以前的急件公文都要趕下一班飛機跟著主管到世界各地開會，「現在我只要一部手提電腦就搞定，」宗才怡說。
除了內部e化，華航也領先同業組織了電子商務委員會，希望以e化的技術提升效率，不僅能在線上即時訂位購票，更創立機場旅客自動櫃台報到系統，提供顧客更有效率的服務。「除了配合新的科技技術外，華航的資訊環境建立很早，享有絕對優勢，這是領先國內其他航空公司之處，」周國興表示。
長期習慣處於安逸狀況下、有「小公務員」之稱的員工，面對宗才怡堅守原則、說一不二的美式管理作風，顯然並不是十分適應。總經理機要林育卉指出，剛開始員工的確對於宗才怡快速、有效的要求產生莫大壓力，因為從來沒有人這樣要求他們，但經過幾個月的相處，員工們也能試著將壓力化為助力。
不可否認的，華航的企業文化正漸由封閉守舊的官僚組織轉型為開放透明化的企業形態。「光財務數字就比以前透明，現在華航也比照其他公司，自動將資料傳給我們，」賴淑峰以前曾聽同事抱怨華航的種種官僚，「不過現在至少留言給華航，他們會主動回電。」
領導者也是超級業務員
談到2000年創新高的原因時，宗才怡謙虛地指出，「一方面是市場不錯，二方面是員工的努力，第三則是華航開始deep into the market（深耕市場）。」她提到，深入市場的第一步就是「welcome everybody（歡迎所有人）」。
為擺脫以往國人對華航空服員「都是家裡大小姐出身」的刻板印象，宗才怡以「顧客不一定永遠是對的，但大部分是對的」的口號訓勉所有空服員，徹底要求必須本著服務的信念，讓顧客都能夠享受到賓至如歸的感覺。
有一次，李雲寧從洛杉磯坐華航頭等艙回台北，得知一位旅客買不到頭等艙的機位，二話不說馬上讓出自己和夫人的頭等艙機位，坐到後頭的經濟艙，這樣的舉動讓一旁的台灣客人好不感動，還寫了一封信向李雲寧表示敬佩之意。那位與李雲寧坐同班飛機的台灣旅客在給李雲寧的信中指出，華航機長除了在機上報告專業的風速、高度或飛行航程，也會不定時地介紹目前飛行地的風土民情讓旅客增廣見聞，華航的體貼盡在不言中。
宗才怡也總是不停地幫華航做宣傳、招攬顧客，不但在各社交場合大力促銷華航，也拉了不少以前從來不坐華航的大企業家，「總經理本身就是華航的super sales（超級業務員），」吳治富讚賞地表示。
對於之前媒體大幅報導華航招考兩百位空姐，卻來了五千多個應考的盛況，華航產業公會理事長李昭平表示，事實上以往華航每次招考，報考人數都很多，只不過宗才怡善於利用媒體將華航推銷給社會大眾，「她有一顆年輕的心，積極想把華航活絡起來，能與社會產生互動。」
另一方面，縱使一般人認為宗才怡的入主是綠色執政進駐華航的開端，李昭平卻認為她身為國王人馬的背景可為華航打通與民進黨互通的管道，「說實話，由於現在新政府上台，如果華航不是她來，可能會更困難。」另一位資深員工也開玩笑地表示，以前李前總統都搭乘長榮進行外交訪問，說不定因為宗才怡的積極爭取，陳水扁又會坐回華航客機。
尚難斷言改革成功
相對於華航早期高層主管的官大權利大的心態，宗才怡放下身段，希望藉此拉近與員工間的距離，提高員工對公司的向心力。
宗才怡為了讓下情能夠順利上達，設立了「總經理信箱」，只要是內部員工都能e-mail或親自到她辦公室向她投訴，而每天工作長達十六小時的她也不忘提醒機要秘書，要盡量在緊湊的行程中空出時間給員工。「以前的高層不太傾聽基層員工的意見，這一點她做的很好，」產業工會常務理事葛作亮有感而發地表示。
聽聞空服員因為穿著高跟鞋導致職業傷害，宗才怡脫下鞋子親自試穿，選出最適合行走的高跟鞋高度；看到高雄分公司的員工整天處於老舊、悶熱的環境下工作，她握著他們的手，發自內心地告訴記者，「我是握在手頭，痛在心頭。」就是這一顆放下身段設身處地為員工著想的真心，每次到基層巡視的宗才怡總是造成人潮圍觀的轟動，「員工們都很喜歡她來，」時常隨她巡視的林育卉說道。
一位空服員回憶，有一回，宗才怡在曼谷開會，恰巧有一班華航班機從荷蘭飛到曼谷，於是，宗才怡一個個跟空服員微笑、握手，還不忘說聲「辛苦了」，這樣願意放下身段與基層打成一片，是之前任何一位總經理都無法媲美的，「總經理會讓人感覺很warm，我們強烈地體會到，她愛我們。」
宗才怡是否真的改造華航成功？時間還短，尚難論定。一向主張以震撼教育改造企業的學者，舉IBM在兩年內轉虧為盈的例子說明，組織改革要大換血，如果仍運用相同的人員做改革，組織很難在一年半載內大躍進。
不可諱言的，華航平均每位員工的生產力仍只有長榮航空的73％。賴淑峰指出，在去年華航與長榮兩家航空公司的毛利率評比上，長榮以19.69％小勝華航的15.77％，而且以員工生產力言之，長榮小老弟也以新台幣1069萬元勝過777萬元的華航老大哥，「既然華航在航點上占盡便宜，卻沒有掌握先機、趁勝追擊，表示華航的經營績效仍有待加強，」賴淑峰說。
華航非官非民的宿命，在去年第二次釋股案未果後，又投下了一顆變數炸彈，至今79.13％的股權仍掌握在航發會手上，而董事會中綠化成分又居多，政府的主控意味濃厚。立委劉文雄分析，從早期背負國家經貿問題至今，政府對於華航過度干預的心態未曾稍減。
劉文雄更進一步指出，據《全球航空運輸》雜誌報導，華航是國內唯一進入全球前二十五名的航空公司，而且華航自有營運資本充足，可媲美電子產業做長期投資，「只要航發會不做非技術性的干預，華航的成功將指日可待。」
不會在大陸市場缺席
「航空公司沒有隱憂，只有競爭，」周國興將航空公司與網路股比擬後說道，尤其波音公司預估，未來二十年內亞太市場將以6.7％的年平均成長，而台灣市場的成長速度更勝一籌。但面對台灣各企業一個勁往大陸朝聖的趨勢，航空公司自然不能在這場爭奪戰缺席。
身為華航眷屬的金鼎投信行銷企劃部副理李秀利分析，近五年的兩岸大三通是航空公司絕佳的機會，雖然華航投資中國航空貨運腳步有漸緩趨勢，但市占率居國內航空公司首位的華航似乎較長榮更具航權及利基航線的談判優勢，預期客貨運都將呈倍數成長。
除了兩岸直航後直接帶來的受惠空間，策略聯盟也是航空業未來必然的趨勢。退休生活盡是研讀古籍、打高爾夫球的前任董事長、也是人稱「蔣爸爸」的蔣洪彝，在數盡華航歷史後，前瞻性地指出，單打獨鬥的時代已經過去，未來航空業策略聯盟的經營將更富挑戰，不管是技術維修還是共用班號，利益共享、相互支援才是時勢所趨，各國航空公司皆此，華航當然也要看準苗頭、急起直追，在先前與新航聯盟後，再次尋求與其他同業或異業在安全、經濟、便利、舒適、效率五種形式上的合作。
相對於今年長榮財測的保守，華航今年的財測數字似乎顯得樂觀許多。李雲寧表示，航空公司是個高風險管理，也就是《哈佛企管評論》中所謂的不確定管理、一個多選項的未來，他進一步分析，由於今年的不確定因素太多，再加上兩岸直航與WTO的變數無法掌握，華航決定先審慎樂觀評估財務數字，藉以提振員工士氣，屆時再視實際狀況做調整。
