網際網路入口網站雅虎公司（Yahoo!）把他們網站上每一名訪客每一次按滑鼠點選的動作都記錄下來，如此每天便可累積高達四千億位元組的資料，相當於八十萬本書。直效行銷界的巨人芬格屋公司（Fingerhut）記錄了四百萬名不只一次向該公司購物的顧客名字，並且保存每一名顧客的資料，甚至有單一客戶的資料高達一千筆。該公司的資料儲存庫可以容納四兆五千萬位元組的資料。
如此豐富的客戶資料，是否可以運用其中一小部分來深入分析客戶的需求，或者提供創新的個人化服務？
答案是肯定的，但可能只有其中的一部分資料有用。許多企業忙著投資各種能夠追蹤客戶交易模式的科技。但是，當蒐集和追蹤交易模式進行得差不多之後，大多數企業擁有的客戶資料雖然增加了，對客戶的瞭解卻沒有提高太多。換句話說，他們的客戶資料也許增加了，但是他們並不真的瞭解客戶，或者並不瞭解如何吸引新的客戶上門。
我們訪談了二十四家在客戶知識管理方面做得很不錯的企業，包括哈雷機車公司（Harley-Davidson）、寶鹼公司（Procter & Gamble）和渥喬維亞銀行（Wachovia Bank），結果發現，若要更深入瞭解客戶，光靠交易資料是不夠的。許多受訪的高階主管表示，他們公司之所以成功，是因為他們把進行交易的那名顧客也納入考量，也就是要記錄顧客在購買產品或接受服務時有哪些行為。他們研究這項有關人的資料，所以更能瞭解、預測顧客的行為，而且也就不必那麼仰賴科技來蒐集、傳送、使用根據交易資料而獲得的知識。
這並不代表交易資料不重要。就是靠交易資料才能讓企業在瑪麗瓊斯上他們的網站時，在電腦螢幕上出現「妳好，瑪麗瓊斯」的字樣，同時也出現一組根據她的喜好而建議她購買的產品。但聰明的企業明白，他們不能只蒐集交易資料，這些資料必須轉化為有意義的資訊，而且必須是和現有客戶和潛在客戶有關的資訊。要做到這一點，首先就必須瞭解如何處理交易資料，才能提供真正需要的資訊。
要做到這一點，還必須混合採用交易資料和與人有關的資料，客戶知識管理方面的領導廠商表示，他們就是採用這種混合式策略所以能表現傑出。然而，混合採用這兩種策略，並不代表必須把這兩種資料整合在一起。即使是最成功的企業，似乎也不確定該如何整合這兩種資料，建立一個涵蓋一切、無所不包的客戶資料庫，他們甚至不確定是否該整合這兩種資料。
專家怎麼做
真正優秀的客戶知識管理經理並不怕面對這個問題。我們訪問了二十四家擁有豐富的客戶知識的企業。他們全都嘗試結合交易資料和與人有關的資料。他們採用的方法包羅萬象（主要取決於他們要用這些知識來做什麼），但是我們這次的訪談以及過去曾作過的訪談都顯示，一般而言，企業共同的作法有七種。（見一八四頁「領導企業的作法」）
集中焦點在最有價值的客戶。客戶知識管理方案需要花時間和精力，因此公司必須瞭解哪些客戶最值得投注這些成本。聯邦快遞公司（FedEx）、美西公司（US WEST）和一些銀行根據獲利性將客戶分類：消費愈多的客戶獲得愈多的服務。此外，公司該重視哪些客戶，是顯而易見的。寶鹼公司過去一直把大部分的精力放在消費者的研究上，到了1980年代，他們把重心轉為研究威名百貨公司（WalMart）和其他大型零售通路，因為這些零售通路日益集中化發展，實力大增。同樣的，微軟公司的資深高階主管拜訪各大企業，發現企業向微軟採購軟體的銷售額，將會遠高於個人購買軟體的銷售額，於是微軟開始重視企業資訊長（CIO）的需求。
區分目標的輕重緩急。如果企業能夠先定義好在客戶關係方面要達成哪些目標，並且根據企業策略來區分各項目標的輕重緩急，那麼行動方案才能達到最佳效果。（見一八六頁「達成顧客知識管理的目標」）成功的企業知道該專注經營哪些客戶，以及應該讓這些客戶採取哪些新的作法。例如，聯邦快遞推動一項客戶知識方案，目標是提高該公司在小型企業託運的市場占有率。不過，到小型企業取貨的成本很高。為了以符合成本效益的方式來服務新客戶，聯邦快遞決定要鼓勵小型企業自行把託運的貨物送到聯邦快遞的貨物集散點。釐清這些目標之後，就更容易明白該取得和分享有關小型企業客戶的哪些知識。聯邦快遞成功地說服這些客戶把他們託運的貨物送到集散點，因而提高了聯邦快遞在小型企業託運的市場占有率。
以最理想的知識組合為目標。我們訪談過的那些主管早已不再只採用單一方案來達成所有知識管理的目標。我們對於寶鹼公司作法的廣度和創意，印象特別深刻。寶鹼公司長久以來一直被外界視為全世界行銷做得最好的企業之一，他們分析交易資料，從中獲得有關消費者的知識，同時利用以人為中心的方法來瞭解零售商。
其中一項很有趣的方法就是，建立一個鉅細靡遺的「心靈地圖」，以掌握消費者內心對於各種不同產品的看法。他們和具有代表性的消費者廣泛而深入地討論，也聽取寶鹼公司行銷人員的想法，這些行銷人員在賣場裡跟著消費者，觀察他們說些什麼、不說些什麼，同時觀察他們的行為。寶鹼公司根據消費者的說法和行銷人員的觀察，來建立消費者的心靈地圖。寶鹼公司如此完整地描繪消費者的心靈地圖，因此只要研究少數具有代表性的消費者，就能夠很深入瞭解所有的顧客。寶鹼公司在評估產品時，同時採用心靈地圖和焦點團體（focus group）的作法，焦點團體是心靈地圖的延伸作法，參與的消費者較多，但處理的細節沒有心靈地圖那麼詳細。寶鹼公司也很仰賴銷售點所做的交易統計資料。最近，他們開始專注處理有關重要零售商的顯性（explicit）知識，他們把零售商也當做客戶，寶鹼公司鼓勵客戶服務小組裡服務同一家零售商的小組成員一起蒐集、分享有關零售商的重要資訊。有時候採用面對面的方式來分享知識；如果各小組分處不同地點，就透過知識儲存庫和討論資料庫來分享知識。
由於這些不同種類的客戶知識通常都會牽涉到不同種類的客戶，因此寶鹼公司並未把這些知識都整合在一起。不過，整體而言，寶鹼公司已經匯總整理了大量的客戶知識。
避免把所有資料都放在同一個資料庫裡。許多公司主張應該把所有資料整合成一個客戶資料儲存庫。也就是把全公司有關客戶的所有資料都放在一個實質整合或虛擬整合的單一資料庫裡。某個地區的銷售人員利用單一的整合資料庫，就可以得到某個客戶的所有資訊；客戶服務人員和客戶通電話時，只要按一下滑鼠，就可以找到這名客戶的所有資訊。
不過，根據我們接觸了七十多家公司的經驗，並訪談客戶管理做得很好的公司，結果發現完全整合的單一客戶知識管理資料庫似乎只是一個很吸引人的想法，但尚未成真。令人驚訝的是，雖然媒體報導都相當贊同這樣一個整合的資料庫，但大多數公司並不打算這麼做。不僅因為各種不同形式的資訊很難整合成一組文件，放在一個資料庫裡，也因為持續維護和建構這樣一個複雜的資料儲存庫恐怕會令人難以負荷。即使某一家公司成功地開發出一個完全整合的環境，離職員工還是有可能帶走公司精心整理的知識。因此，很少有公司願意把他們所有的客戶知識都放在一個很容易使用的電腦應用程式裡。
相反的，公司多半把客戶資料分散儲存在不同的系統和地點。問題是，大多數公司擁有不同類型的客戶，每一種客戶的需求都不一樣。如何才能有效地整合這些不同的知識，或者把這些知識綜合成一個規格統一的客戶檔案？顯然沒有人能夠提出令人滿意的答案；甚至大型企業都不太願意結合硬性知識（根據交易資料而來的知識）和軟性知識，整合成一個客戶知識資料庫。例如，戴爾電腦公司（Dell Computer）經常被譽為客戶關係管理方面的模範廠商，但他們也沒有把從網站上取得的客戶知識和從電話客戶服務中心取得的客戶知識整合在一起。
企業顯然必須蒐集各種不同類型的客戶資訊，而且也必須很瞭解各種不同類型的客戶。短期而言，企業應該盡量整合某一種類型的客戶資訊，例如，把所有客戶的交易資料集中放在一處。他們也應該讓每一個客戶都有一個識別號碼，好讓每一個人都能很容易找到某一個客戶的所有資料和知識。但就目前而言，最好的方法似乎還是採用混合式策略，同類型的資料放在同一個資料庫裡。
創意思考有關人的知識。我們訪談後發現，最令人驚訝的事，除了缺少整合性的資料之外，就是企業很渴望運用有關人的知識。事實上，這一點正是優勝劣敗的關鍵所在。管理有關人的知識，是所有管理議題中最棘手的，這就是目前企業界往往只根據交易資料來規畫解決方案的一部分原因。（見一八八頁「充分利用交易資料」）不過，我們觀察到企業界採用許多很有創意的解決方案來管理顯性知識（經過整理並建立文件檔案，且可以取得）和隱性知識（可以意會，無法言傳）。（見一九○頁「管理與客戶接觸時獲得的資料」）
顯性知識。諾斯純百貨公司（Nordstrom）的「私人接觸」計畫是一個很好的例子，很有創意管理有關人的顯性知識。該公司知道，人比電腦更能夠從顧客過去購買的衣物來推測他們現在的風格，因此設置了「私人接觸購物顧問」，也就是與顧客維持長期關係的時尚顧問。該公司對私人購物顧問的訓練項目涵蓋色彩的選擇、目前的流行時尚、根據顧客的喜好來搭配產品、品味、生活方式。私人購物顧問透過電話或面對面的交談，瞭解顧客的好惡、生活風格、購衣需求，並且把這些資訊都記錄下來。然後他們根據自己在時尚方面的專業知識為顧客做整體搭配，他們出售給顧客的是整體搭配，而不只是一件件的單品。私人購物顧問也可以查到顧客過去購物的紀錄，以便更深入瞭解顧客的品味，或者建議顧客購買一些衣物，以搭配之前購買的衣物。他們可以在顧客紀錄上添加註記，例如，註明稍後應再確認送去修改的衣服何時可以改好。
馬凱公司（McKay Envelopes）詳細記錄買主的好惡。富達投資公司（Fidelity Investments）要求銷售人員把拜訪客戶時獲得的訊息都記錄在一個資料庫裡。當某個客戶改由另外一名銷售人員負責時，這種作法特別有幫忙。
有時候，大部分的重要顧客資訊必須是隱性的。哈雷機車公司和戴姆勒克萊斯勒汽車公司（DaimlerChrysler）的吉普車部門都「瞭解」，他們必須先深入瞭解他們的顧客，才能夠改進產品，而且又要能符合他們的品牌形象。這兩家公司聘請行銷學的教授（而且在社會科學方面的背景也很強）來觀察、詮釋參加汽車展的消費者的行為，並且和公司的經理及行銷人員一起討論顧客的行為。這麼做是為了仔細觀察顧客，把這些觀察和印象轉化為顯性知識。這種人種誌學（ethnographic）的方法雖然比較能掌握顧客真正的態度和想法，但並不容易轉化為傳統的、質化而非量化的名詞和用語。
為了讓經理人有機會接觸顧客，這兩家公司實施多項計畫，舉辦汽車展和車主聚會，讓高階主管有機會和顧客親近。哈雷公司的高階主管定期騎乘哈雷機車橫越美國，拜訪客戶。他們不只從他們所拜訪的客戶那裡獲得許多資訊，同時也親身體驗長途騎哈雷機車的感覺。哈雷公司長期、密切注意有關顧客的隱性知識，結果似乎相當成功；該公司的產品供不應求，一大堆訂單等著交貨，實在令人羨慕。該公司的顧客忠誠度之高，是各行各業的佼佼者。
在奇異公司（General Electric）的家電部門，客戶服務人員觀察顧客如何使用（有時是錯誤使用）公司的產品，往往可以得到大量的隱性知識。為了把這些隱性知識傳達給應該擁有這些知識的員工，奇異的客服人員有系統地把拜訪顧客時得到的顧客意見記錄下來，提供給產品開發人員，由後者來分析這些資料。如此一來，工程師和研究人員都能夠感受到顧客的心聲和感覺，他們也定期接聽顧客打到客戶服務中心的電話。
從更寬廣的架構來看。大多數領導企業明白，顧客知識方案並非存在一個真空的環境裡。相反的，他們的成功取決於公司的各種職位和責任、企業文化和組織結構。
設置新的職位。許多公司設置新的職位或單位來管理有關顧客的知識。諾斯純百貨公司設置私人購物顧問。惠普公司在總公司設置一個「顧客資料總監」，以建立一個公用的顧客姓名及住址資料庫，各個不同的業務單位都能使用。加拿大的克萊利卡公司（Clarica）是一家大型保險公司，他們設立「顧客知識中心」，設計一些策略來管理取自不同來源的顧客知識。寶鹼公司正在試辦專職的資料編篡員，由他們把不同來源的顧客資料綜合起來，定期通知寶鹼公司的員工一些可能有用的資訊。
調整成以顧客為中心。許多領導廠商已經完成一項艱鉅的工作，把公司文化變得更以顧客為中心，我們相信，他們在顧客知識管理方面之所以成功，這一點非常重要。
惠普公司最近才推動這項轉變，從一個以產品類別為基礎的組織文化，例如「中型雷射印表機」，轉為以「全面顧客經驗」（full customer experience）為中心的文化，包括顧客支援、購買、產品升級、銷售、服務、採購零組件、維護。
現在惠普的產品開發工程師在構思產品時，思考的角度更寬廣。例如，研究結果顯示，如果印表機上出現「碳粉不足」的字樣時，如果也能夠顯示剩下的碳粉還可以列印幾頁，那麼客戶的滿意度就會更高。惠普的新產品將會增加這樣的功能，這在產品設計上需要加裝感應器，以預測碳粉還可以用多久。現在產品開發工程師更瞭解顧客需要這類的功能；他們明白，更動某一項設計也許不會提升產品的技術層次，但卻有助於維持產品的市場領導地位。
謹慎地調整組織。大多數領導廠商都已經重新調整與顧客相關的部門，和產品部門區隔開來。微軟公司是一個知名的例子（我們這次的研究並未訪談該公司的經理人），他們調整組織以便更突顯顧客的重要。另外一項最近進行的調查顯示，近50％的高階主管表示，他們公司在2002年之前就會依顧客的類型來調整組織，目前僅有18％的公司已經這麼做。
不過在調整組織時，公司不應該只著重在一種類型的顧客。如果只著重一種類型的顧客，就無法設計出可以廣泛應用的解決方案，供全公司使用。某一家銀行負責顧客知識方案的經理表示，他領導的小組設計出一種很有效的方法來管理有關他們單位那一類型顧客的知識，但其他小組服務的顧客種類和他們不同，所以不願意使用這套方法。「每一個人都認為他們的顧客是不一樣的，」他表示。
建立流程和工具。顯然企業需要流程和工具來進行顧客知識管理，但許多企業在選定一項管理策略之後就沒有動靜了，並未繼續下一步的規劃，可是規劃對執行是很重要的。領導廠商有計畫地管理顧客知識，視需要實施精心規劃的流程，並且創造一些工具。克萊福特食品公司（Kraft General Foods）之類重視行銷的公司規劃了流程和工具來管理顧客資料，並且把這些資料轉化為知識。他們運用「三步驟分類法」，首先針對某一個產品種類寫出概論，然後分析這些概論，從其中找出吸引新顧客的機會，最後設計一個計畫來負責處理那個種類的產品。這些步驟協助他們和零售商聯手在各個種類的產品市場上都占有一席之地。企業運用電腦自動化建立的模型和架構，很容易就能進行分析，並取得所需的資料。銷售人員得以迅速且有效率地取得、分析、應用有關顧客的知識。克萊福特公司一名高階主管相信，「我們這麼成功，是因為我們專注心力在真正非常關鍵的東西。」
克萊福特公司為了蒐集、詮釋、溝通各類型的顧客知識而精心設計了一項流程和做法，成果很好。銷售人員專注在交易資料中能夠促進銷售的部分，他們使用的資料還不到競爭對手進行類似交易分析時所需資料的20％，結果表現卻優於競爭對手。運用這些知識的分店比沒有運用這些知識的分店銷售額高出3％至4％。
如何著手
顯然並非所有公司都能像領導企業般擁有那麼多的資源來進行上述的一切工作，但其他公司還是可以向領導企業學習。（見一九四頁「和顧客接觸時，蒐集並分享資料」）對於努力想要進行顧客知識管理的公司而言，從以下幾方面著手也許是還不錯的起步：
●善用交易資料。持續強化蒐集和追蹤資料的技術，但要瞭解公司的業務目標，才能確認公司需要哪種交易資料。
●嘗試更以人為中心。每一家公司多少都和顧客或經銷商有一些直接的互動。要好好利用這些接觸的機會。雖然大多數公司並未把與顧客接觸時所獲得的知識整理並編纂記錄下來，但是經理人可以參考公司管理其他種類知識的方法來進行，例如產品知識、競爭情勢的情報、最佳措施等。第一步可以針對某些特定種類的顧客和對象，建立更好的顧客關係。
●不必擔心如何整合資料，但切記要把資料放在更寬廣的架構下來看。思考一下這些資料如何能配合達成顧客知識管理的目標？
最重要的是，不要貪圖簡單的方法。因為，沒有所謂的「一種」最好的作法，成功的公司都採用多種方法。無論如何都要記住，顧客不只是交易資料而已。公司若能瞭解這一點，並且都能據此採取行動，就能夠持續吸引新顧客和老顧客上門。
領導企業的作法
●把重點放在有價值的顧客上。在開始進行之前，先找出哪些顧客值得你花這麼多力氣和資源。
●訂定目標，並列出優先順序。檢視公司的商業策略，以及在顧客關係方面要達成哪些目標，根據這兩項來調整顧客知識管理的目標。
●將不同種類的資料做最佳的搭配組合。如果只使用交易資料，會比較容易，但還是要試著加上一些有關於人的資料，也就是和顧客談話時所得到的資訊。這兩種資料如何搭配組合，就要視你想達到什麼目標而定。
●不要把所有的資料都放在一個資料庫裡。因為種種原因，這麼做還不切實際。
●創意思考與人有關的資料。你必須打破傳統的作法。企業界運用許多技巧來蒐集與人有關的知識：舉辦顧客討論會；記錄顧客服務部門和顧客的通話；要求員工使用公司的產品，他們才能親身體會顧客對產品的意見。
●從更寬廣的架構來看。許多公司已經由以產品為中心的企業文化轉變為以顧客為中心，也就是強調全面的顧客經驗，從一開始的銷售，到維持顧客關係、擴大顧客關係。但不要過度強調某一種類型的顧客。你要制定的是能夠適用於全公司各個部門的顧客知識管理解決方案。
●建立流程和支援的工具。好好管理顧客知識行動方案，以創造成效。要明白你想達成什麼目標，然後訂計畫，並取得所需工具來創造你想達到的成效。
達成顧客知識管理的目標
每一種顧客知識管理的方法若要成功，首先公司必須很清楚地瞭解為何需要這些知識。我們的研究顯示，顧客知識管理做得很好的廠商有幾項共同的目標，達成每一項目標所採取的策略都有一點不同。
將顧客做分類區隔。檢視過去的購物行為。運用資料庫行銷的技巧，找出最可能買某些產品的顧客，最可能對某些促銷活動回應的顧客，或是忠誠度最低的顧客。
將顧客依重要性來區分。決定哪些顧客是你必須立即回應的，哪些顧客你可以不理會或慢點回應。美國世紀投資公司（American Century Investments）根據顧客投資的方式，把他們分為四種，如此便能知道哪些投資人最可能對該公司提出的投資建議有所回應。聯邦快遞和美西公司分析採取各項做法所花的成本，以便更瞭解服務不同類型顧客的成本支出。事實上，他們甚至計算每一名顧客能為公司帶來多少利潤。
瞭解你的顧客想知道些什麼。研究一些對你的顧客有用的知識。福利特雷點心公司（Frito-Lay）參與一項研究，比較零售商採用直接店面品牌（direct store-delivered brands，例如福利特雷就是）和倉儲品牌（warehoused brands）這兩種做法的投資報酬率。銷售人員有了這些關於顧客利潤貢獻度的知識，就能爭取到更多貨物上架的機會。
瞭解顧客使用網際網路的習慣。針對顧客特性提供促銷的資訊，根據顧客過去的購物紀錄等資料，提供他們一些優惠。若要衡量這麼做可以帶來多少好處，可以記錄顧客在某一個網站上點選了幾次，或者要求使用者在某個網站上登錄，以換取贈品。網路廣告公司DoubleClick擁有超過一百萬人的檔案資料，內容詳盡，足以針對特定對象提供專門為他們量身規劃的訊息。不過，我們研究的那些電子商務公司雖然都打算積極運用顧客交易資料，但多半都還未真正開始行動。正如網路旅行社Travelocity的總裁瓊斯（Terry Jones）所說，「事實上，大多數的網站比雜誌或信用卡公司知道的還少。」
培養顧客忠誠度。要記得，用好的服務品質來維持現有的顧客，比起從競爭對手那裡搶顧客、或者吸引新顧客，前者所花的成本低得多。英國航空公司（British Airways）分析顧客資料，想瞭解為何擔任企業高階主管的乘客在去程搭英航，但回程改搭另一家航空公司。英航寄給這些很有價值的乘客一封特別設計的信，標題是「我們有時見到你，有時見不到你」，並且提供他們特別優惠，鼓勵他們來回都搭乘英航。
創新現有的產品。觀察顧客如何使用你的產品和服務，運用這些知識不斷改進產品。惠普公司原本在設計雷射印表機HP Laser Jet V時，並不打算設計成攜帶型的產品，但最後還是加上了把手，因為他們觀察到30％的顧客習慣搬動他們的印表機。而且由於女性顧客常會搬動印表機，所以惠普公司設計的把手夠大，不會弄斷她們的指甲。
延伸產品或服務。網路零售商ShopLink.com提供食品雜貨和家居服務，他們分析顧客通常會上網購買哪些產品，然後根據這些資料來擴大他們的產品線，也許也可以提供製造商一些服務項目。在賣方充斥的市場上，一家公司若能提供具有附加價值、以知識為基礎的服務，就能脫穎而出。Travelocity.com對於購買機票到美國十座大型城市的顧客，都會提供一本《目的地導覽》雜誌，裡面有許多關於他們要去的城市的實用資訊。
交叉銷售使得業績更上一層樓。利用顧客知識來建立某一項業務的顧客關係，並延伸到另一項業務。全球規模最大的銀行都在進行改造，以提供完整的服務，從股票經紀業務、保險、到共同基金，一應俱全。亞馬遜公司根據向他們買書的顧客在過去採購時所顯示的喜好，引導他們購買其他種類的產品。
充分利用交易資料
雖然交易資料比接觸顧客時所獲得的資料還容易管理，但管理起來仍然不是很簡單。最大的問題是，如何才能只蒐集那些你需要的資料，而不會浪費時間和精力在其他無用的資訊上。大多數公司蒐集了太多的顧客資料，結果發現很難取得那些真正有助於達成顧客關係目標的資料。
建立關係。Clinique.com訪談顧客時，蒐集有關她們天生的髮色、和她們容易曬傷的程度等資料，好讓Clinique的美容顧問推薦適合她們的產品，並且定期透過電子郵件傳送一些特別優惠方案的資訊給她們。到目前為止，已有大約五十萬名使用者登記接收這些電子郵件。亞馬遜公司利用模式媒合軟體（pattern matching software），在消費者購買的產品之外，建議他們購買一些其他的產品，他們建議的額外項目，是根據購買同一項產品的其他顧客所購買的其他產品。曾經上過亞馬遜公司網站的顧客，再上他們網站時在首頁上看到的個人化招呼語（例如「哈囉，瑪莉瓊斯」），比起大多數顧客在住家附近的超市所受到的待遇，前者顯然更能認出你是誰。
金融機構最擅長用創新手法來運用交易資料，建立顧客關係。第一聯合銀行（First Union）是美國最大的銀行之一，他們最近建立了一個新的資料儲存庫。雖然這個儲存庫的容量大得驚人（27兆位元組），但它最主要的價值不在容量，而在行銷。第一聯合銀行不只蒐集這些資料，更加以分析，結果不僅強化了該銀行的直接行銷，同時也提高產品的交叉銷售（cross selling），更深入瞭解顧客，更迅速地回應顧客的需求，提高顧客忠誠度。該銀行也分析顧客的特性，釐清哪些顧客無法為他們帶來利潤，希望把這些顧客轉化為可以創造利潤的顧客。最後，第一聯合銀行的顧客關係經理分析顧客交易資料和顧客的一些基本資料，所以能夠立即因應有關顧客的各種「事件」（例如，提領大筆存款、存入大筆金額、購屋）。該銀行希望，結合這些不同資料所得到的資訊，每年可以創造1億美元的收入。
提供促銷的優惠措施。成功的企業根據顧客過去購物的紀錄或其他的個人化資料，選出促銷的對象，提供他們一些優惠措施。例如，日用品店收據背後常會印一張折價券，買花生醬可以送果醬。這也是直接郵件廣告商（direct mail advertisers）行之有年的作法。美國運通公司（American Express）的商品目錄共設計了四種不同的封面，每一個家庭收到的目錄，是最符合他們過去購物習慣的那一種封面。網路公司利用點選流量分析（click-stream analysis）來設計專門針對特定網友的動態網站廣告，把這項做法的功能發揮到極致。在這些例子中，從顧客資料到進行顧客服務的實際動作，整個過程完全自動化。
培養忠誠度。馬里奧連鎖旅館（Marriott）建立顧客忠誠度的方法是，集團旗下所有品牌的旅館全都能夠認出顧客，提供一樣的服務。例如，根據一名住宿旅客的電腦紀錄，麗池卡爾頓旅館（Ritz-Carlton）的櫃檯接待人員就能瞭解這名旅客在訂房時、或者過去在馬里奧集團旗下其他飯店住宿時曾表達過哪些特殊興趣或需求。在一名旅客抵達旅館數分鐘之內，服務人員就能查到有關這名旅客的個人資料，如此一來，這名旅客對旅館的服務品質就會留下好印象。同樣的，許多企業都已廣泛採用電話服務中心軟體，這類軟體根據許多不同來源的資料，將顧客和銷售、行銷、服務等各部門接觸的經驗，整合成一份紀錄。例如，位於聖荷西的Clarify公司的eFrontOffice軟體，以及PeopleSoft公司的Vantive軟體。
管理與客戶接觸時獲得的資料
有一則流傳很廣的笑話是這麼說的：有一個人看到一名醉漢在路燈附近找東西，於是問他在找什麼。那名醉漢回答，「我在找鑰匙。」
「你認為你的鑰匙掉在這附近？」這個人問。
「不是，我的鑰匙掉在遠遠的街那邊，但是這裡的光線比較亮，」醉漢回答。
若要在與顧客面對面接觸時蒐集資料，大多數公司就像上述那名醉漢一樣，寧可找一些顯而易見的資訊，例如交易資料，而不願意研究一下銷售和服務的報告，這類報告可能可以提供更深入的顧客資訊。
畢竟顧客是人，而不只是一疊疊的交易資料而已。因此，若要認真管理顧客知識，就不能只分析交易資料。諷刺的是，在目前這麼強調知識管理的時代，在各種形式的顧客知識中，與人最有關係的知識卻最不可能取得和分享，例如，顧客的意見、誰擁有採購決定權、客戶的新組織架構、或者顧客和銷售人員閒談的內容。即使是領導廠商也不易建立、匯總整理這種與人有關的知識。相反的，企業比較喜歡「在路燈附近找」那種很容易的作法，不費吹灰之力就可以把交易資料完整地記錄在資料儲存庫裡。
與人有關的知識的確不易處理。然而，有些公司並不怕解決這些比較無法用科技來解決的棘手問題，也就是產生、傳送、使用與人有關的資料等問題。
產生和蒐集資料。大多數在顧客知識管理方面表現優異的公司明白，產生和蒐集與人有關的知識需要時間，在工作上與顧客有接觸和互動的人員也會因此而增加一些額外的工作。例如，大通曼哈頓銀行（Chase Manhattan）希望提高中型企業市場的占有率和客戶利潤貢獻度（customer profitability）。他們為了針對這些客戶提供個別的服務，於是盡量蒐集每一家客戶的資訊，放在一個很容易使用的資料庫裡。經理人認為，這項計畫成功的關鍵因素之一就是，他們在蒐集客戶資訊時，並沒有妨礙到客戶專員的工作。相反的，這套系統從客戶專員以外的來源蒐集資訊，只要求客戶專員作修正，並補充一些其他來源無法取得的資料。到目前為止，這項計畫的重點在於瞭解中型企業客戶和該銀行的所有往來關係（以交易為基礎的知識）。但在這項知識完備之後，重點就可以轉為取得中型企業市場上，與人有關的顯性知識。這方面可能包括有關企業主的細節資料、他們向客戶專員表達的意見及這些客戶公司內部的重要議題等。
成功的公司在建立、蒐集與人有關的資料時，採用的策略就是拜託公司內部最優秀的人協助試辦這項計畫，這些人往往就是最可能從這項計畫中受益的人。寶鹼公司說服公司內部一個顧客服務小組，讓他們相信跟客戶合作的某項特殊產品包裝計畫能夠創造很大的利益。他們選中了一名急著提高銷售業績的品牌經理，他願意嘗試任何可能提高業績的作法。這名品牌經理提供資源支援這項計畫，結果很成功。只要有一個計畫實驗成功了，其他部門往往就會跟進。
產生知識真正的挑戰在於，如何讓顧客願意配合。聰明的經理人在詢問顧客想要什麼之前，會先做準備。寶鹼公司一名經理人說，「我不會直接問經銷商他們的需求為何，我會先研究購物者的行為，找出哪些作法對經銷商有用，然後請經銷商一起來討論這份研究報告。這麼做可以為客戶增加附加價值，並建立可信度和信任感。」
的確，這種作法正是一本談銷售技巧的暢銷書所強調的。該書的作者認為，以知識為基礎的銷售方式，和傳統作法的拜訪客戶大不相同，而且遠勝過傳統的作法，採取傳統作法的銷售人員對於顧客的需求和購買的可能性一點概念也沒有。
3M公司的通訊系統部門到客戶在各地的據點舉辦自助餐會，以觀察客戶如何使用3M的產品，也讓客戶看看他們目前尚未使用的3M產品。3M發現這麼做所獲得的深入知識，有助於開發其他的公司和客戶，也能夠讓客戶瞭解3M的各項產品和服務。這樣的自助餐會也讓3M瞭解，同一家客戶在不同地點（地區、國家）使用同樣產品時，對於產品的滿意程度有哪些差異。
傳送資料。需要顧客知識的各個部門和單位，都應該能夠取得所需的知識，才能發揮作用。知識管理的傳統作法會有幫助，例如設立電腦的知識資料庫，因為這樣可以方便傳送知識。現代科技很容易把與人有關的、以人際互動為基礎的顯性顧客知識，傳送給需要這些知識的每一個人，例如網際網路、電子郵件、Lotus Notes軟體，以及針對特定目標的銷售和服務系統。
但是傳送知識不只是如何把知識傳出去，還牽涉到傳送什麼知識、傳送多少知識。有好幾家公司規定只有與顧客接觸的人員才能取得這些資訊和知識。有一家公司事先將員工分類，設定每一類員工的重要性，然後根據員工的重要性，利用一些軟體來過濾、篩選各類員工能取得哪些知識。這些篩選軟體選擇相關的內容，把適合的部分傳送給適合的人。還有一家公司規定每一種類型的資訊適合用哪一種傳送的方法（例如，電子郵件、語音留言）。
透過人來傳送知識也很重要。作法可以是很直接的，乾脆讓負責同一個客戶的人員在同一個地點工作，讓他們直接交換知識。寶鹼公司負責威名百貨公司的小組有數十名成員，他們全都在同一間辦公室上班。在同一個地點上班，不但能加速知識的傳遞，也讓每個人都很難隱藏有關顧客的重要資訊，或者其他類似的權力遊戲。
有些公司的經理人真的不知道他們可以從其他經理人那裡得到一些顧客資訊，或者是不知道哪些同事可能對什麼事有興趣。百事公司解決這個問題的方法就是舉辦「百事學習論壇」，會中由資深經理人報告一些有趣而深入的顧客知識，否則在繁忙的日常工作中，這些議題往往無法獲得應有的重視。討論的主題可以是顧客生活習慣上的微妙變化，以及顧客對鹹味點心的反應和預期的不同。
運用知識。在管理與人有關的、以人際互動為基礎的知識時，最重要的也許是運用這些知識來創造一些不同於以往的作法。就這一點而言，科技幫不上什麼忙，因為一旦牽涉到運用，幾乎就只能靠組織和管理的力量。例如，如果根據顧客知識，產品設計必須做大幅度的更動，那麼阻礙應用那項知識（也就是阻礙採取新設計）的因素就是拒絕或延遲傾聽這項建議，或者根本聽不進去。科技無法解決這類問題。
不幸的是，針對這個問題，並沒有最佳解決方法。讓顧客和內部員工都能取得顧客資料，這個想法不錯，但應該怎麼做卻受到太多無法預測的因素影響。顧客常說他們想要某樣東西，其實他們真正想要的是另一樣東西，或者他們只是把兩者弄混了。經理人必須判斷何時應該認真處理某部分的顧客知識，何時則不必在乎，或者要找更多證據來證明這些資訊是可信的。常常發生的狀況是，有些產品、服務和商業模式一開始的反應並不好，但公司持續推動，結果卻大為成功。
一個很成功的例子是Owens & Minor，這是一家醫療保健產品的經銷商。該公司分析交易資料後指出，顧客若改變購買模式或變更購買的商家，就可以節省一些經費。該公司簽了至少一個大規模的長期合約，他們告訴一家連鎖醫院，改變採購模式可以節省1億美元以上的經費。從此他們讓顧客透過網際網路，直接使用他們公司有關顧客採購的資料。
在運用與人有關的資料方面，有一些常見的的陷阱。其中一項是忽視負面的顧客意見。根據最近一項有關科技產業的研究，在面對顧客的負面意見時，企業的反應都是指稱那個顧客並非「主流顧客」。但有好幾個例子都顯示，這類顧客其實是引領市場風騷、站在時代尖端的廠商。當他們採用一項新科技時，供應舊產品的廠商的市場占有率就大幅萎縮。
另外一項陷阱是，只專注在一、兩項改變，而忽略更廣泛的變化。例如，IBM根據客戶的意見，非常有系統地記錄該公司大型主機系統必須進行哪些改變，並訂定優先順序，持續監督進度。但是當顧客轉而採用一種全然不同的產品──個人電腦時，這套作法毫無助益。
和顧客接觸時，蒐集並分享資料
管理與人有關的資料有許多方法，這些方法都有一些相通之處：
●為每一個顧客設定一個專用的識別代碼。如果無法確定大家談的都是同一名顧客，就很難蒐集、分享關於這名顧客的知識。
●指定公司內部一名優秀人員來負責。蒐集這類資料很花時間和精力。判斷一下這些資料對誰最有用，讓這個人或這個團隊參與試辦這項計畫。
●事前準備功夫要做好。進行這項計畫時，你必須花更多時間和顧客談話，所以在開始推動計畫之前，必須先瞭解你的目標顧客重視的是什麼。
●不要塞給每個人一大堆無用的知識。利用有篩選功能的軟體來限制每個人可以查詢和傳送的知識，只處理員工覺得有用的知識。
●一開始不要弄得太複雜。先從在同一間辦公室上班、負責同樣客戶的員工開始實施。他們每天接觸，比較容易分享有關他們共同客戶的重要資訊。
